通用电气的战略定位—1981年
381-174 3/24/93 General Electric Strategic Position-1981 通用电气的战略定位——1981年[1] 通用电气的战略地位——1981年 1980年12月21日，通用电气公司宣布：45岁的小约翰·韦尔奇二世将从1981年4月1日 起担任公司总裁兼首席执行官。韦尔奇在通用电气的运营部门工作了20年，先后从事塑 料、消费品等业务，后任运营副总裁。他将接任即将退休的被一些人称为“传奇人物”雷 金纳德·H·琼斯。当时《华尔街日报》称“通用电气”决定用一个生龙活虎的人接替一个伟人 。” 杰克·韦尔奇即将领导的公司是当时美国第十大工业公司，也是《财富》前十强中唯一 业务多元化的公司。公司的财务表现是稳健的——AAA债券评级、产权收益率19.5%，以及 价值22亿美元的现金及有价证券。另外，通用电气的管理体系，特别是公司的战略规划 体系受到了高度赞扬。以下是一些最常见的评论： “几乎没有一家企业象通用电气一样对大公司管理的艺术与计谋、观点与技巧作出了 如此独特的贡献……今天，通用电气高层管理人最擅长的技巧是策划，并再次成为大 企业中公认的策划大师和创新大师。” 《今日管理》，1978年8月 “我就职后不久就拜访了国防部的一些人，因为我听说他们刚完成一项非常详细的工 业策划体系的调研。他们告诉我我也许继承了世界上最有效的战略策划体系，而且 把第二名远远抛在后面。” 丹尼尔·J·芬克，通用电气公司策划与发展高级副总裁 “当日本管理者访问我们时，他们不是要求参观我们的研究中心或者制造设施，却 一心一意只想了解我们的管理体系。” 一通用电气经理 然而通用电气出色的业绩和声誉都无法保证未来的成功。杰克·韦尔奇面临的挑战是 要实现公司的长期战略目标：即在国外竞争日益激烈及通用电气传统业务增长持续放缓 的环境下使每股收益以超过国民生产总值25%的比率增长。要应对这个挑战，他必须决定 如何刺激和促进增长，还有通用电气大名鼎鼎的策划体系如何在未来的岁月中发挥作用 。 战略策划的起源 二十世纪六十年代即将结束时，通用电气发生了一系列问题，促使通用电气重新审视 自己的管理方式。其中最显著的一个问题就是公司的无利润增长（请看附表一的财务数 据）。公司1968年的销售收入比1960年提高了91%，而净收入只增长63%，总资产回报率 则从7.4%下降到6.2%。造成利润乏善可陈的原因是当时公司正在进行的三大新业务——商 业飞机引擎、计算机主机以及核能源系统——占用了公司越来越多的财务资源。企业管理 的压力越来越大：通用电气神圣的“三A级债券评级”岌岌可危！ 要改善财务状况并不容易。1968年通用电气涉及的业务范围极其广泛，它介入了26个 二位数硅集成电路行业中的23个，分为10个集团、46个分部以及190多个部门。多元化与 分权化正是通用电气的两位前首席执行官——拉尔夫·科迪纳（1950- 1963）和弗雷德·波希（1963- 1972）孜孜不倦追求的战略目标和组织目标。在分权制度下，通用电气的部门成为组织 架构中的基石，每个部门都有自己的产品 - 市场范围、营销、财务、工程设计、制造，和员工关系等部门。通用电气的一位经理这 样评价： “二十世纪五十年代，科迪纳领导了一场大规模的公司分权运动。当时这个举 动完全正确。通用电气在三、四十年代极度集权化。科迪纳把公司分割为各个部门 ，用科迪纳的话说，每个部门的‘规模是人人伸手可及’。而当让某人管理一个部门 后，公司会对他说：‘来，把这个价值5000万美元的部门拿去，把它升值到1.25亿 美元。’随后这个部门会象阿米巴变形虫一样分裂成两个部门。” 除了分权，科迪纳还积极扩张了通用电气的业务和产品线。然而伴随着增长和多元化 的却是控制的问题： “科迪纳改善了通用电气的分支部门，并创造了一个叹为观止的‘充满干劲’的 组织。他是规模和多元化的胜利者，是创造者而不是购买者。他创建了一个美国商 业史上最伟大的为达到目的百折不挠的公司。在自创技术方面，通用电气几乎无所 不能；而在组织内部事务的处理能力方面，通用电气也同样如此。” 但科迪纳的大肆扩张和传播福音的背后，却存在放纵和不平衡的问题。“我们可以做 到”经常变成了“我们应该做到”。例如，公司同时开展了核能源、航空和计算机这三个投 资规模浩大但回报期极其漫长的业务，并盲目地相信通用电气能够“自力更生”。公司弥 漫着一种“营销扩张”的气氛，原先小心谨慎的市场细分和产品定位在大肆扩张的氛围下 失去了理智，脱离了实践。1 六十年代中期当弗雷德·波希面临领导通用电气的挑战时，公司内部开展了各种有关 的研究活动。其中一项研究试图把与盈利有关的因素线性化，为管理层提供评估商业计 划的工具[2]。另一项研究是通用电气的增长委员会进行的，旨在确定公司如何寻找定位 ，使自己以超过国民生产总值增长率的速度发展。尽管有这样和那样的研究，公司利润 增长依然停滞不前。 雷奇·琼斯当时是这样评价公司的： “我们的业绩暴露了拙劣的策划能力和对业务的错误理解，而造成这些缺陷的 一个主要原因正是我们的组织方式。现行的组织结构将职能部门置于公司总部，因 此各种商业计划只经过了职能部门的检验，却没有经过业务部门的评估。 的确，公司总部有一个策划部门，但这个部门过于注重设计数量模型和环境预 测了，而忽略了艰巨的商业计划评估。幸运的是，弗雷德·波希意识到了这个问题 。” 1969年波希委托麦肯锡公司对通用电气的公司员工效率以及运营部门完成规划的程度 进行研究。他这样评论麦肯锡公司的工作： “当麦肯锡公司了解到公司杰出的运营状况，以及各个运营阶层执行策划的情况 时，他们大吃一惊。不过他们也认为，如果我们能够投入足够的人力、物力和时间 解决他们发现的非常严重的问题，我们就会有巨大的发展机遇。” 麦肯锡报告提出两个具体建议。第一，我们应认识到通用电气的部门并非真正 的业务部门。多年来我们一直说它们是公司的基石，但事实上并非如此。部门分割 严重，而且只是大业务的一部分。他们的建议要点是我们从运营的角度重新组织公 司，创造他们称为“战略业务单元”的部门。而这个概念引自我们1957年做的一项研 究成果。他们为战略业务单元定了几条标准，最终会形成一些合理分布的、自给自 足的业务部门，既不会和其他战略业务单元发生冲突，同时又为重大的管理决策铺 垫了道路3。他们同时建议这33或35或40家战略业务单元无论业务规模大小、目前组 织级别如何都直接向首席执行官汇报。 第二项建议是我们必须直面一个事实：除非我们在公司人员结构上进行大调整 ，否则我们永远无法完成那些长期任务，并推动公司进入70年代。建议的要点是将 保持公司正常运转的工作与推动公司向未来发展的工作分开。 战略规划简介 1970年5月，当弗雷德·波希向通用电气管理层报告麦肯锡的研究结果时，他说：“我 们认为他们在公司运营和员工的建议从概念上是完全正确的，他们完全抓住了问题的症 结，然而他们提出的方案却无法在通用电气得以实施。因此我们完全接受了麦肯锡的概 念，但完全没有接受他们的实施方案。” 为了寻找一条适合通用电气的方法来实施麦肯锡的建议，波希成立了一个工作小组， 小组由集团副总裁W·D·丹斯领导。工作小组花了整整两个月的时间紧锣密鼓地准备各种 实施方案和建议，以供公司管理层参考。 在他们的努力下，公司最终决定通过两个步骤重组通用电气的员工队伍。现有的向公 司执行办公室4和运营部门提供各种服务的员工组织，将改组成公司行政人员，由一位高 级副总裁领导。行政人员将处理职能性的、运营性的事务。同时，公司将任命一名执行 人员帮助首席执行官规划公司未来。执行人员由四个职能部门组成——财务、战略规划、 技术、法律事务与公司治理，每个部门都由一位高级副总裁直接领导。 成立战略业务单元 工作小组早已预料到，在实施麦肯锡的建议即成立直接向首席执行官的战略业务单元 时，会出现一些问题。第一个问题与通用电气当时的集团-分部- 部门的直线汇报结构有关。麦肯锡曾建议完全抛弃通用电气当时的组织结构，以战略业 务单元为基础进行重组。但工作小组担心这种变化可能会严重影响通用电气运营控制体 系的顺利运转。为归避这个风险，管理层决定在现有直线汇报结构之上建立战略业务单 元。而对于目前的运营，经理可以根据集团-分部- 部门的汇报结构进行工作汇报，而战略业务单元必须准备战略计划。 如图A所示，集团、分部或部门都可以成立战略业务单元。这种以运营结构为基础的 战略规划体系导致不同的汇报关系。当某个部门被划为战略业务单元时，部门经理将直 接向首席执行官汇报策划事宜，而运营事务依然向分部经理汇报。通用电气的管理者认 为这种方法使公司能够“鱼与熊掌同时兼得”——一方面能够全面而严格地控制运营事务， 另一方面又可以进行战略策划。一位经理人这样评述： “理论上，相互监督的管理层在策划事务上应该保持透明，而控制方面应该相互 隔绝。实践中，无论策划还是控制都处于半透明状态。虽然部门或分部的战略业务 单元经理应该直接向首席执行官汇报策划事务，但事实上他们一般会首先和集团管 理者进行沟通。在某种程度上，我们放松了战略业务单元结构，使个人影响力和权 力作出重要的战略决策。” 战略业务单元的指派还为工作小组带来了第二个问题。据通用电气行政人员说，大约 80%的战略业务单元的划分没有出现什么分歧。而余下的20%则要全面判断，以决定合适 的战略业务单元是放在部门、分部还是集团一级。这时弗雷德·波希往往最后拍板，他常 常根据他对业务以及领导业务的管理者的“满意指数”作出决定。直到1972年底公司才完 成战略业务单元的划分。43个战略业务单元中，4个为集团级单元，21个为分部级单位， 18个为部门级单位。工作小组还要解决两个问题，一个是战略业务单元的规划必须包含 的信息，另一个是进行规划活动需要的人员和配备的人员数量。 图A：现有组织架构中的战略业务单元分布 定义商业计划 虽然提交商业计划的单位从原来的190个部门减少到现在的43个战略业务单元，但首 席执行官还是要审查大量的材料。一个通用电气经理人说：“波希不希望看到每个业务单 元的各种数据，而是想看到只有15页长的包含重要数据以及分析的重要文章。” 为此，公司要求集团的三个副总裁联同三个咨询公司（Arthur D.Little, 波士顿咨询集团和麦肯锡公司）找出一种解决方法，把所有的战略规划数据尽量压缩成 一个有效的报告。通用电气与麦肯锡共同创造了一个由九大块组成的业务和投资战略总 结（请参看图B[3]）。通用电气的一个执行经理认为：“这九大块总结对我们非常有用。 这样不仅压缩了数据，还为公司管理层的战略规划提供了足够的主观评价。” 战略业务单元经理唯一要做的就是在其提交的商业计划内包含一系列主题。随着时间 的推移，会增加新的主题，删减旧的主题。不过公司总部从不明确说明如何表达每个主 题。1973年战略业务单元必须提交的主题有以下六点： 1. 识别并制定有战略意义的外部环境假设； 2. 识别并深入分析竞争对手，包括竞争者可能采取的战略假设； 3. 分析战略业务单元自己的资源； 4. 开发并评估各种备选战略； 5. 准备本战略业务单元的战略计划，包括未来五年的资金预算； 6. 准备本战略业务单元的运营计划，并详细说明下一年的战略计划。 1972年12月成为通用电气总裁兼首席执行官的雷格·琼斯对如何制定计划规定了一个附加 条件： “在1973年1月的通用经理工作会议上，我的话引起了听众的一些骚动。当时我说希望 每个战略业务单元的经理都能在没有任何视象的协助下向同级集团清晰而准确说明自己 的战略计划。同时向他汇报的经理必须充分理解他的演讲，并准确地传达给下属队伍。 我说到做到。只有这样策划才会真正融入公司经营之中。” 图B：投资重点筛选图 建立 持有 收获 当新的战略业务单元规划就位后，剩下的问题就是如何分配人力。公司采取了两个重 要的行动。第一，每个战略业务单元被要求聘请一位战略业务单元规划师。当时公司内 部十分缺乏有经验的战略规划师，因此许多外来人员被请进来，这在通用电气可是非常 不寻常的[4]。 第二，战略业务单元的总经理和战略规划师必须参加设在纽约克罗顿维尔通用电气管 理开发中心召开的特别战略规划讲座。部门和分部的总经理（一共有240个）还发到一个 金属提包，里面装着讲座的幻灯片和磁带，让他们带回去给下属播放。 1972-1977年：接受规划 通用电气在五、六十年代的特征是相信公司可以在进入的任何行业取得成功。然而战 略规划以及九块式...
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