成长型企业战略
成长型企业战略 前 言 企业都是由小到大发展起来的,但令人惊讶的却是某些企业的赶超式成长。如许多名不见 经传的弱小企业常常赶超强大的竞争对手,而且赶超的时间也越来越短,过去要靠几十年 才能积累的财富和建立起的竞争优势,现在多则十几年﹑短则几年就可实现。 以海尔为例,它成立后的年均发展速度高达82.8%,远远超过一般的家电企业。而在1984年 该集团总裁张瑞敏调到青岛电冰箱总厂时,面对的却是负债147万元人民币的烂摊子。他 从筹资引进德国电冰箱生产线开始,经过14年的努力,就使海尔成为中国大陆家电行业的 龙头企业,年销售额达110多亿人民币。(1) 还有众多的日本公司,以微软和英特尔为代表的美国计算机后起之秀,我们身边的康师傅 和格兰仕等,它们中有的几乎是白手起家,少则几年多则十几年,发展成本行业数一数二的 大公司。 使这些企业成功的原因可能多种多样:有的受到了政府产业政策的极力支持,如早期的日 本汽车业; (2) 有的赶上了战争,如美国和德国的军火工业。 除去这些特殊因素,毫无疑问,从宏观角度看只能是时代造就了像海尔和微软这样成功的 企业。近几十年来相对和平的政治环境﹑不断开放的世界经济体系和科学技术的迅猛发 展为它们提供了历史性的发展机遇。但从微观看,为什么只有它们抓住了这些机遇并实现 了如此之快的发展?在成长的过程中,像微软这样的小字辈儿又如何成功地抵御来自IBM这 样的巨型企业的反击而长时间维持成长的过程呢? 对于海尔的成长奇迹,台湾的《工商时报》曾作如下评论:“独特的管理文化是海尔集团迅速 发展的原动力。张瑞敏作为集团的领航人,不断提出创新而又独特的管理思想。先是实施 名牌战略,使海尔在国内市场站稳脚跟,后又提出先难后易的国际销售策略,成功地将海尔 产品推向海外,创立自己的世界品牌。张瑞敏利用海尔的无形资产,低成本兼并18家企业 ,成功地完成多元化经营。利用海尔的成功管理,挽救多家亏损企业。海尔目前正计划在 海外上市集资,争取下个世纪进入世界500强。” (3) 可以说海尔成功于一系列战略运作,它们深刻地影响了企业的发展进程。因此从战略角度 研究这类赶超式的成长现象就显得很有必要了。 一. 研究动机 随着我国经济由计划经济体制向社会主义市场经济体制进行深刻的转变,越来越多的企业 逐渐脱离行政管理体制而作为独立的经济实体活跃在市场经济的舞台上。这既使企业获 得了在市场上一显身手的机会,也使企业真正面临了市场的不确定风险和激烈竞争,生存 和发展已成了企业的首要问题。常见的是多数企业都在忙于增添设备﹑招聘人才,生产更 多的产品,进入更多的产业。然而规模的急剧扩大,短期利润的提高和不断进军更多的产 业是否意味着企业在成长?至于赶超式的成长又如何才能实现呢? 对此许多学者从战略角度进行了研究。我们既能从产业结构理论﹑资源/能力理论和未来 战略理论中找到一般性的答案,也能从不均衡战略﹑标杆战略﹑优势竞争等专门理论中发 现针对性极强的研究成果。而且实证分析已在某种程度上揭示了这种发生在不同国家﹑ 不同产业和不同企业身上的成长现象的共性特征:先做强,后做大。强在先,在局部,在关 键资源﹑核心能力和竞争力上;大在后,在整体,在资源规模和市场份额上。其含义之鲜明 和深刻应该说对各类企业成长都提供了有益的启示。 那么对于资源贫乏和竞争地位弱小的企业,为什么必须遵循这样一个过程?如何做强? 怎样才能做大?探究这些带有根本性的战略问题正是写作本文的主要动机。 二. 研究目的 赶超型成长显然是一种特殊的成长现象,即弱小企业以超常速度发展,在强大竞争对手的 势力范围内成功崛起。这意味着企业的成长过程极不平常。因此赶超型成长战略也必然 不能简单地套用一般的战略思想,应有其独特之处。 本文的主要目的: 1. 研究一般企业成长的表现、途径和本质以及赶超型成长的主要特点。 2. 探明赶超型成长战略与一般竞争战略的关系,它的主要特点是什么? 3. 针对赶超型成长的特点给出一些通常的战略管理原则。 4. 阐明战略的杠杆效应对企业跨越成长障碍、实现快速发展的特殊作用。 5. 了解战略杠杆的运作基础。 三. 研究方法 赶超型成长具有明显的共性特征。从参与主体看,赶超者通常是资源弱小的企业,被赶 超者初期则十分强大;从整个过程看, 赶超者必须以超过强大对手的速度持续发展。这使得我们可以撇开企业成长千差万别的 特点,抓住参与主体、速度和持久性等这些共性特征,通过理论逻辑分析为主、实证举例 为辅的方式来进行研究。 1. 通过企业内部构成分析和企业进化形态分析研究后进企业与先进企业的根本差距,探究 成长的本质﹑表现和途径以及一些必要条件。 2. 从参与主体等角度进一步研究分析赶超型成长的独特之处。 3. 吸收一般竞争战略和有关成长战略的研究成果并结合以上两条归纳出赶超型成长战略的 主要特点。 4. 通过分析企业赶超过程中各个阶段的不同特点,分阶段给出战略管理的一般原则,尝试列 举几种可行的基本战略选择。 5. 通过对战略杠杆的原理和运作类型的研究从不同角度说明企业借助战略运作实现快速成 长的机制和原因。 6. 从外部环境和内部资源与能力两个角度分析战略杠杆的运作基础。 第一章 企业内部结构与进化形态 在某种意义上企业的发展类似于生物进化。因为理论上任何企业都会经历诞生、发展 和衰老死亡的过程,只不过各个阶段的时间有长有短;再有就是企业从诞生的那一天起就 注定要时刻与环境相联系并被迫或者主动地适应环境的变化。因此企业进化可以说是为 适应环境变化而引起的企业内部结构和形态的变化。赶超型成长更是一种特殊的企业进 化形态。所以在此先对企业和企业的进化状态进行一下分析。 第一节 企业的内部结构 一说到企业我们自然就会想到它提供的产品或服务,它拥有的品牌和声誉,也能联想到 它的销售额﹑资产规模﹑股票市值等,将有关信息综合在一起就得出一个完整的企业形象 。因此从不同的角度看,企业有不同形式的内部结构。 一. 产品/服务的集合 企业的根本使命在于创造价值,产品和服务就是这种价值的具体体现。因而从最表层 来看,企业是由若干产品/服务构成的,这会反映在企业的产品/服务组合上。比如对海尔 和本田,我们不一定能详细说出它们的所有情况,但一般都知道这些公司的主营产品/服务 。 二. 战略经营单位的集合 对某些跨地区跨行业经营的企业,存在着一些战略经营单位, 以纳入不同性质的产品和服务。这些单位可以按地区设立,按产品设立,也可以综合地区 和产品因素统一设立。如跨国公司一般拥有多个地区总部,各自负责该地区的生产和营销 工作。 三. 活动的集合 按波特(M.PORTER)的观点,企业在完成原材料输入﹑加工和再输出的过程时,依靠的是 各种直接的价值活动以及保障价值活动和谐运转所需的辅助活动,它们构成一个完整的价 值链。(1) 其中价值活动包括与生产和销售直接有关的一些活动,如内部后勤、生产加工 、外部后勤及销售和服务活动。而辅助活动则包括技术开发、基础管理、人力资源管理 等。 四. 资源与能力的集合 1. 资源的集合 企业可以看成一组资源的集合,通常包括: 1) 有形资产,如厂房、设备、原材料、制成品等; 2) 无形资产,如品牌、商誉、专利技术、经验、采购及分销渠道、社会关系网等; 3) 财务资源,如资金、债券等; 4) 人力资源,如有战略洞察力的领导、能干的销售队伍以及训练有素的员工等。 不同类型企业的资源构成方式也不同,如生产型企业对有形资产和训练有素的员工存在着 必须的要求。而贸易公司或科技开发公司则更看重无形资产和人力资源。这说明存在着 一些对企业参与竞争起重要作用的资源,我们把它定义为关键资源。这样在审视一个公司 的资源构成时我们可首先审视它的关键资源。比如对一个时装公司主要看其设计师群体 的水平而不是注重于生产车间。 另外,随着产业发展阶段的不同,竞争的关键因素在变化,关键资源也在变化。比如对 一般的电子产品,竞争的关键资源往往由初期的大规模生产线迅速转向营销渠道和品牌声 誉。 2. 能力的集合 能力与资源在某种意义上没什么区别,但能力确实又不是企业可用来生产产品的又一种资 源,也不能简单地看成给定数目的资源组合。资源通常可以在要素市场上获得,而有些能 力只能来自于知识和经验的积累,因而短期性的投资并不一定能获取所需的任何能力。这 里为透彻分析起见,我们还是努力加以区别。 能力一词最早出现于萨尔尼科(SELZNICK,T.,1957)对管理行为的社会分析中。他认为能 够使一个组织比其它组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。能力一方面 来自于资源本身的功能,另一方面还与信息知识﹑组织协调和人们的价值观有关。 (2) 潘罗斯(PENROSE,E.T.,1959)则认为企业由许多潜在服务效用不同的性质相异的资源组成 ,但资源发挥效用的范围由企业的知识水平决定。能力是能够发挥特殊职能的资源集合体 ,是企业以自己特定的方式更有效地处理生产活动中各种难题的一种特殊的智力资本。 (3) 区分资源与能力的重要意义首先在于表明企业是一个资源的集合体,更重要的还应是一个 能力的集合体;其次它为资源相对贫乏的企业提供了一种成长之路,即企业可以不直接拥 有某些资源,但完全可能拥有主导这些资源的能力。如日本是一个物质资源严重缺乏的国 家,但这并不妨碍日本在几乎所有的工业领域都取得出众的能力;最后它还意味着是资源 与能力的结合运用才可能产生解决问题的结果。 利用这种特殊的资源集合体企业可以构建多种能力,如生产加工﹑科技开发﹑大规模 销售等。但这些能力对决定企业竞争优势的贡献却有大小之分。企业有必要有重点地构 建自己的能力体系,最终形成富有特色的核心能力﹑整体能力和竞争力。 1). 核心能力 这一概念是普拉哈拉德和哈梅尔(PRAHALAD,C.K.和HAMEL,G.)于1990年提出的,其定义 为“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的 学识”。 (4)其要点是学识/技能﹑协调和有机结合。换一种说法,核心能力就是能有助于 企业最佳解决问题的一些非常基础的专业知识。 (5) 这一概念的引入很好地揭示了为什么有些企业具备竞争优势以及这种优势的广度﹑深度 和持久性。例如,福特与本田之间的竞争不单是某些具体车型之间的竞争,实质是持续数 十年之久的在传动系统﹑汽车电子元件等领域的核心能力之争。 不同行业对核心能力有不同的侧重点,如机械生产加工型企业必须在生产方面具有独 特能力,而一个百货公司则应在进货后勤和店员管理方面与众不同。在酒店业,日常管理 可以成为一项核心能力,因此许多酒店的日常管理并不由酒店的所有者负责,而是聘请专 业管理公司。 当然。企业活动涉及诸多环节,某个环节的突出又可能被其它环节的薄弱所抵消。科研单 位往往具有很强的技术实力,但采购和分销方面的弱势无法支持进一步的行动。因此即使 是核心能力也不是创造价值的充分条件,企业还应能更有效地使用各种资源,形成综合能 力。 2). 企业能力 不论企业在管理人才、技术、资金等方面如何具有优势,在组织机构和政策制度上多 么完善,都必须融入输入-加工- 输出的基本流程,也必须符合满足顾客需要的根本目的。因此本文又尝试从企业活动方向 来看待企业应该具备的能力体系,它最终应是由两项基本能力组成的:前向能力和后向能 力。只是不同的企业会有不同比例和水平的构成方式。 o 前向能力 从原材料输入开始向市场输出方向延伸的能力称为前向能力。它包括获取资源的能力,进 行大规模生产加工的能力以及把产品和服务最终交予顾客的能力。它基本上体现了一个 企业能把多少产品或服务以多快速度推向市场的能力。 o 后向能力 从市场需求开始到为满足需求而获取特定资源信号为止,这个方向的能力称为后向能 力。它包括发现/创造市场需求的能力,将这种需求信号转变成可行性产品的技术开发能 力以及由此获取特定资源信号的能力。 它基本上体现了企业对市场和需求的反应能力和创新能力。 而每种能力又都是多项基本能力的集合,核心能力就蕴藏在某个甚至所有的环节上。 如推向市场的能力涉及价值链中的外部后勤和市场营销能力,创造/发现市场需求的能力 涉及企业的市场营销能力和技术开发能力。比如,某一个细分市场的开发成功可能是销售 队伍具有敏锐的市场信息搜集和分析能力的结果;也可能是企业强大的技术开发能力将人 们想都不敢想的未来变成现实,诱发出巨大的市场需求,如移动通信设备所带来的无限商 机。 图1-1 企业能力的方向性构成 来源:本项研究 不难看出,前向能力多由一些与具体物质有关的重复性行为构成,侧重于使企业具有很 强的复制能力,如对于某种产品具有大规模生产和销售能力。而后向能力多由一些与信息 有...
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