电子商务销售的物流模式分析
电子商务销售的物流模式分析 当网民们艰苦搜索过网页，欣喜地发现自已需要的食品并确定订单后，接下来的却是无 奈的等待，货郎和送货车迟迟没有出现。当有人真正挨饿时，更多的人开始认真思索， 电子商务的目的是实现交易，商务为本，物流同Internet、ISP、ICP等交易方式同样的 重要。所以有人讲：商流、物流、信息流一样都不能少。 　　物流活动自古有之，并随着生产的发展而发展。当生产力的发展到一定阶段出现了 剩余物资后，交换就成为必然，而交换的过程中就必然伴随着物流活动。到了工业革命 以后，实现了大批量生产及大批量消费，这也标志着大批量配送时代的来临。买卖双方 距离越来越远，专业的中间商及运输商将货物从生产地运往消费地，将二者联系了起来 。虽然几十年以前人们已经在论证物流对国民经济的重要性了，但我国由于历史上一直 存在着“重商流、轻物流，重生产、轻流通”的思想，再加上我国在相当长的时间内没有 形成发达的市场经济，商品一直处于稀缺状态，所以我国缺乏一套具有规模和水准的物 流配送体系。 　　当电子商务给我们带来无限的网络生存畅想的时候，发展相对滞后的物流业却成为 了网上生存的巨大瓶颈之一。我们从未如此迫切地感受到物流的重要性，更有许多人为 此而兴奋，立志要成为互联时代的送水者，物流业出现了从未有过的热闹，有人戏称“全 是电子商务犯的错”。 　　下面我们就从制造商、网站以及物流企业三个角度来分析一下电子商务时代的物流 作业流程和物流管理。 　　一、物流作业流程及其管理 　　1.IT产品制造商——Dell 　　制造商从事电子商务的情况比较普遍，虽然不同的制造商其电子化的模式不一样， 但我们可以以Dell公司的直销网站（http://www.dell.com）为例来分析和说明其物流过 程。Dell公司的网站实际提供了一个跟踪和查询消费者订货状况的接口，消费者可以查 询从发出订单到订货送到消费者手中整个过程订货状况，Dell对待任何消费者（个人、 公司或单位）都采用定制的方式销售计算机，所以其物流服务也是配合这一政策而制定 的。Dell的直销分为以下三个阶段8个步骤，如图1所示。 [pic] 图1 Dell的直销流程 Dell的物流从确认订货开始，确认订货以收到货款为标志，在收到货款之后需要两天时 间进行生产准备、生产、测试、包装、发运准备等。Dell在中国的工厂设在厦门，其物 流的发货委托了一家货运公司，并承诺在款到后2～5天送货上门，某些偏远地区的用户 每台计算机还要加收200～300元的运费。 　　此种类型的物流与商流模式对Dell公司有好处是明显的。一方面可以先拿到用户预 付款，运费还要用户自已支付，同时还有可能在货运公司将货运到后再结算运费。Dell 的电子商务型直销方式对用户的价值体现在个性化生产，同时利用精简的生产、销售、 物流过程可以省去一些中间成本。一个覆盖面较大、反应迅速、成本有效的物流网络和 系统成为Dell直销系统成功的关键。如果Dell按照承诺将所有的订货都直接从工厂送货 上门，必然会造成过高的物流成本。因为用户分布的区域很广，订货量又少，则这种系 统因库存降低减少的库存费用是无法弥补因送货不经济导致的运作及其他相关成本上升 增加的费用。 　　2.网上书店——Amazon 　　从网站来看，网站公司的主要业务是负责网站的建立与管理、网页设计与更新、网 上销售和售后服务设计、组织与管理等。在这种方式下，网站成为电子商务的主体，对 于已经存在有形店铺销售的企业来讲，已有的物流系统和销售渠道可以为电子商务所用 。但对于一个新近投入到电子商务行业的.com公司而言，必须新建物流系统，这个工作 是当今实施电子商务过程中最具挑战性的工作。下面分析一下著名的亚马逊书店（Amaz on）物流与配送的一些情况。 [pic] 图2 Amazon网上销售流程 　　Amazon是全球最大的网上书店、音乐盒带商店和录像带店，其网上销售的方式有网 上直销和网上拍卖，其网上销售的流程如图2所示。Amazon网上销售的配送中心在实现其 经营业绩的过程中功不可没，有以下特点： 　　（1） 拥有完整的物流、配送网络。到1999年，Amazon在美国（乔治亚、堪萨斯、内华达、特 拉华、肯塔基等州）、欧洲和亚洲共建立了15个配送中心，面积超过350万平方英尺，其 中在乔治亚州的配送中心占地80万平方英尺，机械化程度很高，同时它也是Amazon最大 的配送中心，这是1999年建立的第五个配送中心。1999年配送中心的面积是1998年的十 多倍。这一规模足以与一个大型的传统零售公司的配送系统相媲美。完善的配送中心网 络，订货和配送中心作业处理及送货过程更加快速，从而使得市场上的用户送货的标准 时间更短，缺货更少。 　　（2） 以全资子公司的形式经营和管理配送中心。Amazon认为，配送中心是能接触到客户订单 的最后一环，同时也无疑是实现销售的关键环节，他们不想因为配送五一节的失误而损 失任何销售机会。这一做法未必可以推广，但这说明，对电子商务来讲，物流配送对整 个电子商务系统具有决定性的意义。 　　（3） 高层管理人员经验丰富。为了加强Amazon物流、配送系统的规划与管理，Amazon在1998 年7月任命世界上最大的零售商Wal-Mart（http://www.wal- mart.com）的前任物流总裁怀特（Wright）为亚马逊的副总裁，而怀特在Wal- Mart时管理的配送中心有30个，总面积大约3800万平方英尺，雇员32000人。这说明亚马 逊的配送中心的高层管理人员具有极高的素质和丰富的经验。 [pic] 图3 FedEx参与的电子商务业务及其物流流程 　　（4） 亚马逊提供了多种送货方式和送货期限供消费者选择，对应的送货费用也不相同。送货 方式有两种，一是以陆运和海运为基本运输工具的标准送货，二是空运。根据目的地是 国内还是国外的不同以及所订的商品是否有现货（决定集货时间），送货期限可以具有 很大的区别，如选择基本送货方式，并且商品有库存，在美国国内需要3～7个工作日才 能送货上门；而在国外，加上通关的时间，需要2～12个星期才能送货上门。如果选择空 运，美国国内用户等待1～2个工作日就可以得到货物，而国外用户则需要等待1～4个工 作日。交货时间的长短反映了配送系统的竞争力，亚马逊设计了比较灵活的送货方案， 使用户有更大的选择性，受到了用户的欢迎。 　　3.快件运输商——FedEx 　　从物流企业的角度来看。物流企业在电子商务中可以扮演两种角色：一是可以像制 造商和销售商那样，从建立电子商务网站一样开始，独立从事电子商务业务；二是为电 子商务提供物流、配送服务，其中以第二种角色为主，物流作业要配合电子商务的需求 ，提供细致的配送服务。下面以世界快件运输商FedEx为例来进行简单的分析。 　　总部位于美国田纳西州的FedEx成立于1973年4月，是全球规模最大的快递公司之一 ，到1999年在全球211个国家和地区经过366座机场经营快运业务，它的物流网络覆盖了 占全世界GDP 90％的国家和地区。该公司拥有营运货机624架，货车42500辆，全球员工145000人，为 全球用户提供24～48小时之内的门到门配送服务。公司通过信息网络与100多万个客户保 持联系，全球使用统一的FedEx物流管理软件，其中投入使用的Powerships系统超过10万 套，FedEx Ships及interNetShips系统超过100万套。FedEx建立了大约1,400个全球服务中心，大约 34000个投递箱，7000个授权服务中心及附属机构，7000个授权寄件中心。FedEx的全球 投递地点超过了2,000个，全球平均处理货件量每天超过310万件，运输量每天大约9400 吨，航空货运量每天大约260万吨，平均处理通话次数每天超过50万次，平均电子传输次 数每天大约63亿份。1999年该公司第二季会计年度为35亿美元。1999年11月，该公司宣 布在中国成立第一家合资快运公司，并且在5年内将要在中国100个城市开设办事处。 　　FedEx主要以第三方物流、配送企业的身份参与电子商务。FedEx1997年初开始就像 一家纯粹的电子商务公司一样从事电子商务业务，但不同的是，该公司在物流网络和信 息网络以及客户资源上远比一般的电子商务公司具有优势。该公司认为，既然公司已经 具备了从信息、销售到配送所需的全部资源和经验，那么公司就必须拓展电子商务业务 。FedEx完全可以获得电子商务方面的成功，因为，FedEx控制了电子商务最为重要的环 节——配送，这是其他多数电子商务公司无法比拟的。 　　FedEx参与的电子商务业务及其物流流程如图3所示。 　　以上从三个方面分析了电子商务的物流流程及其管理问题。由此可以看出，推行电 子商务的关键之一是制定和执行一套合理的物流方案。 　　二、我国电子商务的物流体系 　　我国的电子商务物流体系大致可以有以下几种组建模式： 　　1.电子商务与普通商务活动共用一套物流系统。对于已经开展传统商务活动的公司 ，可以建立基于Internet的电子商务销售系统，同时可以利用原有的物流资源，承担电 子商务的物流业务。国内从事普通销售业务的公司主要包括制造商、批发商、零售商等 。制造商进行销售的倾向在20世纪90年代表现得比较明显，从专业化分工的角度来看， 制造商的核心业务是商品开发、设计和制造，但越来越多的制造商不仅有庞大的销售网 络，而且还有覆盖整个销售区域的物流、配送网。国内大型制造商的生产人员可能只有 3000～4000人，但营销人员却可能有1万多人，制造企业的物流设施普遍要比专业流通企 业的物流设施先进。这些制造企业完全可能利用原有的物流网络和设施支持电子商务业 务。开展电子商务不需新增物流、配送投资，对这些企业来讲，比投资更为重要的是物 流系统的设计、物流资源的合理规划。批发商和零售商应该比制造商更具有组织物流的 优势，因为，它们的主业就是流通。在美国，如Wal－Mart（http//www.wal- mart.com）、Kmart（http://www.kmart.com）、Seals（http://www.sears.com）等， 在国内像北京的翠微大厦、西单商场等都开展了电子商务业务，其物流业务都与其一般 销售的物流业务一起安排。 　　2.ISP、ICP自己建立物流系统或利用社会化的物流、配送服务。自从中美达成就中 国加入WTO的双边贸易协定以来，中美两国就有许多ISP、ICP都想进入中国电子商务市场 从事具体的电子商务销售活动，而国内一些企业与国外的信息企业合资组建电子商务公 司时解决物流和配送系统问题的办法主要有两种： 表1 对第三方物流满意和不满意的原因及比例 [pic]此主题相关图片如下： [pic] 1）自己组建物流公司。因为国内的物流公司大多是由传统的储运公司转变过来的，还不 能真正满足电子商务的物流需求，因此，国外企业借助于他们在国外开展电子商务的先 进经验在中国也开展物流业务，今后将会有一批为电子商务服务的物流公司以这种方式 出现。对于国内的企业来说，如果采取这种方式投资应十分慎重，因为电子商务的信息 业务与物流业务是截然不同的两种业务，企业必须对跨行业经营产生的风险进行严格的 评估，新组建的物流公司必须按照物流的要求来运作才有可能成功。我们对“大而全”、 “小而全”带来的负面影响都很清楚，提供电子商务信息服务的企业如果因为需要物流服 务而投资于物流，那就很容易导致“大而全”、“小而全”。如果企业只是擅长于信息服务 ，最好不要去涉足物流、配送这一领域，在电子商务发展的初期和物流、配送体系还不 完善的情况下，不要把电于商务的物流服务水平定得太高。另外，可以多花一些精力来 寻找、培养和扶持物流服务供应商，让专业物流服务商为电子商务提供物流服务。 　　2）外包给专业物流公司。将物流外包 (Outsourcing）给第三方物流公司（Third Party Logistics）是跨国公司管理物流的通行作法。按照供应链的理论，将不是自己核心业务 的业务外包给从事该业务的专业公司去做，这样从原材料供应到生产，再到产品的销售 等各个环节的各种职能，都是由在某一领域具有专长或核心竟争力的专业公司互相协调 和配合来完成的，这样所形成的供应链具有最大的竞争力。因此，Compaq（ http://www.compaq.com）和Dell分别将物流外包给 Exel(http://www.exel.com)和FedEx(http://www.fedex.com)。Amazon在美国国内的电 子商务物流业务由自己承担，但对于美国市场以外的业务则外包给UPS(http://www.ups .com)等专业物流公司，在中国境内的跨国公司在从事电子商务业务时，物流业务一般都 外包给中国当地的第三方物流服务商。可以认为，将物流、配送业务外包给第三方是电 子商务经营者组织物流的可行方案。但中国的第三方物流经营者要适应电子商务的需求 变化还需要进行大量的努力，因为这一行业比较落后。中国加入WTO后，发达国家的物流 公司可能很快就会进入中国为电子...
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