2004年销售组织管理及考核激励制度(doc)
2004年销售组织管理及考核激励制度 正式稿 2003/12/29 1. 销售部门组织体系 1. 销售组织 整个销售队伍由7个区域团队(作为基本单元) 构成: 北方区:东北三省,华北(京津冀内蒙山西),山东,西北(陕西/甘肃/宁夏/青海 /新疆) 南京区:江苏(不含部分苏南地区),安徽 上海区: 上海, 部分苏南地区 杭州区: 浙江 武汉区: 湖北湖南江西河南 广州区: 广东广西福建海南 成都区: 四川重庆云南贵州 各销售区域直接由公司执行总裁管理. 2. 销售地区团队的岗位职责 (1)区域经理: 核心职责: .协调资源在公司规定的销售费用范围内完成公司下达的合同额指标. .组织挖掘项目,推进项目,争取项目三个核心业务过程,保障和发展本地市场 的占有率. .保持和维护客户关系. .执行公司销售和市场政策. .管理销售队伍,包括活动安排,评价,培训,选聘,奖惩,沟通等多个方面. 基本能力要求: . 高级商务策划和高级商务沟通能力 . 高级商务公关能力 . 市场规划和开拓能力 . 组织管理能力 (2)销售代表: 核心职责: .承担项目挖掘项目过程,对责任区域内公司规定的目标客户实施深入跟踪,了解企 业需求状况,掌握内部各级相关人员关系作用及态度,和IT人员建立良好关系,寻求 有潜在项目机会的重点客户. . 承担推进项目过程,安排有效的推进活动,完成预定的推进考核指数. . 在争取项目过程,执行该项目经理或区域经理安排的具体项目任务.如联络,安排日 程,了解情况,传达意见,寄送材料等等. .执行特定市场活动所需的具体工作任务. 基本能力要求: . 电话及现场的基本业务沟通和安排能力 . 客户个人关系发展能力 (3)项目经理: 核心职责: .协助销售代表分析/推动/判断销售机会,指导和协助推进项目过程. .承担争取项目过程,对已形成的销售机会项目进行跟踪,策划,组织项目活动,直至 签定销售合同. .在客户项目实施期和维护期,负责协调客户关系,和实施项目经理一道负责回款工 作. 基本能力要求: . 商务公关能力 . 对客户进程和项目局势的独立判断能力 . 项目规划和应对问题的能力 . 进程控制能力和对客户的影响力 (4)项目经理兼销售代表 .在自己负责的区域内承担销售代表职责. . 在自己负责的区域内承担项目经理职责. (5)秘书 外地办事处设置秘书岗位. 核心职责: 行政助理-- .全日负责接听外来电话,收发传真,邮件等通讯联络工作. . 负责总部职能部门,总部领导,区域经理和销售员工之间的上传下达. .追踪和提醒当事人按时完成规定的例行任务. 如每月月末或月初需提交公司的计划和报告; 区域经理要求的各类计划和报告等等. 信息维护-- .填报公司规定的业务报表(如业务量,考勤表等),并按规定时间提交公司总 部. . 负责收集整理和维护客户数据库(每个省一个EXCEL文件. 被销售代表分割的省份可按销售代表管理范围分割为多个文件),每月1日要 将更新版本提交给执行总裁. . 管理公司行政和销售业务纸面档案.要分类清楚,安全保管. 财务人事-- . 按照财务部的要求管理现金和帐目,支出凭证. .办理当地的人事,保险和政府事务事宜. 后勤服务-- .承担后勤服务.如票务,安排客人食宿等. 3. 区域团队组织方式 1) 每个区域设区域经理1人 2) 设置或不设置项目经理. 对没有项目经理的地区,由区域经理兼所有销售代表或某个销售代表的项目经理 . 单纯项目经理(不兼销售代表)至少承担2个以上销售代表的项目. 3) 设置销售代表0-4人.对没有销售代表的区域, 销售代表职责由项目经理兼任. 4) 每个地区(有省或城市辖区的组合构成)都必须确定一个专职销售代表或由项目经 理兼任的销售代表职责. 专职销售代表的项目必须由相应的项目经理或区域经理控制. 专职销售代表的任务合同额仅用于考核及奖金计算,不构成区域合同额任务的组 成部分. 5) 区域合同额任务由各地区的项目经理分解承担. 不管该地区的项目经理是单纯项目经理,还是兼任销售代表的项目经理,或是由 地区经理兼任. 6)附件A确定区域组织和任务分配. 2. 核心任务指标 2.1 任务合同额 1) 年度任务合同额: 指本区域的必须完成的全年最低合同指标. 2) 月度任务合同额: 对年度任务合同额的各月分解方案.公司统一规定采用如下的分解比例. |月份 |1 |2 |3 | |来公司考察(A) |A1 |A2 |A3 | |考察客户(A) |A1 |A2 |A3 | |在外高层会晤(在客户|B1 |B2 | | |所在城市或办公场所 | | | | |之外接待对方高层)(B| | | | |) | | | | |在客户处正式交流和 |C1 |C2 | | |演示(C ) | | | | |高层会晤(在客户处) |D1 | | | |(D) | | | | |开展初步需求调查(在| |E2 | | |客户处) (E) | | | | 推进活动指数PI：PI反映各个层面上的项目推进活动的总体推进水平和推进活动量的参 考指标，不作为业绩考核指标。（后面的推进结果指数PRI作为销售代表推进业绩指标 ）。 推进活动指数PI定义： |推进活动代码 |董事长总经 |副总或选型主|IT主管(3) | | |理(1) |管(2) | | |来公司考察(A) |100 |60 |40 | |考察客户(A) |100 |60 |40 | |未考察公司和客户直|100 |100 |100 | |接签定合同(A0) | | | | |在外高层会晤(在客 |50 |40 | | |户所在城市或办公场| | |0 | |所之外接待对方高层| | | | |)(B) | | | | |在客户处演示(C ) |40 |20 |0 | |高层会晤(在客户处)|20 |0 | | |(D) | | |0 | |开展初步需求调查( | |20 | | |在客户处) (E) | | |0 | 1）每个董事长和副总，来XX公司参观考察和前去拜访，如果同行，仅以较高职位 记分；2）一个月内的同一单位仅以一次记。 3）如果同一客户既到公司考察，又同时去参观客户，或者现场演示，则按到公司 考察计算。 4）高层的会晤对象和形式完全相同时,仅能计算一次。 5) 对于直接签定合同的情况(A0),按客户方签字并将合同寄回北京的日期为准。10万及以 下的老客户升级或扩展签单不能得分。 推进活动规则: 1) 对某个特定客户,必须先开展E2(开展初步需求调查)活动, 提交《客户及项目状态分析报告》和《项目初步需求报告》,才能安排A类,B类,C类 等高级推动活动. 2) 每月制定工作计划时,区域经理必须对认真分析《客户及项目状态分析报告》和《项 目初步需求报告》后制定出推进策略方案后,才能将在当月工作计划中安排A类, B类,C类推进活动.确保ABC类活动的投入效果并把握住机会. 3) 总部方案中心提供项目支持要满足下列条件： A. 当月需要项目支持时，当月1日提供给执行总裁的计划文件包中必须包含相 应项目的《客户及项目状态分析报告》的最新版本，并取得执行总裁认可。 B. 月初将其列入向方案中心提交《项目支持需求计划》。突发事项不一定能提供 支持，这需要根据方案中心的实际资源任务情况来做安排。 C. 要提前提交《项目初步需求报告》或方案中心规定的其它需求报告给方案中心 ，以提前准备讲解或接待方案。 2.4推进成果指数PRI 1）在各类推进活动中，仅考虑能标志着客户项目的实质性进展的A1和A2类活动。这样形 成推进成果指数PRI，用于考核销售代表的工作绩效。可以认为其它B类- D类的推进活动是为实现A1/A2/A0类活动服务的。 推进成果指数PRI定义： |推进活动代码 |董事长总经理|副总或选型主| | |(1) |管(2) | |来公司考察(A) |100 |60 | |考察客户(A) |100 |60 | |未考察公司和客户 | | |直接签定合同(A0) |100 | 2) 年度PRI指数任务： 指销售代表或兼任销售代表的项目经理的年度推进结果指数。 1) 月度PRI指数任务： 等于年度PRI指数任务/12 3. 区域经理的考核 1. 月度考核方案 月度考核的重要内容是合同额任务的累计完成情况。要说明考核方法，需要明确以 下术语： 年度合同额任务（Total Contract Quota）TCQ：全年合同额任务。 月度合同额任务（Month Contract Quota）MCQ：每个月的合同额任务。 累计合同额任务（Add up Contract Quota）ACQ：从年初到当月累计合同额任务。其中，ACQ03表示到3月底的ACQ，ACQ12为 到12月底的ACQ，ACQ12＝TCQ。 月度完成合同额（Month Achieve Contract）MAC：当月实际完成合同额。只有在当月收到首付款或付款书面凭据的合同 才能计算月度完成合同额. 累计完成合同额（Add up Achieve Contract）AAC：从年初到当月累计完成合同额。其 中，AAC03表示到3月底的AAC，AA C12为到12月底的AAC，AAC12＝TAC。 具体考核方式如下： 1) 全部月度薪资分由基本工资和浮动绩效两部分构成. 基本工资部分占70%. 2) 从基本工资中扣除考勤及行政扣罚等方面的扣减项后当月直接发放. 3) 对某个月份,当累计完成合同额AAC = 累计合同额任务时, 当月发放浮动绩效收入=本月浮动绩效 + ”累计浮动”. 同时将”累计浮动”清0. 2. 年度考核方案 指标说明: 任务合同额: 指年度的最低任务合同额. 完成合同额: 当年完成的合同额. 只有在考核期内收到首付款或付款书面凭据的合同才能计算完成合同额. STAGE1合同额,STAGE1奖金: STAGE1合同额指高于任务合同额的一个合同额水平数值, STAGE1奖金是完成合同额达到STAGE1时计算奖金额. STAGE2合同额,STAGE2奖金: STAGE2合同额指高于STAGE1合同额的一个合同额水平数值, STAGE2奖金是完成合同额超过STAGE1合同额部分的计算奖金额. 年初时就确定上述考核参数。 年末奖金计算方法: 1) 完成合同额低于任务额, 无年末奖金 2) 完成合同额 >= 任务合同额 　但　＜＝ Stage1合同额时　 年末奖金 =（Stage1奖金* (完成合同额 - 任务合同额)/ (Stage1合同额 - 任务合同额) ）＊（当年合同当年回款率／０．５８） 3) 完成合同额 >= Stage1 　但　＜＝ Stage2合同额时　 年末奖金 =（Stage1 奖金　＋　Stage２奖金* (完成合同额 - Stage1合同额 ) / (Stage２合同额 - Stage1合同额 ) ）＊（当年合同当年回款率／０．５８） ４）完成合同额　＞　Stage2合同额时， 年末奖金 =（Stage1 奖金　＋　Stage２奖金）＊（当年合同当年回款率／０．５８） 当年合同当年回款率＝　当年合同当年回款额／合同额 对于超过Stage2的合同部分,公司根据全年整体经营情况确定相应的超额奖励. 5．销售代表的考核 5．1 月度考核 月度考核的重要内容是PRI指数（推进成果指数）的累计完成情况。 相关指标： 年度PRI指数任务； 月度PRI指数任务：每个月任务 = 全年任务/12； 累计RI指数任务：从年初到当月的累计RI指数任务； 月度完成RI指数； 累计完成PRI指数：从年初到当月累计完成PRI指数。 具体考核方式如下： 1. 全部月度薪资分由基本工资和浮动绩效两部分构成. 基本工资部分占75%. 2. 从基本工资中扣除考勤等方面的扣减项后当月直接发放. 3. 对某个月份,当累计完成PRI指数 < 累计PRI指数任务时, 当月发放浮动绩效收入=0. 同时将浮动绩效增加到”累计浮动”. 4. 对某个月份, 当累计完成PRI指数 < 累计PRI指数任务时, 当月发放浮动绩效收入=本月浮动绩效 + ”累计浮动”. 同时将”累计浮动”清0. 5．2 年末考核 和区域经理考核方法相同。 5.3 对代项目经理的销售代表的考核 参见6.1节. 6. 项目经理的考核 6.1 月度考核 单纯项目经理采用区域经理的考核方式。 对兼任销售代表的项目经理的考核: 采用综合任务完成进度考核. 合同额完成进度 = 累计完成合同额/累计任务合同额. PRI指数完成进度 = 累计完成PRI指数/累计PRI指数任务. 综合任务完成进度=合同额加权Q1%* 合同额完成进度 + PRI指数加权Q2% * PRI指数完成进度 Q1 和Q2 的值针对每个人的实际情况由经理在考核方案中确定. 项目独立控制能力越强, Q1越高. Q1一般取值50-80. 具体考核方式如下： 1)全...
2004年销售组织管理及考核激励制度(doc)