雷区-企业不得不面对的危机公关
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雷区-企业不得不面对的危机公关
一章〓现代企业的危机公关概述
公共关系是为企业创造最有利运作环境的一门科学，除了评估相关人士的 态度外，它还必须透过良好政策与有效沟通赢得大众的了解和支持，简而言之，公共关系就 是经营企业形象的一门科学。
——美国公关大师海伍德
据中国国际公共关系协会2003年度行业调查显示，2003年中国大陆公关专业服务市场（不包 括港澳台地区）继续保持快速增长，对北京、上海、广州（含深圳）、成都（含重庆）4 个 地区市场的抽样统计，整个行业专业服务年营业总额估计达到33亿元人民币，比2002年的25 亿元人民币增加了约8亿元人民币。
调查显示，北京、上海、广州、成都四市场五城市的公关顾问类公司数量超过600家（含分 支机构）；据推测，全国专业公司总数超过1，500家，从业人员超过15，000；北京、上 海 、广州、成都四大专业服务市场占全国市场份额的80％。北京市场仍保持主导地位（占全国 市场的40％），上海市场得到不断加强，成都市场作为新兴市场脱颖而出。专业公关公司在 为企业树立形象、营销策划、危机处理等方面发挥着特有的作用。
中国加入世贸组织后，加快了与国际接轨的步伐，中国政治经济体制的不断健全，外商投资 环境的不断改善，为公关咨询业进一步发展提供了保障。在入世后的5年中，外国医药、汽 车、金融保险、农产品将会冲击中国市场。中国的家电、纺织品也将扩大出口，迎接新的条 款及反倾销的抵制。在这充满机遇与挑战的时期，中国企业要发展自己，就要走在各行业的 前面，要熟知WTO的法律条文，要懂国际商务规则，要吃透行业法规，要了解各国社会、经 济和文化。
公共关系作为一个重要的营销工具，企业不仅要建设性地与它的顾客、供应者和经销商 建立关系，而且也要与大量的感兴趣的公众建立关系。《市场营销管理》（菲利普•科特 勒亚洲版）对公众的定义如下：
公众（public）是任何一组群体，它对公司达到其目标的能力具有实际的或 潜在的兴趣 或影响力。公共关系（public relations， PR）包括设计用来推广或保护 一个公司形象或个别产品的各种计划。
公众有促进或阻碍公司达到其目标的能力。一个聪明的公司采用具体的步骤来管理与它 有关的关键公众的关系。大多数公司有一个公共关系部管理他们的关系。公关部门监视组织 的种种公众，发布信息和传播，以建立良好信誉。当负面的公共宣传发生时，公关部门要充 当调解者。工作出色的公关部门应花费时间向管理当局提出咨询意见，建议采用积极方案并 消除有问题的活动，从而在第一时间就不让负面公关宣传出现。
公关部门负责开展下述5项活动，并非每项活动都支持营销目标：
〓与新闻界的关系：用最正面的形式展示关于本组织的新闻和信息。
〓产品公关宣传：为某些特定产品做宣传的各种努力。
〓公司信息传播：通过内部和外部信息传播来促进对本机构的了解。
〓游说：与立法者和政府官员打交道，以促进立法或规定。
〓咨询：就公众事件问题、公司地位和公司形象向管理层提出建议（如在公众确 认产品不稳定并出了产品灾祸时提出建议书）。
许多公司设有处理营销关系的专门机构（marketing publicrelations，MP R），直接帮 助公司进行企业、产品推广以及塑造形象。因此，如同融资公关和社团公关那样，营销公关 也将服务于一个特定的主顾，即营销部门。
营销公关以前被称作公众宣传（publicity），公众宣传的任务被认为是在 各种印刷品 和广播媒体上获得不付费(相对付费)的报道，以促销或“赞美”某个产品、某个地 方或某个人。而营销公关的内容远远超过了单纯的公众宣传并完成以下任务：
〓协助开发新产品
〓协助成熟产品的再定位
〓建立对某一产品种类的兴趣
〓影响特定的人群
〓保护已出现公众问题的产品
〓建立有利于表现产品特点的公司形象
〓克服广告宣传中基础设施的不足
〓冲破广告限制
相对于营销意义上的“公关关系”而言，企业最需要的其实是“危机公关”。因为在市场中 激烈竞争的企业，天生就是在危机中生存着。消费者、供应商、竞争对象、内部员工，各种 错综复杂的关系都有可能把企业置于一个危险的境地，于是重大生产事故、劳资纠纷、信誉 危机等等成为每一个成熟的企业不得不每天认真对待的问题。据美国危机管理学会 （The Ins titute for Crisis Management ）2000年调查，美国最容易发生危机的行业，依次为医疗 、 软件业（侵权或产品质量）、制药业、通讯业、银行业、废弃物处理业、证券商品期货经纪 商、保险业以及航空业等。
经过二十多年市场经济的发展，中国的市场已经进入纷争的局面。而中国加入WTO后，企业 也 随即融入复杂多变的国际形势，竞争环境更趋复杂。在此环境下，一些媒体的误导、过分的 夸大、无中生有的挑动、谣言的传布、小道消息的流行、敌对势力的恶意攻击、非理性的推 断、片面利益的刻意追逐、社会心理的随意放大等，都对企业造成不可估量的影响。一个个 知名品牌的泯灭，以及一个个新品牌的诞生，无不传达着每一个企业都生存在危机之中。
解决企业危机，就要进行危机管理。危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危 机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的目的。危机 管理具有危机监测、危机预控、危机处理计划、危机决策和危机处理5个具体职能。事实上 ，危机管理的基本目标是避免、减少危机的危害，其最高追求则是将危机转化为商机。所以 ，危机管理除了在危机爆发后所采取的一系列应急措施外，应该将危机管理的重点前移，也 即在危机潜在期做好各种预警、防范，以及危机持续和解决后的恢复和重建。
良好的公共关系可以有效地帮助企业塑造形象、建立品牌、拓展市场并建立起良好的人际 关系，增强企业的凝聚力。现代市场竞争不仅仅是商品的质量竞争、技术竞争、价格竞争、 服务竞争，还包括知名度的竞争、信誉的竞争、形象的竞争。公共关系作为一种形象竞争的 手段，能够加强企业的整体竞争能力，提高企业及其品牌的知名度、美誉度，促进经济效益 和社会效益的同步发展。企业形象关系到企业的生存和发展，有了良好的形象，企业能够迅 速赢得与消费者惊醒沟通的机会，进而获得他们的信赖和认可。在变幻莫测的竞争中，良 好 的形象可以使企业从容应战、摆脱困境；相反，形象低劣的企业在市场中几乎寸步难行。 事 实上，一些跨国公司经营成功，不仅仅取决于其雄厚的实力后盾，良好的企业形象以及井然 有序的危机处理程序也都起着至关重要的作用。
随着社会传播网络的日益健全和企业经营、市场的扩大化，任何企业都无法避免随时可 能发生的危机事件。但综观国内企业，重视危机公关的微乎其微，在危机公关方面处理得 当 的更是少而又少。大多数是在危机发生时，才临阵磨枪而已，这方面的例证不胜枚举。三株 公司，因为8瓶口服液喝死一老汉消息的人为炒作，缺乏有效控制而一蹶不振；爱多公司， 因为内部资金短缺的消息曝光致使商业信誉下降引发危机等。深思这些危机产生的根源，企 业的自身管理是一个方面，但更为引人注意的是这些企业都缺少足够的危机管理意识和正确 的危机公关措施。根据《南方周末》披露，爱多财政危机爆发后，面对社会各界的质疑，他 们不知道到底是怎么一回事，不知道自己该为企业做些什么，因为从来没有人告诉外界事件 真相和解决措施。他们在危机公关方面是失败者，没能够有效维护企业形象，相反地使企业 处于不利的公众舆论环境中，恶化了企业的生存环境。众所周知，在高度市场化的今天，企 业的生存和发展很大程度上依赖于它所面临的环境，以及企业与这种环境之间的良好的公共 关系，任何来自企业外部的不利因素，如果任其恶化，就随时有可能置企业于死地。企业如 何面对不利因素、科学有效地建立和维护良好的公共关系，已经成为一项生死攸关的经营课 题。
针对危机公关，斯蒂文•芬克在1986年提出了四段论模式。第一个阶段是危机潜在 期（prod romal crisis stage）。这个阶段是危机处理最容易的时期，但是却最不易为人所知。第二 个阶段叫作突发期（acute crisis stage）。这是四个阶段中时间最短、感 觉最长的阶 段，而且它对人们的心理造成最严重的冲击。此阶段的特征是事件的急速发展和严峻态势的 出现。第三个阶段叫作危机恢复期（或叫后遗症期，chronic crisis stage）。这是四个阶段 中时间较长的一个阶段，但是如果危机管理得力，将会大大缩短这一时间。此阶段主要是纠 正危机突发期造成的损害。第四个阶段是危机解决期（crisis resolution stage）。此 时，企业从危机影响中完全解脱出来，但是仍要保持高度警惕，因为危机仍会死灰复燃。
危机公关处理得当与否，对于维护良好的企业形象至关重要，关系到企业能否在激烈的市场 竞争中生存、发展、壮大。因此，企业在处理可能影响到新闻媒体、社会大众、消费大众等 改变企业形象评估的事情时，一定要站在公共关系大局的角度来衡量得失，决不能以一时的 利益来衡量，而应优先考虑消费者的利益得失以及这个问题对于公共关系的重要性，以积极 的态度去赢得时间，以正确的措施去赢得顾客，创造妥善处理危机的良好氛围，积极主动还 表现为维护消费者利益、主动弥补顾客的实际利益和心理利益，并建立起关心和维护消费者 权益的积极形象，重塑消费者对企业的信心。
危机公关如何产生？企业如何面对危机公关？危机公关如何预防？如何处理危机公关？如何 将危机转为商机？……这一系列的问题将在后面的章节进行回答。
第二章〓企业危机公关源自何处
第二章〓企业危机公关源自何处
孙子兵法云：知己知彼，百战不殆。就企业危机公关而言也是如此，有些危机是可 以预测的 ，有些危机却无法预知，所以确切地讲，我们并不能有效地指出危机是如何产生的。不同的 危机，其产生的原因也各不相同，为此我们将危机进行分类，通过分类的方法来定义危 机公关，并且为企业预防危机公关提供借鉴。
大体上我们可以将危机公关划分为12类：文化风俗与消费者习惯、领导危机、劳资纠纷 、员工跳槽、假冒伪劣、产品问题、财务丑闻、客户纠纷、恶性竞争、政治牵连、环境污 染及社会危机。
就中国的市场而言，一如19世纪美国经济崛起时遇到的问题一样，中国的企业到了二次创业 的阶段，而危机也在这一过程中日益凸显，如何解决企业危机问题已经到刻不容缓的地步了 。
文化风俗与消费者习惯
有两家鞋厂的业务员同时到一个小岛上做市场调查，发现小岛上的居民终年光脚，没有穿鞋 的习惯。一个业务员回去报告说，岛民们都不穿鞋，小岛没有鞋子的市场。另一个业务员则 兴奋地报告说，岛民们都没鞋穿，发现了一个巨大的市场。
这是一个不完整的营销故事，它没有结局。比如，穆斯林妇女的头巾目前不可能销往全世界 ，和尚不会买梳子……事实上这样的营销就是危机四伏，作为高级营销人士而言，在危机中 可以寻求到巨大商机。
然而，文化风俗和消费习惯是非常难以改变的，德国人每日都喝新鲜啤酒，中国人不喜欢喝 隔夜茶，所以瓶装啤酒不会在德国超过新鲜啤酒，而茶饮料也不会取代中国人沏茶招待客人 的传统。
可见，产品与消费习惯之间的冲突是危机来源的根本所在。
案例：
三四十年代，速溶咖啡刚刚面世时，雀巢在工艺上的突破给传统喝咖啡的方式带来了革命， 速溶咖啡与传统咖啡相比的便利性，却与当时的社会环境不相符。三四十年代是一个男尊女 卑、妇女缺乏自信的时代，相夫教子是妇女生活的要务，女性很少外出工作。“买速溶图方 便”这就导致了与许多家庭妇女的购买心理相悖，因为女性消费者认为购买速溶咖啡给人不 够贤惠的感觉，这可不是男人期望的妻子形象。在这样的环境之下，速溶咖啡的销售前景堪 忧。
后来，随着时代进步，妇女解放，步入社会的女性日益增多，速溶咖啡这种既方便又能保持 原味的优势终于大放光彩，速溶咖啡的优势终于被消费者认识，销售稳步上升。
1980年代，雀巢在中国推出速溶咖啡的时候，面对中国人传统的喝茶的习惯，雀巢首先 做的是培养中国人喝咖啡的习惯。雀巢用广告等多种手段，着意来宣传喝咖啡是一种时尚 潮流，成功地吸引了一群年轻人对茶“背叛”之后选择了咖啡。品尝雀巢咖啡，代表的是体 验 一种渐渐流行开来的西方文化。“味道好极了”广告运动持续了很多年，尽管其间广告片的 创 意翻新有过很多次，但口号一直未变。直到今日，说起“味道好极了”，人们就会想到雀巢 咖啡。
一个企业的产品贸然进入一个市场，却发现这个市场中的人们根本没有这样的消费习惯，或 者消费习惯很难培养的时候，危机也就产生了。
这是因为这种文化的差异导致了价值观的不同，必然招来消费者的“抵制”。在一个美国人 眼 中，他们会认为同样是一个小汽车，宽大一点的总比小气的好，所以“小家子气”的日本车 登 陆美国市场时，没有人认为这种车会有市场。不过，1970年代的“石油危机”给 日本车带来了商机，日本车凭借着经济实用的优势，逐渐在美国站稳了脚跟。
在中国市场上，这样的例子也比比皆是。近几年风风火火的补钙产品，让许多企业赚足了大 把大把的银子，中国的老百姓以前知道要补钙吗？不知道。这就是把鞋子卖给了不穿鞋的人 ，当然这是建立在十几、几十亿的市场教育费用之上。
然而，市场是残酷的，光脚的人并不一定会穿鞋。比如市场上的男士营养液、护肝醒酒产品 、降血脂产品都没有形成强势，理论上讲血脂高比不穿鞋更危险，但消费者就是不愿意认为 自己的血脂高，也不愿意花钱买降脂产品——这就是不可理喻的消费习惯。
领导危机
作为一个企业而言，其产品在市场上存在一个生命周期：投入期、成长期、成熟期、衰退期 ，对于企业本身而言也就存在相应的生命周期，也就是说统领这个企业的领导也存在着一个 生命周期。
无论是什么企业，它的领袖带领企业在市场的角逐中成长，继而成熟，随之而来的便是一个 衰退的过程。企业发展到一定程度，领导人个人的能力出现不适应时，就需要推陈出新，吐 故纳新，企业需要觅寻一个接班人。正是这个交替的过程，如果处理不好，企业就会出现混 乱，影响企业走出困境获得再一次的发展，危机也就在这个时候光临企业。
案例：
赫赫有名的王安电脑公司，鼎盛时期年收入达30亿美元，在美国《幸福》杂志所排列的 全 球500家大企业中名列第146位，在世界各地雇用了3.15万名员工，王安则以20亿美元的个 人财富跻身美国十大富豪之列。
在选择接班人的问题上，王安寄希望于长子王菲德能子承父业。可王菲德经营能力有限，又 刚愎自用，并不适合领导公司。但王安却不顾他人劝告，仍让王菲德出任公司总裁，公司决 策层一时哗然，曾跟随王安二十多年的业务骨干纷纷辞职，很多董事规劝无效后，也挂职而 去。1989年8月，股东联名控告王安父子营私舞弊，万般无奈，王安撤掉了王菲德，但 公司已元气大伤，逐步走向衰败。
世界上优秀的公司都非常注重接班人的问题，交接班不仅仅看成是领导人个人的更替，而且 是公司治理结构的重要组成之一，是机制和制度体系的设计问题。为了避免危机的产生，需 要制订一套有效的“接班人计划”和“领导力的培养”计划。通过制度化的体系实现接班人 的产生、选拔、培养、更替，在产生领袖人物的同时，产生一个全新的团队。
案例：
2001年7月31日，喜爱游泳的青岛啤酒掌门人彭作义，在青岛海滨游泳时突发心脏病 不幸去世，终年56岁。作为总经理彭作义在青啤出现很大困难的时候接手的这家企业，而 且正是在他的运筹帷幄、指挥调度之下，青啤不仅渡过难关、重夺中国啤酒行业头把交椅， 更掀起了一场旷日持久、波澜壮阔的兼并风暴，使中国啤酒行业的格局与内涵发生了深刻的 变化。彭作义的去世不管是对青岛啤酒，还是对中国啤酒业来说，都是一个意外。彭作义的 突然辞世，留给人们最大的悬疑就是“没有彭作义的青啤向何处去”？
彭作义担任青啤总经理的5年时间，有4年是在兼并、扩张中度过的，如今，已有大小41家 同行纳入青啤麾下。青啤的快速扩张带来了一些后遗症，比如管理、运营成本的增加，债务 的增加，后继资金的不足等。青啤对兼并企业的消化、整合正是彭作义即将要做的主要工作 ，这个工作是青啤整个扩张战略中最困难、最繁重、最容易出问题的，是成败的关键。正是 在这样一个关键时期，彭作义的去世加大了青啤消化、整合兼并企业的难度和风险。
然而青啤董事会在短短时间内便确定了青岛市政府推荐的总经理人选——金志国，青啤对领 导 人危机的反应能力来自其人力资源的充足储备，青啤集团一共有5个总经理助理，还有6个 副总经理。
在选拔接班人的时候通常会遇到一个难题：任人唯亲与任人唯贤之间抉择的难题。前者解决 忠诚与可靠的问题，关系企业的生存；后者解决能力，关系企业的未来。对于高层接班人能 力是一方面，但不可靠不忠诚也不行，对于企业的决策者而言，需要从中找到一个平衡点， 即要保证忠诚可靠，又要保证能力。对高层领导人不能完全否定任人唯亲，亲不一定指血缘 ，还指对文化的认同和秉承，对企业的忠诚度。选拔领导人要以德为先，首先要保证企业领 导人不背离企业的文化和精神，然后才是能力的选拔。
企业接班人的问题不单是老板把接力棒交给接班人，他还要完成文化的对接，团队的对接， 组织变革和制度变迁的对接，完成这些后才能说他真正完成了交接班。
联想CEO柳传志通过人治的方式将联想的主营业务交给了杨元庆，但是柳传志并没有完成 文化的完全交接，导致了联想在多元化路上的一些挫折，乃至互联网上出现《联想的冬天》 、《联想的精神病》等评论。相反，李东升使TCL完成了产权革命，何享健领导美的完成MBO 产权收购，这种在完成产权革命的基础上把企业交给接班人，对企业的贡献则非常之大。海 尔的张瑞敏目前还没有从根本上解决这个问题，张瑞敏个人有奉献精神，但不能保证海尔未 来的接班人也有这样的苦行僧似的奉献精神。没有张瑞敏的海尔可能比没有柳传志的联想更 为可怕，问题在于张瑞敏是否能将海尔顺利交接。倪润峰重出江湖，试图解决长虹的可持续 发展问题，如果他能够领导长虹完成产权革命后再交接班，那他对长虹的贡献将是巨大的， 他也将成为一位真正意义上的伟大的企业家。
未来几年，中国企业将进入领导人交替的阶段。中国企业在呼唤未来商业领袖的同时又面临 领导人的继任危机。
柳传志在赛马中相马，给中高层表现的机会，通过实践考察其能力，在合适的时机最后确定 。这与GE相似，但又不完全是GE的模式。GE选了三个人，最后挑了一个人，结果其他两个人 离开了GE；而柳传志选接班人的方式既学GE，又具中国特色，他下不了决心从两个之中选一 个，淘汰一个，于是只好分拆了企业，给了两个接班人两条路。联想的领导人接替反映了一 种中国特色的模式，在理性和人性中去抉择时选择的是人性。
当然，柳传志完成交接之后并非对联想不闻不问，很多关键的时刻，柳传志都为联想指明方 向，这与当年科龙的情形十分相似。1998年12月1日，66岁的潘宁宣布辞去科龙集 团总裁的职务。几年后，潘宁又正式从董事长的职位上退休，接任者是与其共事15年、年 龄比他小17岁的王国端。据王国端介绍，潘宁仍是科龙公司战略委员会顾问，涉及企业发 展战略的重大规划，会请潘宁一起参与讨论。在潘宁离任后，科龙成立了战略委员会、投资 委员会和审计委员会，其中战略委员会的成员以董事会和外聘人员为主，另外两个委员会则 全都由外聘人员组成。通过聘请外面的人才，使董事会决策时得到与企业利益不直接相关的 专业人士的帮助，从而更好地把握发展方向，避免重大失误。
而华为的接班人选拔模式也独具特色，在《华为基本法》中第一百零二条写道：
“华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。
公司高速成长中的挑战性机会，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才的脱 颖而出创造了条件；各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度的具 体形式，也是培养接班人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事却 会处世的人受到重用。
“我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习他们在思想上的艰苦奋斗精神，勇于向 未 知领域探索；学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评价 体系；学习他们强烈的进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实事 求是的精神，既具有哲学、社会学和历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度。走向世界 ，实现我们的使命，是华为一代一代接班人矢志不渝的任务。”
华为通过《基本法》使上下达成共识。虽然老板还是在继续掌权，但通过制度化的方式发现 、培养了一批中高层干部，形成了一个团队。任正非在1997、1998年的时候就在思考企业接 班人 的问题，他提出只有尽贤和不断培养接班人的人才可能成为华为的领袖。尽贤与尽力是领袖 与模范的区别，模范要的是尽力，而企业领袖要尽贤，凭的是能力和道德，是在集体奋斗中 从员工和各层干部中自然产生的领袖。他认为接班人问题不仅是要实现老板位置的更替，而 且更在于老板能不能带出一支队伍，实现文化的传承。
还有一种模式是倪润峰的长虹模式。2000年，倪润峰因年龄与健康原因，将长虹一分为 二，交给赵勇和袁邦伟两人经营。不到8个月，58岁的倪润峰重新复出，将法定代表人、 董事长、ＣＥＯ、党委书记等数职集于一身，原因是倪润峰对新任两位接班人的经营思想和 企业策略不以为然，认为他们背离了自己一贯的经营理念。业界和媒体似乎都在贬低倪润峰 垂帘听政，认为他耐不住寂寞。其实他的做法也有中国的特色。在四川那样一种市场环境 、 企业环境和政府环境下，第二代职业经理人的管理新政是无法有效推行的，因为企业的发展 遇到了深层次的治理结构障碍。倪润峰清醒意识到长虹作为国有企业，根本问题是治理结构 障碍，而不是管理问题，不是靠职业经理人搞管理就能有未来的。而长虹的治理结构问题只 有他重出江湖才有可能得到根本解决。因此他重出江湖后，便努力探索MBO杠杆收购、国 有企业产权变革的问题。
中国的企业家目前正处于接替的一个过程，第一代企业家所处的市场环境基本上属于机会主 义市场，公平竞争环境还没有真正形成，竞争的游戏规则没有确立，个人决策速度是企业制 胜的关键。只要企业家能优先把握机会，抢先或凭感觉进入某个领域，运用超常规的企业运 作方式就能成功。因此，第一代企业家要能敏锐洞察机遇、把握机会，有很好的直觉思维和 感知力，并且要有非凡的魄力和创新精神，独揽人权。能够驾御大局、权衡企业内外各种复 杂的矛盾关系；他们有突出的人格魅力，柳传志、张瑞敏、任正非、倪润峰等都是个人魅力 型领袖。中国过去的市场环境决定了有这些特点的领袖人物能够脱颖而出。
现在，中国的产业发展已到达一定程度，WTO的加入标志着机会主义时代已经终结，新的市 场竞争格局已经形成。企业和商业领袖面临的机遇和环境不同了，机会主义时代企业赖以成 功的要素在今天已经变成企业发展的障碍。过去的市场虽然也错综复杂，但毕竟市场规则比 较单一，企业领导的统一决策就可以率领一个企业获得发展。而现在企业步入了全球市场竞 争的时代，企业首先要找到前进的方向，必须要参与国际竞争，这要求企业领导人必须具有 清晰的战略思维，形成企业的核心竞争力。在企业领导人交接过程中，上一代领导人的经营 理念已经有一部分不适用于现在的市场，这也给新一代领导人提出了挑战。
除了外部环境的转变之外，企业自身发展阶段的变化也对企业家素质提出了不同的要求。 创业时期或高速成长时期需要的是原始创业激情、企业领袖身先士卒的感召能力，中国第 一 代企业家或多或少都有一种革命式的创新精神，是具有政治家思维的企业家，他们善于通过 口号 式、运动式的方式驱动企业高速发展。第二代领导人需要把激情建立在理性的基础之上， 要形成明确的战略观点，致力于企业系统的管理升级与文化变革。
内外环境的不同，使得两代企业家所需要的素质和能力也不一样。第一代领导人是个人魅力 型的企业领袖，第二代领导人则是团队领袖；第一代领导人个人意志决定企业意志，大权 独 揽，第二代领导人则需要善于授权；第一代领导人凭直觉凭经验，领导更像是一种艺术，而 第二代领导人需要艺术与科学的结合；第一代领导人是经验型的，第二代领导人是学习型 的。
第二代领导人在接替领导岗位的时候，面临一系列的挑战：
第一是企业业绩和公司成长的压力。在机会稀缺的新环境中，企业很难再保持过去那种 高速成长的模式，但过去成功的惯性往往使第二代领导人面临成长压力，被迫追求短期业绩 ；
第二是信任和支持的挑战。第一代领导人带领大家打江山出来，员工自然崇拜他、信任他， 跟他走。而第二代领导人要么是空降，要么是第一代领导人钦定或子承父业，他面临的不是 充分信任的文化环境，要树立自己的威信和权威需要有个过程；
第三是团队再造的问题。要从过去依靠个人转变为依靠管理团队，要处理新老创业者之间 的矛盾，企业家要再造和培育团队，自己成为这个团队的领袖；
第四是文化再造的问题，第一代领导人靠言传身教，形成一种企业文化，得到大家的认同。 第二代领导人的思维方式与行为方式肯定有所不同，要重建与整合企业的文化，在继承基础 上进行创新，既不能完全照搬，也不能完全推倒重来；
第五是适应全球化竞争和技术变革对领导能力提出的挑战。第二代领导人需要具有全球视野 ，对技术的进步保持一种战略性的本能，同时领导者不能独占信息，要学会组织的沟通。
对于解决企业领导人危机，也并非是现代的企业制度好，美国安然、世通事件从本质上揭示 出现代企业制度、职业经理人制度存在致命问题。家族企业并不一定是落后的方式，不一定 非要完成从家族到现代企业制度的转换。如果儿子既可靠又有能力，那一定是子承父业，绝 对比职业经理人好。也不一定要儿子是全能，如果他不能干，但善于用人，善于授权，让他 继承财产然后去用人，家族企业也能成功。
不管是什么企业，关键在于处理内外各种矛盾关系的终极标准到底是血缘关系还是市场法则 。日本企业是企业家族化，判断是非的终极标准是企业市场生存法则。中国是家族企业化， 倒过来，处理问题的终极标准是血缘，而不是市场法则。中国企业的血缘关系还有一种是老 战友、老同事的亚血缘关系，大哥文化、兄弟情结浓重，形成各种道不明、说不清的利益 群 体，职业经理人进入这个系统往往感到迷惘和困惑，他们在这种企业政治生态中难以发挥作 用。
当前空降的职业经理人还很少起到很好的效果。这是因为企业真正要让空降 部队发挥作用，需要从人治转向理性权威，职业经理人才能发挥作用。企业过去是粗放式经 营，没有任何管理规范和标准。在这种以人治为主导的企业环境中职业经理人有能力也使不 出，拳头打出去没有回应。同时企业尚未建立基于战略的有效管理系统和信息系统，企业内 部是黑箱运作，老板和职业经理人之间就难以形成信任关系，不能有效授权，职业经理人也 无法施展才华。
所以职业经理人发挥作用必须有几个条件：一是企业有战略；二是要建立一个管理系统， 有游戏规则；三是企业管理必须透明，企业家懂得如何跟职业经理人打交道。这样创业企 业 家才能信任职业经理人，他们才能找到创造价值的土壤。另一方面是职业经理人自身不成熟 ，有缺陷。他们就像一个青涩的苹果，而创业型企业家则像是饱经风霜的熟透了的柿子，融 合不到一块儿。
在人格特征上，中国的企业家既自信又脆弱。自信比较容易理解，中国许多企业家都是白手 起家，凭借自己的个人能力拳打脚踢把企业做大，因此他们特别自信，但很多企业家内心 其 实很孤独。中国整个社会的认知系统还是以官本位为核心，没有把企业家看成整个社会的核 心力量、价值创造的主导因素，没有赋予企业家真正的社会地位。比如纳税风波，不讲企业 家为社会奉献了多少，而是索取了多少，认定为富不仁。这就造成了中国企业家的三个情结 ：毛泽东情结，红顶商人情结，儒商情结。特别是儒商情结，从本质上说这是不敬业的表现 ，没有把经营企业作为自己的毕生追求，还是希望做企业同时弄个教授或官衔，两栖运作， 要么和政治靠拢，要么和学界靠拢。他不认为企业家这一职业是高尚的，而总想着去弄个文 凭官位什么的，这就是脆弱的表现。
中国没有真正代表企业家利益的组织，如雇主协会，企业家从个体上看是强势，但从整体上 看，是弱势群体。在企业内部，文化传递系统的缺乏使得企业家与员工之间上下缺少沟通交 流。企业目标责任系统的缺乏使得市场压力传递不到员工身上，压力都集中在老板一个人身 上。这些都造成中国企业家一方面是呼风唤雨的领袖，一方面是孤独的行者，内心焦虑和痛 苦没有人能理解。
中国没有真正意义的CEO人才市场，第一代企业家是创业型经理人，没有必要到其他企业任 职。在某种意义上我国还是个人魅力型领袖占主导地位，他们的成功具有独特性，不可替代 性。但没有普遍性，他们到另外的企业未必能做好。
劳资纠纷
近几年，劳资纠纷的事件不断发生，而且愈演愈烈。劳资纠纷已经成为企业危机公关产生 的一个重要因素。南京市中级法院调查显示：三大原因致劳资纠纷攀升：
1.劳动关系利益化
在市场经济作用下，一些企业追求利益最大化，不惜违反劳动法律法规，造成了劳动关系的 不稳定、不和谐。
2.企业管理不规范
企业的不规范管理则是大量劳动争议形成的主要原因，主要体现在：(1)企业内部规章 制 度不规范，出现管理者的随意性和无序性，规章制度内容或程序的违法性，直接侵犯了劳动 者的合法权益；(2)劳动合同管理的不规范，一些企业甚至采用不签订合同、拖延签订合 同的 方式，或采用签订“霸王合同、生死合同”等，严重侵犯了劳动者的利益；(3)在企业 改制工 作的全面推行过程中，一些企业不能严格执行法律和政策，操作不规范，甚至出现假借资产 变现难，采取拖延赖账的办法扣发或违规降低补偿金或安置费。
案例：
2001年，国内三大门户网站之一的搜狐并购以校友录著称的ＣｈｉｎａＲｅｎ后，进行 了一 定规模的裁员，而裁员引发了劳资纠纷的情况。当时被搜狐裁掉的三名员工与搜狐对簿 公堂，三员工称搜狐未按协议支付总计达10万元的工资和补偿金。
到劳动仲裁部门提起申诉的，是原ＣｈｉｎａＲｅｎ的三名员工，他们此前分别负责市场、 广告方面的工作，属于实权派人物。搜狐并购ＣｈｉｎａＲｅｎ之后，共裁员126名，这 三人也在其中。三名员工状告搜狐，是因为搜狐方面没有按照协议付清工资和补偿金，这笔 资金共计十多万元。
对此搜狐方面进行了解释：在裁掉的126名员工中，有123人按时拿到了补偿金，这 是有据可查的。这三个人之所以成为特例，与他们的所作所为有关：他们当时有部分发 票没有交回，还有相当数量的白条没有向公司做出明确解释，出差的账未结清。这造成了公 司一些合同的后期执行受到了阻滞，财务上也一直无法结清，对于公司的财务运作造成了很 坏的影响。
搜狐在这起劳资纠纷过程中，尽管扩大了网站的知名度和影响力，但同时反映出了互联 网公司普遍存在的内部管理滞后问题。为此，搜狐公司的美誉度还是受到了一定损害。
3.劳动者身处劣势
“劳动者仍然处在弱势地位”是劳动争议上升的另一个重要原因。目前劳动力市场处于供 过 于求的局面，劳动关系力量对比明显不平衡，造成劳动者处于弱势地位，因此企业不用担心 劳力资源的枯竭，往往轻视或损害劳动者的权益，而劳动者缺乏维权意识，仍抱有陈旧的就 业观念，尤其是外来劳动力，为了追逐短期利益，为了自己的就业岗位，采用以“尊严换就 业”的方式，对企业侵犯自己合法权益的行为“忍辱负重”，迫使自己放弃权益，滋长了企 业违法用工行为的蔓延。
案例：
1903年，27岁的美国记者艾维•李创办了一家“宣传顾问事务所”，专职为企业或社会组织 提 供传播和宣传服务，协助客户建立和维持与公众的正常联系。从此，公关作为一种职业诞生 了，而艾维•李也因此成为“公共关系之父”。他的早期客户有洛克菲勒集团、无烟煤业的 业 主、宾夕法尼亚洲铁路公司和美国电报电话公司等。那个时期劳动者处于绝对的劣势中，洛 克菲勒因公然下令在科罗拉多残杀罢工的工人而一度声名狼藉，被称为“强盗大王”，与公 众 之间的矛盾十分尖锐。为平息工人的罢工怒潮，改变自身的形象，洛克菲勒聘请艾维•李处 理劳资纠纷及其与新闻媒介的关系。艾维•李果敢地采取了一系列的措施，聘请有威望的劳 资关系专家来核实与确定导致这次事故的具体原因，并公布于众；邀请劳工领袖参与解决这 次劳资纠纷；建议洛克菲勒改变对公众舆论保持沉默的做法，应该如实向公众报告他们的各 项政 策和各种行为；促使洛克菲勒广泛进行慈善捐赠、增加工人工资、救贫济困等，然后推动媒 体对这些善事广为宣传。这就使工人对洛克菲勒的看法有了微妙的改变，为洛克菲勒集团在 内外公众中树立了较好的形象。
劳资纠纷处理要根据具体的危机表现，采取不同的措施。劳资纠纷一般表现为6类：
1.消极怠工型(Slack working)
消极怠工型的劳资纠纷表现往往是员工由于对工作报酬不满，造成工作时精神不投入、自由 散漫，甚至偷懒。一方面员工并不愿意失去现有的工作，一方面又对现在的工作报酬不满， 员工不便表达自己的情绪，因此劳资纠纷就转化为隐性的抵抗。这种情况下，企业若不采取 有效的措施，化解员工的消极抵抗，将会大大降低公司的运营效率，而且此种不满情绪可能 逐渐蔓延，最终造成公司人员流动。
这种危机之所以会在中国的企业间普遍存在，主要原因是一些企业没有完善的和稳定的薪酬 体制，因此要解决这样的危机，首先企业要建立透明的、良好的薪酬体制，其次要定期对企 业员工进行一定的调查，以了解员工们对企业薪酬体系的满意情况，从而制定相应的预防措 施和解决办法。
2.激烈冲突型(Sharp conflict)
在中国，工会能力的局限性导致了激烈冲突的表现往往是员工辞职，或者企业凭借硬性合同 强行留住员工，或者扣留员工的某些证件（户口档案）等。
这样的做法对于企业与员工而言是一种双输的做法，企业可能永远失去这位员工的忠诚 ，而员工也因此失去这个企业永远的信任。当面对这种危机的时候，首先企业应该循着双赢 的局面先为员工考虑，能达成友好协议尽量达成友好的协议，实在谈判未果，最终诉诸法律 。
倘若激烈的劳资冲突已经造成社会层面的负面影响，则应该邀请公正单位将事实公诸于 媒体，并且积极寻求解决办法，树立正面影响。
3.幕后操作型(Behind-the-scenes conduct)
这类纠纷通常是竞争对手针对企业采取的一种措施，这种手段隐蔽而具有很强的杀伤力，企 业往往防不胜防。危机的产生会造成企业员工对企业的不满，人员流动、消极怠工、激烈冲 突都会随之发生。
避免此类危机的产生需要建立在员工对企业薪酬体制的高度认同之上，因为完善企业固有的 薪酬体制是避免这类危机发生的最好办法。
4.公司责任型(Company's fault)
企业的经营不善会导致员工利益的损害，这种情况下某些员工会认为这是企业对员工不负责 任的做法，继而与企业产生冲突。由于责任因企业而起，却由员工来承担，这要诉诸法律， 企业将处于绝对的劣势。但企业在经营不善的时候却十分需要员工的体谅，只有同甘共苦才 能使企业走出困境，而员工落井下石就会对企业造成不可估量的损失。
此种劳资纠纷的解决建立在员工对企业高度忠诚的基础之上，因此避免这类的危机发生要求 企业随时给员工灌输同甘共苦的理念，并且给予员工一定的福利，以确保员工对企业的忠 诚。
5.员工责任型(Staff's fault)
由于员工的过失造成企业损失，而企业将责任全部或大部分归咎于员工时，会产生一定程度 的劳资纠纷。这种情况下企业完全可以根据公司的规章制度办事，员工不满意可以诉诸法律 ，只要是合理的规章制度，就必须保证其公正性，毕竟一个企业的规章制度是任何人都不容 抵触的。当然，如果是不合理的处罚制度，则要视情况进行调整。
同时，倘若危机源自员工的无理要求，企业就要坚持自身的原则。
案例：
2003年，总部设在瑞士的世界最大的综合食品跨国集团——雀巢集团就持续两个月的韩国 国 内罢工事件给雀巢韩国公司下达通报。通报要求雀巢韩国公司具体讨论关闭该公司所属清州 工厂的法律程序后，向总部汇报。通报还要求对待劳资纠纷问题时，一定要坚持不劳 动就无薪水的原则。
雀巢韩国公司日前决定，将关闭对象从雀巢汉城事务所扩大到清州工厂、韩国7个地区营业 总部、4个物流仓库，并于当天向清州市政府提交了有关关闭工厂的申请书。
雀巢集团是世界最大的综合食品跨国公司。它拥有雀巢韩国公司的100%股份。雀巢集团在 全世界85个国家和地区共设立了五百多个工厂。雀巢韩国公司报道，瑞士雀巢总公司在2003 年1月发 给雀巢韩国公司总经理李森徽的公文中称：“雀巢公司虽然同意工会进行合法的活动，但无 法容忍他们干涉公司固有权限——经营权和人事权的行为。”
总公司还称：“韩国劳动法明确规定了不劳动就无薪水的原则，韩国雀巢公司必须要遵守这 个原则。在纠纷结束后，不准以任何名义补偿部分或全部薪水。”公文还称：“如果最近出 现 的韩国雀巢竞争力下降现象仍持续下去，将重新讨论在韩国继续运行生产基地的必要性，并 具体讨论有关关闭工厂的法律程序。”
6.领导责任型(Management fault)
某些时候，领导人会因为个人因素对某位员工有偏见，对其工作进行单方面否定，从而产生 了劳资纠纷的情况。对于这种以公谋私的行为，企业要深入调查，对领导人进行教育批评， 或者更换领导。
集体跳槽
在人才流动日益频繁的今天，员工跳槽已是司空见惯的事。如果说个别员工的出走，企业尚 觉无关痛痒的话，那么一个团队的出走，任何企业都不可能无动于衷，因为它产生的后果对 企业有可能是致命的打击。
集体跳槽的现象是时代发展的必然产物。随着知识经济时代的到来，这种现象会日趋严重。
知识型员工往往有追求个人成就欲望，追求自身对知识的探索。而企业的目标则是盈利， 要求在短期内见到效益。于是企业的目标跟个人的成就意愿之间必然会产生矛盾，这种矛盾 解决不好，就会导致员工跳槽。而知识型工作的最大特点是团队运作，一旦团队里的核心人 物离开，势必带走整个团队。
促使集体跳槽现象日趋严重的另一个重要原因是来自市场的需求。在现代企业，特别是 高新技术企业中，单个员工发挥的作用越来越小，而团队的作用越来越大。精明的企业一算 账发现，挖一个团队比挖一个人更合算，可以节省一大笔培养费用、研发费用和市场拓展费 用。所以不少企业委托猎头公司，把目标瞄准了团队。
由于是团队合作，想要跳槽的员工心里也明白，离开自己的团队，个人的价值会变得很 小，而且到了新的公司，单枪匹马很难在全新的环境中迅速得势。所以，他们心甘情愿帮新 东家去游说自己的团队，随后在谈判中也能抬高自己的身价。〓〓
归纳起来，以下4个因素是导致集体跳槽的根本原因所在：
1.市场竞争激烈导致相互挖人
激烈竞争的核心要素之一就是人才的争夺。所以，激烈是这种集体跳槽的根本推动力。企业 出高薪、高成本地挖人是夺取市场、站稳脚根的有效手段。
2.企业管理存在漏洞对员工缺乏约束力
企业的快速发展，经常会带来管理上的滞后。企业不能有效地对企业员工进行管理，缺 乏有效的监督机制，在员工离开的时候，客户和技术也带走了，公司利益受到损害却无可 奈何。
对那些掌握公司核心竞争力、重要客户资源及重要技术的人员，企业应该在选人的时候就开 始观察这是一个什么样的人，如果对企业的发展只是短期有益的话，最好不用。从法律层次 上讲，保护企业还应与这些人签订相应的合同，合同里面一定要有涉及竞业避止的内容，在 外 企的高层管理者都签有这样的合同，诸如“多长时间内不直接与原公司竞争，不挖走原公司 的 客户”等。一个人可以不遵守这样的规定，但至少这是一个约束。另外，一个新人到公司 后 ，企业对他应该有一个逐步信任的过程，核心机密不应该告诉一个刚来的人，在大家相互认 识、了解之后，再把核心秘密逐步告诉他。而现在国内企业的老总在用人时经常是：用人不 疑，疑人不用。在这种方针的指引下，往往是一股脑儿地把核心秘密都告诉新人。当然，一 个公司还必须要有监督机制，信任与监督是相辅相成的。
3.道德约束力弱
仅靠职业道德的约束，显然是不够的。企业员工在跳槽竞争对手后，往往还振振有词，所以 道德约束力弱成为同业跳槽的重要原因。
我国著名经济学家张维迎认为，其实中国不缺少企业家，而是缺少诚心诚意服务的、有 道德的职业经理人。他认为，中国的企业能不能长大，很大程度上取决于职业经理人的道德 水平。如果职业经理缺乏足够的、可让人信赖的职业道德，这样的经理不仅对企业没有好处 ，对整个国家也会有很大的危害。
在中国，道德还是能够起到一定的约束作用。在西方社会是依靠法律约束解决这类问题 ：规定详细的法律条文界定经理人的行为规范，所以公司留给职业经理人游刃的空间很小。 同时，企业应该与重要员工签订合同，让所有的人知道应该怎样，违反的后果是什么。在某 些行业有保密期，规定保密期内职业经理人不准到与原单位有竞争关系的单位去工作，以及 不准到同行业去工作，甚至规定不准开同类性质的公司。
4.相关法律不健全
目前，我国尚无专门有关竞业避止的立法，但在《公司法》和一些部门规章中已出现相 关性内容，劳动部（1996）355号文件规定“用人单位也可规定掌握商业秘密的职工在终止 或解 除劳动合同后一定期限内（不超过三年）不得到生产同类产品或经营同类业务且有竞争关 系 的其他用人单位任职，也不得自己生产同类产品或经营同类业务，但用人单位应当给予该职 工一定数额的经济补偿”。
案例：
遭遇集体跳槽的企业，老板往往以“员工不忠”来解释，多数企业自认为是受害者，当年北 京 某房地产公司十几位销售人员跳到其对手公司后，该公司的老总大为光火，在媒体上发表了 类似于征讨檄文的长篇声明。而员工则以“老板不义”回敬，把一切归罪于企业的管理、待 遇等方面有问题，离去是为了寻找更大的发展空间。
其实，对于员工的集体跳槽，企业不该一味地谴责员工，应先从自身找原因。作为当事企业 ，之所以发生集体出走事变，必然是企业已满足不了他们的需求，不论这种需求是出走者发 展空间的需求，还是出走者思维定势的需求。多少人以凤凰涅NF124的顿悟走进新的天 地，多少企业如释重负地送走旧人，又满怀希冀迎来新人加盟。
在某种程度上，正是人才的进进出出演绎了企业的生生死死，企业的生生死死活跃了市场经 济。企业是舞台，人才是演员，在“老板”的导演下，向社会献上一台台精彩或不精彩的节 目 。当年，苦心经营“小霸王”至辉煌状态的段永平因为“发展受限制，观点有分歧”，带领 其部 下集体请辞。1998年，瀛海威部分中高层经理因与企业决策层的“行业判断分歧”导致了几 乎整体管理层的哗变。
1999年，正当北京现代城房地产公司业绩一路上升，如日中天之时，因“压力过大”“安 全 感缺乏”引发了集体“被挖”事件。换个角度看，集体跳槽给企业带来的损失很大，但也给 企业敲响了警钟，让企业及时去了解自己的员工，审视自己的文化，调整自己的政策。
对企业来说，一定程度的人才流动是好事，但在一段时间里，一批人集体跳槽到竞争对手那 里，表明管理上存在必须解决的问题。为了防范这类对企业伤筋动骨的人才流失，应该注意 加强骨干人才与企业高层的亲和力。
除了为人才提供较好的待遇和个人发展的空间，包括送股等等，还要建立高层与骨干人才定 期交流的制度，使人才了解、理解企业发展的战略思想，了解企业前景及有利条件、存在问 题（这也许可以叫信息对称——相应重要的地位应获得相应重要的信息），中国是个人情社 会， 讲究“士为知己者死”，没有“人性”的润滑，再先进的管理，再严格的制度也要打折扣。
还有一条，就是善待确实应辞退或铁心跳槽者，不结怨于人。该给人家的补偿要给够，过去 照顾不周的要表示歉意，不做同事可以是朋友。美国一家著名公司在跳槽者出去后，总要在 事后设法了解是什么原因使得他不愿再呆下去，并问明做哪些改进才能留住像他一样的 人才。
关于对“集体跳槽”危机的处理，宏NF121
人力资源总监、安捷伦人资副总、花旗银行人资处副总裁给出了如下答案：
1.宏NF121人力资源总监游英基
(1)若无慰留机会，保持良好关系，彼此莫出恶言，未来仍有可能合作，人资主管 应再次提醒员工保密协议和竞业条款的契约内容。
(2)如果挖别人的团队，要让对方有时间干干净净离开，完成所有道义责任。
(3)初期不要给集体跳槽者太亮眼的头衔（跳槽者也不宜过度要求），以免引起不公平争议 或是因短时间没有表现，迅速阵亡，老板与跳槽者都尴尬。例如先挂特助，等有表现再升副 总。
(4)即使离职气氛不愉快，离开后也不要中伤原公司，以免引起毁谤的法律纠纷。
2.安捷伦人资副总卓胜国
(1)以专业HR软件系统辅助人才管理，透过考绩以及每季检视员工期望值，主动协助 员工生涯规划，并把人才流动率视为高阶主管的考绩。
(2)让员工信赖公司制度而不是主管个人风格，降低集体出走机率。
3.花旗银行人资处副总裁阎台生
(1)招募、激励、留人是人资三大功能，但前两者是因，后者才是果，与其事发后留 人，不如平日下工夫做好前两项。
(2)提供内部轮调学习的成长空间。
§集体跳槽历史事件录
1993年底〓〓正准备进行二次创业的实达电脑公司内部领导班子发生了冲突，结果 是总经理带领30名骨干员工集体出走，差点使年轻的实达公司折戟沉沙。
1995年 〓 〓 正处于高峰时期的“小霸王”主帅段永平率领几乎全部中层管理者集 体请辞，另立门户，结果是辛辛苦苦营造起来的“小霸王”品牌成为历史。
1998年底〓〓瀛海威除总经理之外的管理层集体哗变，一度曾使瀛海威元气大伤。
1999年〓〓〓北京现代城房地产公司4名销售副总监带领部分销售人员以18～25万元 的一次性费用被挖走。
2000年〓〓〓湖北省十堰市经营汽车配件的企业富通公司发生了一起集体跳槽事件， 上至总 经理、下至公司一批中层干部和营销骨干一共12人几乎同时离去，导致公司经营管理陷入困 境。
2001年5月〓e龙公司LOHOO业务的副总裁和销售总监带领70％的员工集体跳槽 携程网，e龙商旅业务骨干基本流失。
2002年5月〓上海太平洋百货的董事总经理王德明率领太平洋百货内地高管集体跳 槽投奔大连万达。
2002年底〓〓英特尔中国研究中心7位核心技术人员集体跳槽到中科院声学所，这 是中国国内首次出现跨国公司研发团队的集体回流。
假冒伪劣
市场上有了名牌，同时就有了假冒。在美国有这样的谚语：“被假冒是一种商品成功的标志 ，没人来假冒，证明你的产品有问题。”纽约专门处理商标假冒案的律师肯尼迪•马 曼告诉 人们：“要想最迅速地知道你的产品是否走俏，可以首先想一想有没有人假冒你的产品。”
然而，冒牌货的出现，对企业并不是一件值得庆幸的事，相反，冒牌货始终是断送名牌产 品市场生命的“黑手”。西安“太阳锅巴”一举成名，仿冒者群起而仿之，一台压面机，一 口油 锅，普通农户也造出了“太阳锅巴”，一度差点断送了“太阳食品”的性命。这些例子比比 皆是 。假冒商品严重损伤了企业的品牌形象，消费者在分不清真假产品的时候，必然会把对假 冒商品品质的抱怨，算在名牌商品的账上，致使名牌企业身背黑锅，口碑渐损。在冒牌汽车 零件的冲击下，美国公司每年竟要白白损失30亿美元。1992年查获假茅台酒21吨，占茅台酒 厂年产量的1/6。一些著名的烟厂、酒厂，每年由于假冒商品挤占地盘而减少的收入 都是数以千万元、亿元计。“三株”口服液的事件，山西假酒案都曾经断送过一个企业的前 途 ，无数次的事实已经证明，一次恶性假冒伪劣事件就足以对一个企业进行致命的打击，毁掉 一个享誉一时的知名品牌。〓〓
案例：
2004年安徽阜阳的“空心奶粉”导致了多名婴幼儿死亡，恶劣的影响造成了人们对于“大头 娃 娃”的敏感，但凡一提起“大头娃娃”人们的直觉中就认为是劣质奶粉所为。然而凑巧的是 北京兴起食品有限公司生产的一种奶制品取名就叫“大头娃娃”。
“大头娃娃”商标和图案造型于2003年在商标局注册。当初取这个名字是因为一部很受小朋 友 欢迎的动画片叫《大头儿子和小头爸爸》，动画片里，大头儿子可爱、聪明的形象已经深入 人心，而厂商就想借个东风，让他们的奶饮品受到大家的喜爱。
2004年3月15日产品推出后，销路一直很不错，大部分销往北京、天津、山西等北方省份， 每天能卖出五六千箱。在4月份出现“安徽空壳毒奶粉”事件后，“大头娃娃”便受到了很 大的打击，许多客户都不再进货，连卖都不敢。
企业本想借“大头娃娃”这名字将产品可以越卖越火，没想到却碰到了“毒奶粉”事件，不 得不将产品进行减产，市场损失近70%。
企业如果改名，一是成本太高，因为各种包装已经制成；二是怕人们再产生误解，觉得是产 品出了问题才改的名字。所以厂商进退两难，只能静观其变，等待市场的自我调节。
一个企业要获得良好的可持续性发展，就需要一个良好的市场环境，这个环境中消费者对企 业的态度至关重要。假冒伪劣的主要表现在以下几个方面：
1.假冒伪劣商品侵害消费者权益。
雷区-企业不得不面对的危机公关
一章〓现代企业的危机公关概述
公共关系是为企业创造最有利运作环境的一门科学，除了评估相关人士的 态度外，它还必须透过良好政策与有效沟通赢得大众的了解和支持，简而言之，公共关系就 是经营企业形象的一门科学。
——美国公关大师海伍德
据中国国际公共关系协会2003年度行业调查显示，2003年中国大陆公关专业服务市场（不包 括港澳台地区）继续保持快速增长，对北京、上海、广州（含深圳）、成都（含重庆）4 个 地区市场的抽样统计，整个行业专业服务年营业总额估计达到33亿元人民币，比2002年的25 亿元人民币增加了约8亿元人民币。
调查显示，北京、上海、广州、成都四市场五城市的公关顾问类公司数量超过600家（含分 支机构）；据推测，全国专业公司总数超过1，500家，从业人员超过15，000；北京、上 海 、广州、成都四大专业服务市场占全国市场份额的80％。北京市场仍保持主导地位（占全国 市场的40％），上海市场得到不断加强，成都市场作为新兴市场脱颖而出。专业公关公司在 为企业树立形象、营销策划、危机处理等方面发挥着特有的作用。
中国加入世贸组织后，加快了与国际接轨的步伐，中国政治经济体制的不断健全，外商投资 环境的不断改善，为公关咨询业进一步发展提供了保障。在入世后的5年中，外国医药、汽 车、金融保险、农产品将会冲击中国市场。中国的家电、纺织品也将扩大出口，迎接新的条 款及反倾销的抵制。在这充满机遇与挑战的时期，中国企业要发展自己，就要走在各行业的 前面，要熟知WTO的法律条文，要懂国际商务规则，要吃透行业法规，要了解各国社会、经 济和文化。
公共关系作为一个重要的营销工具，企业不仅要建设性地与它的顾客、供应者和经销商 建立关系，而且也要与大量的感兴趣的公众建立关系。《市场营销管理》（菲利普•科特 勒亚洲版）对公众的定义如下：
公众（public）是任何一组群体，它对公司达到其目标的能力具有实际的或 潜在的兴趣 或影响力。公共关系（public relations， PR）包括设计用来推广或保护 一个公司形象或个别产品的各种计划。
公众有促进或阻碍公司达到其目标的能力。一个聪明的公司采用具体的步骤来管理与它 有关的关键公众的关系。大多数公司有一个公共关系部管理他们的关系。公关部门监视组织 的种种公众，发布信息和传播，以建立良好信誉。当负面的公共宣传发生时，公关部门要充 当调解者。工作出色的公关部门应花费时间向管理当局提出咨询意见，建议采用积极方案并 消除有问题的活动，从而在第一时间就不让负面公关宣传出现。
公关部门负责开展下述5项活动，并非每项活动都支持营销目标：
〓与新闻界的关系：用最正面的形式展示关于本组织的新闻和信息。
〓产品公关宣传：为某些特定产品做宣传的各种努力。
〓公司信息传播：通过内部和外部信息传播来促进对本机构的了解。
〓游说：与立法者和政府官员打交道，以促进立法或规定。
〓咨询：就公众事件问题、公司地位和公司形象向管理层提出建议（如在公众确 认产品不稳定并出了产品灾祸时提出建议书）。
许多公司设有处理营销关系的专门机构（marketing publicrelations，MP R），直接帮 助公司进行企业、产品推广以及塑造形象。因此，如同融资公关和社团公关那样，营销公关 也将服务于一个特定的主顾，即营销部门。
营销公关以前被称作公众宣传（publicity），公众宣传的任务被认为是在 各种印刷品 和广播媒体上获得不付费(相对付费)的报道，以促销或“赞美”某个产品、某个地 方或某个人。而营销公关的内容远远超过了单纯的公众宣传并完成以下任务：
〓协助开发新产品
〓协助成熟产品的再定位
〓建立对某一产品种类的兴趣
〓影响特定的人群
〓保护已出现公众问题的产品
〓建立有利于表现产品特点的公司形象
〓克服广告宣传中基础设施的不足
〓冲破广告限制
相对于营销意义上的“公关关系”而言，企业最需要的其实是“危机公关”。因为在市场中 激烈竞争的企业，天生就是在危机中生存着。消费者、供应商、竞争对象、内部员工，各种 错综复杂的关系都有可能把企业置于一个危险的境地，于是重大生产事故、劳资纠纷、信誉 危机等等成为每一个成熟的企业不得不每天认真对待的问题。据美国危机管理学会 （The Ins titute for Crisis Management ）2000年调查，美国最容易发生危机的行业，依次为医疗 、 软件业（侵权或产品质量）、制药业、通讯业、银行业、废弃物处理业、证券商品期货经纪 商、保险业以及航空业等。
经过二十多年市场经济的发展，中国的市场已经进入纷争的局面。而中国加入WTO后，企业 也 随即融入复杂多变的国际形势，竞争环境更趋复杂。在此环境下，一些媒体的误导、过分的 夸大、无中生有的挑动、谣言的传布、小道消息的流行、敌对势力的恶意攻击、非理性的推 断、片面利益的刻意追逐、社会心理的随意放大等，都对企业造成不可估量的影响。一个个 知名品牌的泯灭，以及一个个新品牌的诞生，无不传达着每一个企业都生存在危机之中。
解决企业危机，就要进行危机管理。危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危 机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的目的。危机 管理具有危机监测、危机预控、危机处理计划、危机决策和危机处理5个具体职能。事实上 ，危机管理的基本目标是避免、减少危机的危害，其最高追求则是将危机转化为商机。所以 ，危机管理除了在危机爆发后所采取的一系列应急措施外，应该将危机管理的重点前移，也 即在危机潜在期做好各种预警、防范，以及危机持续和解决后的恢复和重建。
良好的公共关系可以有效地帮助企业塑造形象、建立品牌、拓展市场并建立起良好的人际 关系，增强企业的凝聚力。现代市场竞争不仅仅是商品的质量竞争、技术竞争、价格竞争、 服务竞争，还包括知名度的竞争、信誉的竞争、形象的竞争。公共关系作为一种形象竞争的 手段，能够加强企业的整体竞争能力，提高企业及其品牌的知名度、美誉度，促进经济效益 和社会效益的同步发展。企业形象关系到企业的生存和发展，有了良好的形象，企业能够迅 速赢得与消费者惊醒沟通的机会，进而获得他们的信赖和认可。在变幻莫测的竞争中，良 好 的形象可以使企业从容应战、摆脱困境；相反，形象低劣的企业在市场中几乎寸步难行。 事 实上，一些跨国公司经营成功，不仅仅取决于其雄厚的实力后盾，良好的企业形象以及井然 有序的危机处理程序也都起着至关重要的作用。
随着社会传播网络的日益健全和企业经营、市场的扩大化，任何企业都无法避免随时可 能发生的危机事件。但综观国内企业，重视危机公关的微乎其微，在危机公关方面处理得 当 的更是少而又少。大多数是在危机发生时，才临阵磨枪而已，这方面的例证不胜枚举。三株 公司，因为8瓶口服液喝死一老汉消息的人为炒作，缺乏有效控制而一蹶不振；爱多公司， 因为内部资金短缺的消息曝光致使商业信誉下降引发危机等。深思这些危机产生的根源，企 业的自身管理是一个方面，但更为引人注意的是这些企业都缺少足够的危机管理意识和正确 的危机公关措施。根据《南方周末》披露，爱多财政危机爆发后，面对社会各界的质疑，他 们不知道到底是怎么一回事，不知道自己该为企业做些什么，因为从来没有人告诉外界事件 真相和解决措施。他们在危机公关方面是失败者，没能够有效维护企业形象，相反地使企业 处于不利的公众舆论环境中，恶化了企业的生存环境。众所周知，在高度市场化的今天，企 业的生存和发展很大程度上依赖于它所面临的环境，以及企业与这种环境之间的良好的公共 关系，任何来自企业外部的不利因素，如果任其恶化，就随时有可能置企业于死地。企业如 何面对不利因素、科学有效地建立和维护良好的公共关系，已经成为一项生死攸关的经营课 题。
针对危机公关，斯蒂文•芬克在1986年提出了四段论模式。第一个阶段是危机潜在 期（prod romal crisis stage）。这个阶段是危机处理最容易的时期，但是却最不易为人所知。第二 个阶段叫作突发期（acute crisis stage）。这是四个阶段中时间最短、感 觉最长的阶 段，而且它对人们的心理造成最严重的冲击。此阶段的特征是事件的急速发展和严峻态势的 出现。第三个阶段叫作危机恢复期（或叫后遗症期，chronic crisis stage）。这是四个阶段 中时间较长的一个阶段，但是如果危机管理得力，将会大大缩短这一时间。此阶段主要是纠 正危机突发期造成的损害。第四个阶段是危机解决期（crisis resolution stage）。此 时，企业从危机影响中完全解脱出来，但是仍要保持高度警惕，因为危机仍会死灰复燃。
危机公关处理得当与否，对于维护良好的企业形象至关重要，关系到企业能否在激烈的市场 竞争中生存、发展、壮大。因此，企业在处理可能影响到新闻媒体、社会大众、消费大众等 改变企业形象评估的事情时，一定要站在公共关系大局的角度来衡量得失，决不能以一时的 利益来衡量，而应优先考虑消费者的利益得失以及这个问题对于公共关系的重要性，以积极 的态度去赢得时间，以正确的措施去赢得顾客，创造妥善处理危机的良好氛围，积极主动还 表现为维护消费者利益、主动弥补顾客的实际利益和心理利益，并建立起关心和维护消费者 权益的积极形象，重塑消费者对企业的信心。
危机公关如何产生？企业如何面对危机公关？危机公关如何预防？如何处理危机公关？如何 将危机转为商机？……这一系列的问题将在后面的章节进行回答。
第二章〓企业危机公关源自何处
第二章〓企业危机公关源自何处
孙子兵法云：知己知彼，百战不殆。就企业危机公关而言也是如此，有些危机是可 以预测的 ，有些危机却无法预知，所以确切地讲，我们并不能有效地指出危机是如何产生的。不同的 危机，其产生的原因也各不相同，为此我们将危机进行分类，通过分类的方法来定义危 机公关，并且为企业预防危机公关提供借鉴。
大体上我们可以将危机公关划分为12类：文化风俗与消费者习惯、领导危机、劳资纠纷 、员工跳槽、假冒伪劣、产品问题、财务丑闻、客户纠纷、恶性竞争、政治牵连、环境污 染及社会危机。
就中国的市场而言，一如19世纪美国经济崛起时遇到的问题一样，中国的企业到了二次创业 的阶段，而危机也在这一过程中日益凸显，如何解决企业危机问题已经到刻不容缓的地步了 。
文化风俗与消费者习惯
有两家鞋厂的业务员同时到一个小岛上做市场调查，发现小岛上的居民终年光脚，没有穿鞋 的习惯。一个业务员回去报告说，岛民们都不穿鞋，小岛没有鞋子的市场。另一个业务员则 兴奋地报告说，岛民们都没鞋穿，发现了一个巨大的市场。
这是一个不完整的营销故事，它没有结局。比如，穆斯林妇女的头巾目前不可能销往全世界 ，和尚不会买梳子……事实上这样的营销就是危机四伏，作为高级营销人士而言，在危机中 可以寻求到巨大商机。
然而，文化风俗和消费习惯是非常难以改变的，德国人每日都喝新鲜啤酒，中国人不喜欢喝 隔夜茶，所以瓶装啤酒不会在德国超过新鲜啤酒，而茶饮料也不会取代中国人沏茶招待客人 的传统。
可见，产品与消费习惯之间的冲突是危机来源的根本所在。
案例：
三四十年代，速溶咖啡刚刚面世时，雀巢在工艺上的突破给传统喝咖啡的方式带来了革命， 速溶咖啡与传统咖啡相比的便利性，却与当时的社会环境不相符。三四十年代是一个男尊女 卑、妇女缺乏自信的时代，相夫教子是妇女生活的要务，女性很少外出工作。“买速溶图方 便”这就导致了与许多家庭妇女的购买心理相悖，因为女性消费者认为购买速溶咖啡给人不 够贤惠的感觉，这可不是男人期望的妻子形象。在这样的环境之下，速溶咖啡的销售前景堪 忧。
后来，随着时代进步，妇女解放，步入社会的女性日益增多，速溶咖啡这种既方便又能保持 原味的优势终于大放光彩，速溶咖啡的优势终于被消费者认识，销售稳步上升。
1980年代，雀巢在中国推出速溶咖啡的时候，面对中国人传统的喝茶的习惯，雀巢首先 做的是培养中国人喝咖啡的习惯。雀巢用广告等多种手段，着意来宣传喝咖啡是一种时尚 潮流，成功地吸引了一群年轻人对茶“背叛”之后选择了咖啡。品尝雀巢咖啡，代表的是体 验 一种渐渐流行开来的西方文化。“味道好极了”广告运动持续了很多年，尽管其间广告片的 创 意翻新有过很多次，但口号一直未变。直到今日，说起“味道好极了”，人们就会想到雀巢 咖啡。
一个企业的产品贸然进入一个市场，却发现这个市场中的人们根本没有这样的消费习惯，或 者消费习惯很难培养的时候，危机也就产生了。
这是因为这种文化的差异导致了价值观的不同，必然招来消费者的“抵制”。在一个美国人 眼 中，他们会认为同样是一个小汽车，宽大一点的总比小气的好，所以“小家子气”的日本车 登 陆美国市场时，没有人认为这种车会有市场。不过，1970年代的“石油危机”给 日本车带来了商机，日本车凭借着经济实用的优势，逐渐在美国站稳了脚跟。
在中国市场上，这样的例子也比比皆是。近几年风风火火的补钙产品，让许多企业赚足了大 把大把的银子，中国的老百姓以前知道要补钙吗？不知道。这就是把鞋子卖给了不穿鞋的人 ，当然这是建立在十几、几十亿的市场教育费用之上。
然而，市场是残酷的，光脚的人并不一定会穿鞋。比如市场上的男士营养液、护肝醒酒产品 、降血脂产品都没有形成强势，理论上讲血脂高比不穿鞋更危险，但消费者就是不愿意认为 自己的血脂高，也不愿意花钱买降脂产品——这就是不可理喻的消费习惯。
领导危机
作为一个企业而言，其产品在市场上存在一个生命周期：投入期、成长期、成熟期、衰退期 ，对于企业本身而言也就存在相应的生命周期，也就是说统领这个企业的领导也存在着一个 生命周期。
无论是什么企业，它的领袖带领企业在市场的角逐中成长，继而成熟，随之而来的便是一个 衰退的过程。企业发展到一定程度，领导人个人的能力出现不适应时，就需要推陈出新，吐 故纳新，企业需要觅寻一个接班人。正是这个交替的过程，如果处理不好，企业就会出现混 乱，影响企业走出困境获得再一次的发展，危机也就在这个时候光临企业。
案例：
赫赫有名的王安电脑公司，鼎盛时期年收入达30亿美元，在美国《幸福》杂志所排列的 全 球500家大企业中名列第146位，在世界各地雇用了3.15万名员工，王安则以20亿美元的个 人财富跻身美国十大富豪之列。
在选择接班人的问题上，王安寄希望于长子王菲德能子承父业。可王菲德经营能力有限，又 刚愎自用，并不适合领导公司。但王安却不顾他人劝告，仍让王菲德出任公司总裁，公司决 策层一时哗然，曾跟随王安二十多年的业务骨干纷纷辞职，很多董事规劝无效后，也挂职而 去。1989年8月，股东联名控告王安父子营私舞弊，万般无奈，王安撤掉了王菲德，但 公司已元气大伤，逐步走向衰败。
世界上优秀的公司都非常注重接班人的问题，交接班不仅仅看成是领导人个人的更替，而且 是公司治理结构的重要组成之一，是机制和制度体系的设计问题。为了避免危机的产生，需 要制订一套有效的“接班人计划”和“领导力的培养”计划。通过制度化的体系实现接班人 的产生、选拔、培养、更替，在产生领袖人物的同时，产生一个全新的团队。
案例：
2001年7月31日，喜爱游泳的青岛啤酒掌门人彭作义，在青岛海滨游泳时突发心脏病 不幸去世，终年56岁。作为总经理彭作义在青啤出现很大困难的时候接手的这家企业，而 且正是在他的运筹帷幄、指挥调度之下，青啤不仅渡过难关、重夺中国啤酒行业头把交椅， 更掀起了一场旷日持久、波澜壮阔的兼并风暴，使中国啤酒行业的格局与内涵发生了深刻的 变化。彭作义的去世不管是对青岛啤酒，还是对中国啤酒业来说，都是一个意外。彭作义的 突然辞世，留给人们最大的悬疑就是“没有彭作义的青啤向何处去”？
彭作义担任青啤总经理的5年时间，有4年是在兼并、扩张中度过的，如今，已有大小41家 同行纳入青啤麾下。青啤的快速扩张带来了一些后遗症，比如管理、运营成本的增加，债务 的增加，后继资金的不足等。青啤对兼并企业的消化、整合正是彭作义即将要做的主要工作 ，这个工作是青啤整个扩张战略中最困难、最繁重、最容易出问题的，是成败的关键。正是 在这样一个关键时期，彭作义的去世加大了青啤消化、整合兼并企业的难度和风险。
然而青啤董事会在短短时间内便确定了青岛市政府推荐的总经理人选——金志国，青啤对领 导 人危机的反应能力来自其人力资源的充足储备，青啤集团一共有5个总经理助理，还有6个 副总经理。
在选拔接班人的时候通常会遇到一个难题：任人唯亲与任人唯贤之间抉择的难题。前者解决 忠诚与可靠的问题，关系企业的生存；后者解决能力，关系企业的未来。对于高层接班人能 力是一方面，但不可靠不忠诚也不行，对于企业的决策者而言，需要从中找到一个平衡点， 即要保证忠诚可靠，又要保证能力。对高层领导人不能完全否定任人唯亲，亲不一定指血缘 ，还指对文化的认同和秉承，对企业的忠诚度。选拔领导人要以德为先，首先要保证企业领 导人不背离企业的文化和精神，然后才是能力的选拔。
企业接班人的问题不单是老板把接力棒交给接班人，他还要完成文化的对接，团队的对接， 组织变革和制度变迁的对接，完成这些后才能说他真正完成了交接班。
联想CEO柳传志通过人治的方式将联想的主营业务交给了杨元庆，但是柳传志并没有完成 文化的完全交接，导致了联想在多元化路上的一些挫折，乃至互联网上出现《联想的冬天》 、《联想的精神病》等评论。相反，李东升使TCL完成了产权革命，何享健领导美的完成MBO 产权收购，这种在完成产权革命的基础上把企业交给接班人，对企业的贡献则非常之大。海 尔的张瑞敏目前还没有从根本上解决这个问题，张瑞敏个人有奉献精神，但不能保证海尔未 来的接班人也有这样的苦行僧似的奉献精神。没有张瑞敏的海尔可能比没有柳传志的联想更 为可怕，问题在于张瑞敏是否能将海尔顺利交接。倪润峰重出江湖，试图解决长虹的可持续 发展问题，如果他能够领导长虹完成产权革命后再交接班，那他对长虹的贡献将是巨大的， 他也将成为一位真正意义上的伟大的企业家。
未来几年，中国企业将进入领导人交替的阶段。中国企业在呼唤未来商业领袖的同时又面临 领导人的继任危机。
柳传志在赛马中相马，给中高层表现的机会，通过实践考察其能力，在合适的时机最后确定 。这与GE相似，但又不完全是GE的模式。GE选了三个人，最后挑了一个人，结果其他两个人 离开了GE；而柳传志选接班人的方式既学GE，又具中国特色，他下不了决心从两个之中选一 个，淘汰一个，于是只好分拆了企业，给了两个接班人两条路。联想的领导人接替反映了一 种中国特色的模式，在理性和人性中去抉择时选择的是人性。
当然，柳传志完成交接之后并非对联想不闻不问，很多关键的时刻，柳传志都为联想指明方 向，这与当年科龙的情形十分相似。1998年12月1日，66岁的潘宁宣布辞去科龙集 团总裁的职务。几年后，潘宁又正式从董事长的职位上退休，接任者是与其共事15年、年 龄比他小17岁的王国端。据王国端介绍，潘宁仍是科龙公司战略委员会顾问，涉及企业发 展战略的重大规划，会请潘宁一起参与讨论。在潘宁离任后，科龙成立了战略委员会、投资 委员会和审计委员会，其中战略委员会的成员以董事会和外聘人员为主，另外两个委员会则 全都由外聘人员组成。通过聘请外面的人才，使董事会决策时得到与企业利益不直接相关的 专业人士的帮助，从而更好地把握发展方向，避免重大失误。
而华为的接班人选拔模式也独具特色，在《华为基本法》中第一百零二条写道：
“华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。
公司高速成长中的挑战性机会，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才的脱 颖而出创造了条件；各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度的具 体形式，也是培养接班人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事却 会处世的人受到重用。
“我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习他们在思想上的艰苦奋斗精神，勇于向 未 知领域探索；学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评价 体系；学习他们强烈的进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实事 求是的精神，既具有哲学、社会学和历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度。走向世界 ，实现我们的使命，是华为一代一代接班人矢志不渝的任务。”
华为通过《基本法》使上下达成共识。虽然老板还是在继续掌权，但通过制度化的方式发现 、培养了一批中高层干部，形成了一个团队。任正非在1997、1998年的时候就在思考企业接 班人 的问题，他提出只有尽贤和不断培养接班人的人才可能成为华为的领袖。尽贤与尽力是领袖 与模范的区别，模范要的是尽力，而企业领袖要尽贤，凭的是能力和道德，是在集体奋斗中 从员工和各层干部中自然产生的领袖。他认为接班人问题不仅是要实现老板位置的更替，而 且更在于老板能不能带出一支队伍，实现文化的传承。
还有一种模式是倪润峰的长虹模式。2000年，倪润峰因年龄与健康原因，将长虹一分为 二，交给赵勇和袁邦伟两人经营。不到8个月，58岁的倪润峰重新复出，将法定代表人、 董事长、ＣＥＯ、党委书记等数职集于一身，原因是倪润峰对新任两位接班人的经营思想和 企业策略不以为然，认为他们背离了自己一贯的经营理念。业界和媒体似乎都在贬低倪润峰 垂帘听政，认为他耐不住寂寞。其实他的做法也有中国的特色。在四川那样一种市场环境 、 企业环境和政府环境下，第二代职业经理人的管理新政是无法有效推行的，因为企业的发展 遇到了深层次的治理结构障碍。倪润峰清醒意识到长虹作为国有企业，根本问题是治理结构 障碍，而不是管理问题，不是靠职业经理人搞管理就能有未来的。而长虹的治理结构问题只 有他重出江湖才有可能得到根本解决。因此他重出江湖后，便努力探索MBO杠杆收购、国 有企业产权变革的问题。
中国的企业家目前正处于接替的一个过程，第一代企业家所处的市场环境基本上属于机会主 义市场，公平竞争环境还没有真正形成，竞争的游戏规则没有确立，个人决策速度是企业制 胜的关键。只要企业家能优先把握机会，抢先或凭感觉进入某个领域，运用超常规的企业运 作方式就能成功。因此，第一代企业家要能敏锐洞察机遇、把握机会，有很好的直觉思维和 感知力，并且要有非凡的魄力和创新精神，独揽人权。能够驾御大局、权衡企业内外各种复 杂的矛盾关系；他们有突出的人格魅力，柳传志、张瑞敏、任正非、倪润峰等都是个人魅力 型领袖。中国过去的市场环境决定了有这些特点的领袖人物能够脱颖而出。
现在，中国的产业发展已到达一定程度，WTO的加入标志着机会主义时代已经终结，新的市 场竞争格局已经形成。企业和商业领袖面临的机遇和环境不同了，机会主义时代企业赖以成 功的要素在今天已经变成企业发展的障碍。过去的市场虽然也错综复杂，但毕竟市场规则比 较单一，企业领导的统一决策就可以率领一个企业获得发展。而现在企业步入了全球市场竞 争的时代，企业首先要找到前进的方向，必须要参与国际竞争，这要求企业领导人必须具有 清晰的战略思维，形成企业的核心竞争力。在企业领导人交接过程中，上一代领导人的经营 理念已经有一部分不适用于现在的市场，这也给新一代领导人提出了挑战。
除了外部环境的转变之外，企业自身发展阶段的变化也对企业家素质提出了不同的要求。 创业时期或高速成长时期需要的是原始创业激情、企业领袖身先士卒的感召能力，中国第 一 代企业家或多或少都有一种革命式的创新精神，是具有政治家思维的企业家，他们善于通过 口号 式、运动式的方式驱动企业高速发展。第二代领导人需要把激情建立在理性的基础之上， 要形成明确的战略观点，致力于企业系统的管理升级与文化变革。
内外环境的不同，使得两代企业家所需要的素质和能力也不一样。第一代领导人是个人魅力 型的企业领袖，第二代领导人则是团队领袖；第一代领导人个人意志决定企业意志，大权 独 揽，第二代领导人则需要善于授权；第一代领导人凭直觉凭经验，领导更像是一种艺术，而 第二代领导人需要艺术与科学的结合；第一代领导人是经验型的，第二代领导人是学习型 的。
第二代领导人在接替领导岗位的时候，面临一系列的挑战：
第一是企业业绩和公司成长的压力。在机会稀缺的新环境中，企业很难再保持过去那种 高速成长的模式，但过去成功的惯性往往使第二代领导人面临成长压力，被迫追求短期业绩 ；
第二是信任和支持的挑战。第一代领导人带领大家打江山出来，员工自然崇拜他、信任他， 跟他走。而第二代领导人要么是空降，要么是第一代领导人钦定或子承父业，他面临的不是 充分信任的文化环境，要树立自己的威信和权威需要有个过程；
第三是团队再造的问题。要从过去依靠个人转变为依靠管理团队，要处理新老创业者之间 的矛盾，企业家要再造和培育团队，自己成为这个团队的领袖；
第四是文化再造的问题，第一代领导人靠言传身教，形成一种企业文化，得到大家的认同。 第二代领导人的思维方式与行为方式肯定有所不同，要重建与整合企业的文化，在继承基础 上进行创新，既不能完全照搬，也不能完全推倒重来；
第五是适应全球化竞争和技术变革对领导能力提出的挑战。第二代领导人需要具有全球视野 ，对技术的进步保持一种战略性的本能，同时领导者不能独占信息，要学会组织的沟通。
对于解决企业领导人危机，也并非是现代的企业制度好，美国安然、世通事件从本质上揭示 出现代企业制度、职业经理人制度存在致命问题。家族企业并不一定是落后的方式，不一定 非要完成从家族到现代企业制度的转换。如果儿子既可靠又有能力，那一定是子承父业，绝 对比职业经理人好。也不一定要儿子是全能，如果他不能干，但善于用人，善于授权，让他 继承财产然后去用人，家族企业也能成功。
不管是什么企业，关键在于处理内外各种矛盾关系的终极标准到底是血缘关系还是市场法则 。日本企业是企业家族化，判断是非的终极标准是企业市场生存法则。中国是家族企业化， 倒过来，处理问题的终极标准是血缘，而不是市场法则。中国企业的血缘关系还有一种是老 战友、老同事的亚血缘关系，大哥文化、兄弟情结浓重，形成各种道不明、说不清的利益 群 体，职业经理人进入这个系统往往感到迷惘和困惑，他们在这种企业政治生态中难以发挥作 用。
当前空降的职业经理人还很少起到很好的效果。这是因为企业真正要让空降 部队发挥作用，需要从人治转向理性权威，职业经理人才能发挥作用。企业过去是粗放式经 营，没有任何管理规范和标准。在这种以人治为主导的企业环境中职业经理人有能力也使不 出，拳头打出去没有回应。同时企业尚未建立基于战略的有效管理系统和信息系统，企业内 部是黑箱运作，老板和职业经理人之间就难以形成信任关系，不能有效授权，职业经理人也 无法施展才华。
所以职业经理人发挥作用必须有几个条件：一是企业有战略；二是要建立一个管理系统， 有游戏规则；三是企业管理必须透明，企业家懂得如何跟职业经理人打交道。这样创业企 业 家才能信任职业经理人，他们才能找到创造价值的土壤。另一方面是职业经理人自身不成熟 ，有缺陷。他们就像一个青涩的苹果，而创业型企业家则像是饱经风霜的熟透了的柿子，融 合不到一块儿。
在人格特征上，中国的企业家既自信又脆弱。自信比较容易理解，中国许多企业家都是白手 起家，凭借自己的个人能力拳打脚踢把企业做大，因此他们特别自信，但很多企业家内心 其 实很孤独。中国整个社会的认知系统还是以官本位为核心，没有把企业家看成整个社会的核 心力量、价值创造的主导因素，没有赋予企业家真正的社会地位。比如纳税风波，不讲企业 家为社会奉献了多少，而是索取了多少，认定为富不仁。这就造成了中国企业家的三个情结 ：毛泽东情结，红顶商人情结，儒商情结。特别是儒商情结，从本质上说这是不敬业的表现 ，没有把经营企业作为自己的毕生追求，还是希望做企业同时弄个教授或官衔，两栖运作， 要么和政治靠拢，要么和学界靠拢。他不认为企业家这一职业是高尚的，而总想着去弄个文 凭官位什么的，这就是脆弱的表现。
中国没有真正代表企业家利益的组织，如雇主协会，企业家从个体上看是强势，但从整体上 看，是弱势群体。在企业内部，文化传递系统的缺乏使得企业家与员工之间上下缺少沟通交 流。企业目标责任系统的缺乏使得市场压力传递不到员工身上，压力都集中在老板一个人身 上。这些都造成中国企业家一方面是呼风唤雨的领袖，一方面是孤独的行者，内心焦虑和痛 苦没有人能理解。
中国没有真正意义的CEO人才市场，第一代企业家是创业型经理人，没有必要到其他企业任 职。在某种意义上我国还是个人魅力型领袖占主导地位，他们的成功具有独特性，不可替代 性。但没有普遍性，他们到另外的企业未必能做好。
劳资纠纷
近几年，劳资纠纷的事件不断发生，而且愈演愈烈。劳资纠纷已经成为企业危机公关产生 的一个重要因素。南京市中级法院调查显示：三大原因致劳资纠纷攀升：
1.劳动关系利益化
在市场经济作用下，一些企业追求利益最大化，不惜违反劳动法律法规，造成了劳动关系的 不稳定、不和谐。
2.企业管理不规范
企业的不规范管理则是大量劳动争议形成的主要原因，主要体现在：(1)企业内部规章 制 度不规范，出现管理者的随意性和无序性，规章制度内容或程序的违法性，直接侵犯了劳动 者的合法权益；(2)劳动合同管理的不规范，一些企业甚至采用不签订合同、拖延签订合 同的 方式，或采用签订“霸王合同、生死合同”等，严重侵犯了劳动者的利益；(3)在企业 改制工 作的全面推行过程中，一些企业不能严格执行法律和政策，操作不规范，甚至出现假借资产 变现难，采取拖延赖账的办法扣发或违规降低补偿金或安置费。
案例：
2001年，国内三大门户网站之一的搜狐并购以校友录著称的ＣｈｉｎａＲｅｎ后，进行 了一 定规模的裁员，而裁员引发了劳资纠纷的情况。当时被搜狐裁掉的三名员工与搜狐对簿 公堂，三员工称搜狐未按协议支付总计达10万元的工资和补偿金。
到劳动仲裁部门提起申诉的，是原ＣｈｉｎａＲｅｎ的三名员工，他们此前分别负责市场、 广告方面的工作，属于实权派人物。搜狐并购ＣｈｉｎａＲｅｎ之后，共裁员126名，这 三人也在其中。三名员工状告搜狐，是因为搜狐方面没有按照协议付清工资和补偿金，这笔 资金共计十多万元。
对此搜狐方面进行了解释：在裁掉的126名员工中，有123人按时拿到了补偿金，这 是有据可查的。这三个人之所以成为特例，与他们的所作所为有关：他们当时有部分发 票没有交回，还有相当数量的白条没有向公司做出明确解释，出差的账未结清。这造成了公 司一些合同的后期执行受到了阻滞，财务上也一直无法结清，对于公司的财务运作造成了很 坏的影响。
搜狐在这起劳资纠纷过程中，尽管扩大了网站的知名度和影响力，但同时反映出了互联 网公司普遍存在的内部管理滞后问题。为此，搜狐公司的美誉度还是受到了一定损害。
3.劳动者身处劣势
“劳动者仍然处在弱势地位”是劳动争议上升的另一个重要原因。目前劳动力市场处于供 过 于求的局面，劳动关系力量对比明显不平衡，造成劳动者处于弱势地位，因此企业不用担心 劳力资源的枯竭，往往轻视或损害劳动者的权益，而劳动者缺乏维权意识，仍抱有陈旧的就 业观念，尤其是外来劳动力，为了追逐短期利益，为了自己的就业岗位，采用以“尊严换就 业”的方式，对企业侵犯自己合法权益的行为“忍辱负重”，迫使自己放弃权益，滋长了企 业违法用工行为的蔓延。
案例：
1903年，27岁的美国记者艾维•李创办了一家“宣传顾问事务所”，专职为企业或社会组织 提 供传播和宣传服务，协助客户建立和维持与公众的正常联系。从此，公关作为一种职业诞生 了，而艾维•李也因此成为“公共关系之父”。他的早期客户有洛克菲勒集团、无烟煤业的 业 主、宾夕法尼亚洲铁路公司和美国电报电话公司等。那个时期劳动者处于绝对的劣势中，洛 克菲勒因公然下令在科罗拉多残杀罢工的工人而一度声名狼藉，被称为“强盗大王”，与公 众 之间的矛盾十分尖锐。为平息工人的罢工怒潮，改变自身的形象，洛克菲勒聘请艾维•李处 理劳资纠纷及其与新闻媒介的关系。艾维•李果敢地采取了一系列的措施，聘请有威望的劳 资关系专家来核实与确定导致这次事故的具体原因，并公布于众；邀请劳工领袖参与解决这 次劳资纠纷；建议洛克菲勒改变对公众舆论保持沉默的做法，应该如实向公众报告他们的各 项政 策和各种行为；促使洛克菲勒广泛进行慈善捐赠、增加工人工资、救贫济困等，然后推动媒 体对这些善事广为宣传。这就使工人对洛克菲勒的看法有了微妙的改变，为洛克菲勒集团在 内外公众中树立了较好的形象。
劳资纠纷处理要根据具体的危机表现，采取不同的措施。劳资纠纷一般表现为6类：
1.消极怠工型(Slack working)
消极怠工型的劳资纠纷表现往往是员工由于对工作报酬不满，造成工作时精神不投入、自由 散漫，甚至偷懒。一方面员工并不愿意失去现有的工作，一方面又对现在的工作报酬不满， 员工不便表达自己的情绪，因此劳资纠纷就转化为隐性的抵抗。这种情况下，企业若不采取 有效的措施，化解员工的消极抵抗，将会大大降低公司的运营效率，而且此种不满情绪可能 逐渐蔓延，最终造成公司人员流动。
这种危机之所以会在中国的企业间普遍存在，主要原因是一些企业没有完善的和稳定的薪酬 体制，因此要解决这样的危机，首先企业要建立透明的、良好的薪酬体制，其次要定期对企 业员工进行一定的调查，以了解员工们对企业薪酬体系的满意情况，从而制定相应的预防措 施和解决办法。
2.激烈冲突型(Sharp conflict)
在中国，工会能力的局限性导致了激烈冲突的表现往往是员工辞职，或者企业凭借硬性合同 强行留住员工，或者扣留员工的某些证件（户口档案）等。
这样的做法对于企业与员工而言是一种双输的做法，企业可能永远失去这位员工的忠诚 ，而员工也因此失去这个企业永远的信任。当面对这种危机的时候，首先企业应该循着双赢 的局面先为员工考虑，能达成友好协议尽量达成友好的协议，实在谈判未果，最终诉诸法律 。
倘若激烈的劳资冲突已经造成社会层面的负面影响，则应该邀请公正单位将事实公诸于 媒体，并且积极寻求解决办法，树立正面影响。
3.幕后操作型(Behind-the-scenes conduct)
这类纠纷通常是竞争对手针对企业采取的一种措施，这种手段隐蔽而具有很强的杀伤力，企 业往往防不胜防。危机的产生会造成企业员工对企业的不满，人员流动、消极怠工、激烈冲 突都会随之发生。
避免此类危机的产生需要建立在员工对企业薪酬体制的高度认同之上，因为完善企业固有的 薪酬体制是避免这类危机发生的最好办法。
4.公司责任型(Company's fault)
企业的经营不善会导致员工利益的损害，这种情况下某些员工会认为这是企业对员工不负责 任的做法，继而与企业产生冲突。由于责任因企业而起，却由员工来承担，这要诉诸法律， 企业将处于绝对的劣势。但企业在经营不善的时候却十分需要员工的体谅，只有同甘共苦才 能使企业走出困境，而员工落井下石就会对企业造成不可估量的损失。
此种劳资纠纷的解决建立在员工对企业高度忠诚的基础之上，因此避免这类的危机发生要求 企业随时给员工灌输同甘共苦的理念，并且给予员工一定的福利，以确保员工对企业的忠 诚。
5.员工责任型(Staff's fault)
由于员工的过失造成企业损失，而企业将责任全部或大部分归咎于员工时，会产生一定程度 的劳资纠纷。这种情况下企业完全可以根据公司的规章制度办事，员工不满意可以诉诸法律 ，只要是合理的规章制度，就必须保证其公正性，毕竟一个企业的规章制度是任何人都不容 抵触的。当然，如果是不合理的处罚制度，则要视情况进行调整。
同时，倘若危机源自员工的无理要求，企业就要坚持自身的原则。
案例：
2003年，总部设在瑞士的世界最大的综合食品跨国集团——雀巢集团就持续两个月的韩国 国 内罢工事件给雀巢韩国公司下达通报。通报要求雀巢韩国公司具体讨论关闭该公司所属清州 工厂的法律程序后，向总部汇报。通报还要求对待劳资纠纷问题时，一定要坚持不劳 动就无薪水的原则。
雀巢韩国公司日前决定，将关闭对象从雀巢汉城事务所扩大到清州工厂、韩国7个地区营业 总部、4个物流仓库，并于当天向清州市政府提交了有关关闭工厂的申请书。
雀巢集团是世界最大的综合食品跨国公司。它拥有雀巢韩国公司的100%股份。雀巢集团在 全世界85个国家和地区共设立了五百多个工厂。雀巢韩国公司报道，瑞士雀巢总公司在2003 年1月发 给雀巢韩国公司总经理李森徽的公文中称：“雀巢公司虽然同意工会进行合法的活动，但无 法容忍他们干涉公司固有权限——经营权和人事权的行为。”
总公司还称：“韩国劳动法明确规定了不劳动就无薪水的原则，韩国雀巢公司必须要遵守这 个原则。在纠纷结束后，不准以任何名义补偿部分或全部薪水。”公文还称：“如果最近出 现 的韩国雀巢竞争力下降现象仍持续下去，将重新讨论在韩国继续运行生产基地的必要性，并 具体讨论有关关闭工厂的法律程序。”
6.领导责任型(Management fault)
某些时候，领导人会因为个人因素对某位员工有偏见，对其工作进行单方面否定，从而产生 了劳资纠纷的情况。对于这种以公谋私的行为，企业要深入调查，对领导人进行教育批评， 或者更换领导。
集体跳槽
在人才流动日益频繁的今天，员工跳槽已是司空见惯的事。如果说个别员工的出走，企业尚 觉无关痛痒的话，那么一个团队的出走，任何企业都不可能无动于衷，因为它产生的后果对 企业有可能是致命的打击。
集体跳槽的现象是时代发展的必然产物。随着知识经济时代的到来，这种现象会日趋严重。
知识型员工往往有追求个人成就欲望，追求自身对知识的探索。而企业的目标则是盈利， 要求在短期内见到效益。于是企业的目标跟个人的成就意愿之间必然会产生矛盾，这种矛盾 解决不好，就会导致员工跳槽。而知识型工作的最大特点是团队运作，一旦团队里的核心人 物离开，势必带走整个团队。
促使集体跳槽现象日趋严重的另一个重要原因是来自市场的需求。在现代企业，特别是 高新技术企业中，单个员工发挥的作用越来越小，而团队的作用越来越大。精明的企业一算 账发现，挖一个团队比挖一个人更合算，可以节省一大笔培养费用、研发费用和市场拓展费 用。所以不少企业委托猎头公司，把目标瞄准了团队。
由于是团队合作，想要跳槽的员工心里也明白，离开自己的团队，个人的价值会变得很 小，而且到了新的公司，单枪匹马很难在全新的环境中迅速得势。所以，他们心甘情愿帮新 东家去游说自己的团队，随后在谈判中也能抬高自己的身价。〓〓
归纳起来，以下4个因素是导致集体跳槽的根本原因所在：
1.市场竞争激烈导致相互挖人
激烈竞争的核心要素之一就是人才的争夺。所以，激烈是这种集体跳槽的根本推动力。企业 出高薪、高成本地挖人是夺取市场、站稳脚根的有效手段。
2.企业管理存在漏洞对员工缺乏约束力
企业的快速发展，经常会带来管理上的滞后。企业不能有效地对企业员工进行管理，缺 乏有效的监督机制，在员工离开的时候，客户和技术也带走了，公司利益受到损害却无可 奈何。
对那些掌握公司核心竞争力、重要客户资源及重要技术的人员，企业应该在选人的时候就开 始观察这是一个什么样的人，如果对企业的发展只是短期有益的话，最好不用。从法律层次 上讲，保护企业还应与这些人签订相应的合同，合同里面一定要有涉及竞业避止的内容，在 外 企的高层管理者都签有这样的合同，诸如“多长时间内不直接与原公司竞争，不挖走原公司 的 客户”等。一个人可以不遵守这样的规定，但至少这是一个约束。另外，一个新人到公司 后 ，企业对他应该有一个逐步信任的过程，核心机密不应该告诉一个刚来的人，在大家相互认 识、了解之后，再把核心秘密逐步告诉他。而现在国内企业的老总在用人时经常是：用人不 疑，疑人不用。在这种方针的指引下，往往是一股脑儿地把核心秘密都告诉新人。当然，一 个公司还必须要有监督机制，信任与监督是相辅相成的。
3.道德约束力弱
仅靠职业道德的约束，显然是不够的。企业员工在跳槽竞争对手后，往往还振振有词，所以 道德约束力弱成为同业跳槽的重要原因。
我国著名经济学家张维迎认为，其实中国不缺少企业家，而是缺少诚心诚意服务的、有 道德的职业经理人。他认为，中国的企业能不能长大，很大程度上取决于职业经理人的道德 水平。如果职业经理缺乏足够的、可让人信赖的职业道德，这样的经理不仅对企业没有好处 ，对整个国家也会有很大的危害。
在中国，道德还是能够起到一定的约束作用。在西方社会是依靠法律约束解决这类问题 ：规定详细的法律条文界定经理人的行为规范，所以公司留给职业经理人游刃的空间很小。 同时，企业应该与重要员工签订合同，让所有的人知道应该怎样，违反的后果是什么。在某 些行业有保密期，规定保密期内职业经理人不准到与原单位有竞争关系的单位去工作，以及 不准到同行业去工作，甚至规定不准开同类性质的公司。
4.相关法律不健全
目前，我国尚无专门有关竞业避止的立法，但在《公司法》和一些部门规章中已出现相 关性内容，劳动部（1996）355号文件规定“用人单位也可规定掌握商业秘密的职工在终止 或解 除劳动合同后一定期限内（不超过三年）不得到生产同类产品或经营同类业务且有竞争关 系 的其他用人单位任职，也不得自己生产同类产品或经营同类业务，但用人单位应当给予该职 工一定数额的经济补偿”。
案例：
遭遇集体跳槽的企业，老板往往以“员工不忠”来解释，多数企业自认为是受害者，当年北 京 某房地产公司十几位销售人员跳到其对手公司后，该公司的老总大为光火，在媒体上发表了 类似于征讨檄文的长篇声明。而员工则以“老板不义”回敬，把一切归罪于企业的管理、待 遇等方面有问题，离去是为了寻找更大的发展空间。
其实，对于员工的集体跳槽，企业不该一味地谴责员工，应先从自身找原因。作为当事企业 ，之所以发生集体出走事变，必然是企业已满足不了他们的需求，不论这种需求是出走者发 展空间的需求，还是出走者思维定势的需求。多少人以凤凰涅NF124的顿悟走进新的天 地，多少企业如释重负地送走旧人，又满怀希冀迎来新人加盟。
在某种程度上，正是人才的进进出出演绎了企业的生生死死，企业的生生死死活跃了市场经 济。企业是舞台，人才是演员，在“老板”的导演下，向社会献上一台台精彩或不精彩的节 目 。当年，苦心经营“小霸王”至辉煌状态的段永平因为“发展受限制，观点有分歧”，带领 其部 下集体请辞。1998年，瀛海威部分中高层经理因与企业决策层的“行业判断分歧”导致了几 乎整体管理层的哗变。
1999年，正当北京现代城房地产公司业绩一路上升，如日中天之时，因“压力过大”“安 全 感缺乏”引发了集体“被挖”事件。换个角度看，集体跳槽给企业带来的损失很大，但也给 企业敲响了警钟，让企业及时去了解自己的员工，审视自己的文化，调整自己的政策。
对企业来说，一定程度的人才流动是好事，但在一段时间里，一批人集体跳槽到竞争对手那 里，表明管理上存在必须解决的问题。为了防范这类对企业伤筋动骨的人才流失，应该注意 加强骨干人才与企业高层的亲和力。
除了为人才提供较好的待遇和个人发展的空间，包括送股等等，还要建立高层与骨干人才定 期交流的制度，使人才了解、理解企业发展的战略思想，了解企业前景及有利条件、存在问 题（这也许可以叫信息对称——相应重要的地位应获得相应重要的信息），中国是个人情社 会， 讲究“士为知己者死”，没有“人性”的润滑，再先进的管理，再严格的制度也要打折扣。
还有一条，就是善待确实应辞退或铁心跳槽者，不结怨于人。该给人家的补偿要给够，过去 照顾不周的要表示歉意，不做同事可以是朋友。美国一家著名公司在跳槽者出去后，总要在 事后设法了解是什么原因使得他不愿再呆下去，并问明做哪些改进才能留住像他一样的 人才。
关于对“集体跳槽”危机的处理，宏NF121
人力资源总监、安捷伦人资副总、花旗银行人资处副总裁给出了如下答案：
1.宏NF121人力资源总监游英基
(1)若无慰留机会，保持良好关系，彼此莫出恶言，未来仍有可能合作，人资主管 应再次提醒员工保密协议和竞业条款的契约内容。
(2)如果挖别人的团队，要让对方有时间干干净净离开，完成所有道义责任。
(3)初期不要给集体跳槽者太亮眼的头衔（跳槽者也不宜过度要求），以免引起不公平争议 或是因短时间没有表现，迅速阵亡，老板与跳槽者都尴尬。例如先挂特助，等有表现再升副 总。
(4)即使离职气氛不愉快，离开后也不要中伤原公司，以免引起毁谤的法律纠纷。
2.安捷伦人资副总卓胜国
(1)以专业HR软件系统辅助人才管理，透过考绩以及每季检视员工期望值，主动协助 员工生涯规划，并把人才流动率视为高阶主管的考绩。
(2)让员工信赖公司制度而不是主管个人风格，降低集体出走机率。
3.花旗银行人资处副总裁阎台生
(1)招募、激励、留人是人资三大功能，但前两者是因，后者才是果，与其事发后留 人，不如平日下工夫做好前两项。
(2)提供内部轮调学习的成长空间。
§集体跳槽历史事件录
1993年底〓〓正准备进行二次创业的实达电脑公司内部领导班子发生了冲突，结果 是总经理带领30名骨干员工集体出走，差点使年轻的实达公司折戟沉沙。
1995年 〓 〓 正处于高峰时期的“小霸王”主帅段永平率领几乎全部中层管理者集 体请辞，另立门户，结果是辛辛苦苦营造起来的“小霸王”品牌成为历史。
1998年底〓〓瀛海威除总经理之外的管理层集体哗变，一度曾使瀛海威元气大伤。
1999年〓〓〓北京现代城房地产公司4名销售副总监带领部分销售人员以18～25万元 的一次性费用被挖走。
2000年〓〓〓湖北省十堰市经营汽车配件的企业富通公司发生了一起集体跳槽事件， 上至总 经理、下至公司一批中层干部和营销骨干一共12人几乎同时离去，导致公司经营管理陷入困 境。
2001年5月〓e龙公司LOHOO业务的副总裁和销售总监带领70％的员工集体跳槽 携程网，e龙商旅业务骨干基本流失。
2002年5月〓上海太平洋百货的董事总经理王德明率领太平洋百货内地高管集体跳 槽投奔大连万达。
2002年底〓〓英特尔中国研究中心7位核心技术人员集体跳槽到中科院声学所，这 是中国国内首次出现跨国公司研发团队的集体回流。
假冒伪劣
市场上有了名牌，同时就有了假冒。在美国有这样的谚语：“被假冒是一种商品成功的标志 ，没人来假冒，证明你的产品有问题。”纽约专门处理商标假冒案的律师肯尼迪•马 曼告诉 人们：“要想最迅速地知道你的产品是否走俏，可以首先想一想有没有人假冒你的产品。”
然而，冒牌货的出现，对企业并不是一件值得庆幸的事，相反，冒牌货始终是断送名牌产 品市场生命的“黑手”。西安“太阳锅巴”一举成名，仿冒者群起而仿之，一台压面机，一 口油 锅，普通农户也造出了“太阳锅巴”，一度差点断送了“太阳食品”的性命。这些例子比比 皆是 。假冒商品严重损伤了企业的品牌形象，消费者在分不清真假产品的时候，必然会把对假 冒商品品质的抱怨，算在名牌商品的账上，致使名牌企业身背黑锅，口碑渐损。在冒牌汽车 零件的冲击下，美国公司每年竟要白白损失30亿美元。1992年查获假茅台酒21吨，占茅台酒 厂年产量的1/6。一些著名的烟厂、酒厂，每年由于假冒商品挤占地盘而减少的收入 都是数以千万元、亿元计。“三株”口服液的事件，山西假酒案都曾经断送过一个企业的前 途 ，无数次的事实已经证明，一次恶性假冒伪劣事件就足以对一个企业进行致命的打击，毁掉 一个享誉一时的知名品牌。〓〓
案例：
2004年安徽阜阳的“空心奶粉”导致了多名婴幼儿死亡，恶劣的影响造成了人们对于“大头 娃 娃”的敏感，但凡一提起“大头娃娃”人们的直觉中就认为是劣质奶粉所为。然而凑巧的是 北京兴起食品有限公司生产的一种奶制品取名就叫“大头娃娃”。
“大头娃娃”商标和图案造型于2003年在商标局注册。当初取这个名字是因为一部很受小朋 友 欢迎的动画片叫《大头儿子和小头爸爸》，动画片里，大头儿子可爱、聪明的形象已经深入 人心，而厂商就想借个东风，让他们的奶饮品受到大家的喜爱。
2004年3月15日产品推出后，销路一直很不错，大部分销往北京、天津、山西等北方省份， 每天能卖出五六千箱。在4月份出现“安徽空壳毒奶粉”事件后，“大头娃娃”便受到了很 大的打击，许多客户都不再进货，连卖都不敢。
企业本想借“大头娃娃”这名字将产品可以越卖越火，没想到却碰到了“毒奶粉”事件，不 得不将产品进行减产，市场损失近70%。
企业如果改名，一是成本太高，因为各种包装已经制成；二是怕人们再产生误解，觉得是产 品出了问题才改的名字。所以厂商进退两难，只能静观其变，等待市场的自我调节。
一个企业要获得良好的可持续性发展，就需要一个良好的市场环境，这个环境中消费者对企 业的态度至关重要。假冒伪劣的主要表现在以下几个方面：
1.假冒伪劣商品侵害消费者权益。
雷区-企业不得不面对的危机公关
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