XX国际啤酒有限公司绩效评估及发展计划手册
百威（武汉）国际啤酒有限公司 Budweiser Wuhan International Brewing Co., Ltd. 绩效评估及发展计划手册 目 录 一、绩效评估和发展计划指南简介 3 二、员工发展角色 5 三、核心能力模型 6 12项核心能力定义 6 12项核心能力定义 7 四、发展因素和时间 8 五、绩效评估简介 9 绩效评估表使用说明 10 六、发展计划简介 13 发展计划表使用说明 14 填写发展计划的起始、终止时间 14 发展计划中的角色和技巧 16 七、核心能力模型 16 核心能力模型：员工 18 1、以业务为中心 20 2、以结果为导向 21 3、以客户为中心 22 4、 创造力和变化 23 5、 分析和计划 24 6、技术/职能专业化 25 7、 沟通 26 8、重视他人的价值 27 9、 追求发展 28 10、职业化 29 11、影响力 30 12、团队合作 31 核心能力模型：主管/专业人员 32 1、以业务为中心 35 2、以结果为导向 36 3、以客户为中心 37 4、创造力和变化 38 5、分析和计划 39 6、技术/职能专业化 40 7、沟通 41 8、重视他人的价值 42 9、追求发展 43 10、职业化 44 核心能力模型：经理 47 1、以业务为中心 49 2、以结果为导向 50 3、以客户为中心 51 4、创造力和变化 52 5、分析和计划 53 6、技术/职能专业化 54 7、沟通 55 8、重视他人的价值 56 9、追求发展 57 10、职业化 58 11、影响力 59 12、团队合作 60 员工发展理念 作为一个企业，我们有责任使员工获得个人成长和发展。受过系统培训并能自我激励的 员工是我们最宝贵的资产。业务环境的变化性要求我们不断发展——不论我们是在同一工 作岗位还是调换到新职位。员工的能力、经验、多元化和敬业精神对我们的成功至关重 要。 绩效评估和发展计划指南简介 这本《指南》特别强调绩效评估和个人发展计划对所有员工的重要性。 《绩效评估及发展计划指南》： o 2001年8月最新修改 o 代替了2000年版绿色封面的《绩效反馈及发展计划指南》 o 由安海斯-布希大学编订而成 在以下情形可以使用本《指南》： o 准备半年/年度绩效评估面谈 o 制定、实施符合业务需要的个人发展计划 我们希望本《指南》能成为您理解以下内容的有效资源： o 员工发展理念 o 为支持发展，公司、经理/主管和员工各自的角色 o 核心能力模型 请致电人力资源部（2169）垂询以下内容： o 本《指南》内容 o 绩效评估程序 o 制定发展计划 o 需要其它资源和工具 员工发展角色 对我们的人力资产的开发是员工、他/她的主管以及公司的共同责任。这种伙伴关系 可以做如下描述： 员工本人对计划和管理自己的发展负有基本责任，包括了解自己的优势、发展需要 、技能和目标。员工必须主动寻找发展机会，提高绩效水平，推销自己的技巧和能力。 事业的发展程度取决于个人学习新技能和适应高度变化的工作环境的灵活性的能力、意 愿。发展对于任何员工都很重要，而不仅仅是针对那些有志于事业发展的员工。致力于 成长和持续发展的员工将为公司增加价值并保持未来竞争力。 经理/主管有责任推动下属员工的发展。经理/主管应通过为员工创造和利用从事更 具挑战性工作的机会来形成鼓励成长的环境，从而帮助员工提高能力。经理/主管同时也 扮演着教练的重要角色，通过提供反馈来明确发展需求，使发展目标与业务目标相匹配 ，消除实施发展计划过程中的障碍等来帮助员工获得发展。 公司有责任创造一个支持员工发展的环境。为实现真正的发展，员工必须感到能够 尝试新方法、不断创新和冒险。公司也必须提供必要的工具、资源（如本《指南》）、培 训和以A-B核心能力模型为基础的绩效评估和发展体系等来支持发展过程。 核心能力模型 通过人力资源获得竞争优势： o 用以支持公司实现业务目标 o 包括12项核心能力 o 以此为基础，通过员工个人的成功推动公司成功 o 指引员工整个职业生涯的发展 o 全公司统一使用（部分子公司或分支机构可根据实际情况会增加能力项） o 由公司各层员工组成的任务小组编制完成，旨在帮助公司创造更美好的未来 从19页开始，本《指南》将按员工、主管/专业人员和经理三类人员分别对12项核心能 力逐一加以定义和举例。每一项能力的描述后还附有发展此项能力的行动。 12项核心能力定义 获得竞争优势 o 以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素 。 o 以结果为导向：积极地为使自己和他人实现和超额实现工作目标而不断努力。 o 以客户为中心：积极跟踪、预测客户要求，并做出适当反应。 o 创造力和适应变化：积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。 o 分析和计划：对问题进行分析，制定有效的计划和战略。 o 技术/职能专业化：在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 通过人力资源获得成功 o 沟通：为实现工作目标有效地传递信息，并积极与他人交换想法。 o 尊重人：尊重并积极利用员工的特点，最大程度地促进公司的成功和员工个人发展。 o 追求发展：发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。 o 职业化：在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 o 影响力：运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。 o 团队合作：积极支持团队工作和目标。 发展因素和时间 因素 绩效管理的以下两个因素必须由经理/主管和员工必须合作完成。这两个因素是： o 绩效评估 o 发展计划 时间 即使绩效评估和发展计划可能分别进行面谈，它们也是相辅相成的。以下图形反映了绩 效评估和发展计划在半年/一年中如何相互关联进行。 绩效评估简介 绩效评估是发展不可或缺的一部分。虽然在半年/一年的评估期中会不断给予反馈，但进 行正式的绩效评估面谈也同样重要， 这样可以记录上一评估期的绩效表现并明确下一评估期的目标。经理/主管和员工都要为 这个面谈做好准备，建议双方在面谈前各填写一份草表并在面谈时讨论双方的草稿，确 定最后的文件。 绩效评估的目的是： o 对上半年/一年的绩效表现进行评估并给予反馈 o 明确下半年/一年的工作目标 o 为奖金分配提供依据 注： 所有员工必须与其主管/经理在半年/一年的最后一个季度进行绩效评估面谈。 可在公司内部网、J盘或部门秘书处获取绩效评估表。 绩效评估表分为： o 员工绩效评估表 o 主管/专业人员绩效评估表 o 经理绩效评估表 绩效评估表使用说明 这些说明将帮助你完整地填写表格。如果你需要帮助或有疑问，请与人力资源部联系， 电话2169。 绩效评估表 可以在公司内部网、J盘或部门秘书处根据被评估人的类别选择相应表格。 从 至 填写绩效评估的起始、终止时间，包括年和月。 人员类型 经理——指各部门的经理及部门经理 主管及专业人员——指各部门的班长、主管、工段长等管理人员及专业人员 员工——指除以上人员外的岗位员工。 其他来源意见 下属、同僚、客户和其他人员：经理/主管不可能全面了解一名员工各方面的工作表现， 与员工有接触并能观察其行为的其他人员的信息对全面评估员工的表现是非常有益的。 从其他能提供准确和公正反馈的人员那里获得更多关于员工的信息，包括正面和负面的 信息。当然提出的问题应与他们和员工的关系相符并与员工的工作职责和能力相关。将 这些信息反映到你给该员工的绩效评估草稿中。 自我评估：因为有机会参与绩效评估过程，员工可以提供很多有价值的信息，当他们的 信息受到重视后，在评估面谈中他们会更易接受你的观点，参与度更高，这样也可以为 澄清双方不一致的观点而进行开放、坦诚的讨论。建议在与员工面谈前使其预先有所准 备，你可以让员工给你一份他们所服务的客户名单、已完成工作及未达到预期工作清单 ，使员工知道你会从他们的客户那里了解关于他们绩效的信息。 取得的成绩 在左边的表格列出在评估期取得的最大成绩（如主要任务、成就、工作要求、特别项目 、发展目标等），这些成绩应与上半年/一年绩效评估表中的工作目标及上半年/一年发 展计划中的发展目标相关。 在回顾上半年/一年度的绩效评估表中的工作目标和半年/一年度的发展计划后，在右边 的表格列出被评估人未达到预期或未在预定期限内完成的工作，并指出未达到预期的原 因或被评估人未完成目标的潜在障碍。在制定下半年/一年的工作目标和发展计划时需考 虑这些信息。 绩效级别 这些级别是用以描述每一项能力表现及综合表现的。在评定每一项能力的表现级别时， 请阅读自19页开始的各项能力定义和行为描述。在评定每一项能力的表现级别时，找出 影响你评估的具体行为，这在评估面谈时对你有帮助。请用以下标准来判断被评估人每 项能力的表现水平。 表现突出——表现优秀，工作能力强，总能超出计划工作要求；一贯超额完成有关操作、 技术、专业和/或管理上的要求和任务。4 -5分 超出预期——能力强，工作表现稳定；经常超额完成操作、技术、专业和/或管理上的要求 和任务。3.5-3.99分 达到预期——工作表现稳定，无重大失误；能达到大部分操作、技术、专业和/管理上的要 求和任务。3-3.49分 有待提高——工作中有一个或多个失误；低于大部分操作、技术、专业和/或管理上的要求 和任务的一般水平。这可能是多方原因造成的，如缺乏相关能力或新到职等。如选择这 个绩效水平，需用文字说明原因并与员工一起制定改进行动计划。2.4 -2.99分，2.4分以下无奖金。 绩效评估项目及标准 在评估每项能力时参照评估参考标准。 整体评价 在这一部分请： o 对员工的总体表现、优点和待改进之处做总结性评论 o 对“取得的成绩”和“绩效级别”做总结性详细描述 o 列出在其他部分未提及的问题 总体评估 给出员工的总体绩效级别及与其工作绩效标准相比水平如何。相对来说只有小部分员工 会被评估为“有待改进”或“表现突出”。在决定员工的总体绩效级别前： o 回顾员工“取得的成绩”和“未达到预期的工作” o 回顾每项能力级别和总体评价 ——考虑哪些能力对员工的工作是最重要的 ——这些最重要能力的评估结果如何 下一年度工作目标 主管与员工一起确定员工下半年/一年最重要的工作目标/结果（如主要任务、特别项目 等）。在这个过程中如果能征求员工的意见将使员工对设立的目标更有责任感。这些目 标将作为制定该员工发展计划和评估其下一年度绩效的参考，应按照“做+什么+为什么（ 预期结果）”的模式来制定。例如： o 通过与客户沟通提高服务水平，减少15%的系统停机时间； o 通过增加员工受训时数改善员工对培训的满意度； o 参与并指导员工支持新系统的实施。 这些目标应与以下方面相关： o 员工下半年/一年的岗位 o 工作描述 o 发展需求和/或长期职业发展目标 员工意见 给被评估人对评估结果或过程发表意见的机会，他的意见可以是： o 要求有更多有关其发展需要的信息； o 个人对自己半年/一年表现的看法； o 愿努力实现下半年/一年目标的承诺。 发展计划简介 发展计划是根据工作要求、绩效和职业机会的变化而不断调整的动态文件。员工和主管 共同制定员工的发展计划。建议员工先草拟一份发展计划后再与主管讨论并达成一致意 见。在发展计划中采纳员工本人的意见将增强员工对所设立目标的责任感。 注： 所有员工半年/一年中必须至少与主管面谈两次，讨论其发展计划，检查计划进展。 发展计划表使用说明 这些说明将帮你更好地理解如何完整地填写表格。如果你需要帮助或有疑问，请与人力 资源部联系，电话2169。 以下模板是为制定你的发展计划而设计的，共分四步： 1. 完成初稿； 2. 与主管讨论； 3. 修改原稿； 4. 将计划付诸实施。 完成以上步骤并不意味着一劳永逸，应该把计划当作会随工作和个人需要不断调整的“活 文件”，让它随时提醒你注意自己的发展状况。这样你会有准备地去面对各种挑战和变化 ，支持个人和公司的持续发展。 从 至 填写发展计划的起始、终止时间。 发展目标 写下1- 3个支持你实现工作目标的发展目标（请回顾你最近的绩效反馈表），这些目标可以是有 助于你目前岗位发展的下半年/一年的短期目标，也可以是与你的长期目标和/或事业发 展相关的长期计划。制定发展目标的目的在于增强你的综合实力或满足发展需要。制定 发展目标可以参考自19页开始的各项能力定义和行为描述。在确定你的发展目标时应考 虑以下问题： 我想通过这个发展计划来加强我的某项才能，扩充知识面，还是提高或增加一个技巧？ 1. 在完成发展计划后，我希望自己有能力做什么工作？ 用“做+什么+为什么（期望的结果）”的模式来制定自己的目标。比如: 1. 提高谈判技巧，从而更快达成服务项目一致意见； 2. 了解、跟踪客户满意状况，决定如何改进。 发展行动 写下可以帮助你实现每个发展目标的1-3个发展行动，问自己：...
XX国际啤酒有限公司绩效评估及发展计划手册