乐百氏如何完善物流管理
乐百氏如何完善物流管理 ——赵杨（北京物资学院） 乐百氏物流供应链的战略 乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水后来居上，纯净水和矿泉水 市场份额均居全国第二。 乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中 库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取一系列的措施。物流管理与这些方 面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心 驱动力。 乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本 最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低 成本。具体来说，大体有以下几点情况。 产品 乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。酸奶和牛奶 的主流品种集中在7~8种以内，其他品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高；发 货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。 渠道关系 比起主要竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年 销售额上千万的只有40家，占所有分销商的2 .5%，年销售额150万以下的客户还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。 销售网络 乐百氏销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六 个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上 海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、 内蒙古、云南、广西、黑龙江、吉林。 乐百氏销售网络布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入 的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极大不平衡，大部分市场的产品是由中山 长途调拨过去的。根据乐百氏的财务报表显示，东北市场70%的水和90%的酸奶、华北市 场60%的酸奶都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。 库存策略 乐百氏的库存现状总体来说，原材料库存过高（排除其他因素），资金占压严重，成 品库存尤其是水库存有所不足，订单满足率低；乐百氏2000年前各销地保有库存，通过 销地库存满足当地市场需求，2000年后取消销地库存，在全国设立了7大配送中心，采用 高度集中的库存供应各地销售，一定程度上整合仓库资源，提高了配送运载能力，但边 远市场和小规模客户的配送极不经济，目前这种高度集中的库存与配送在部分销售市场 已经形成效益的背反。 市场需求 乐百氏产品发球同质性产品，产品本身差异化很难吸引消费者在不同的品牌中选择， 品牌价值相当的市场使销售成功的要素在于高的可得性，当你的产品随处可见时，消费 者选择你的产品的概率就在，并可能成为忠实的品牌消费者，相反，当消费者在货架上 总找不到你的产品时，就开始选择其他的品牌，你的市场此时就开始流失，因此可以说 物流创造了核心客户服务价值。 配送战略 目前乐百氏对“直汇直运”客户实行直接配送战略，深度分销力度。直接配送缩短了交 货的提前期，客户不用得以运输环节的各种问题；中转配送的实行解决了没有工厂的销 售问题，配合市场的开发；分公司与分公司及客户之间的转运，缓解了不同实体之间的 矛盾，减少了供应链上的风险和损失。 组织结构 在组织结构的设计上，矩阵式结构转变为以各产品事业部和其他职能部门为中心，以 各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调所有与工厂、配送中心、销售分公 司之间的物流活动，包括销售计划、订单、运输调度、生产与采购计划。大区物流经理 是一种非正式的组织，是个目标中心，其作用不仅在于反映问题传送政策，更主要职责 在于根据区域情况制定整合计划工作。（乐百氏组织结构见图1、图2） 图1 乐百氏组织结构图 职能部门 事业部利润中心 大区非正式组织 大区总监 大区总监 大区总监 图2 物流部内部组织设计 乐百氏物流体系现状 乐百氏计划体系 目前乐百氏营运计划体系中存在着三类计划，年度计划、月计划、周计划，分别承担 销售预测和预销售如能。（见图3、图4） 乐百氏物流配送中心对公司的送货方式 现阶段，乐百氏公司各大区一般选择两种配送体系： 方式一：市场部要货，配送中心被除数动送货，首先，分公司每日收集各网点到规格 的销售情况（以条形码方式输入）；其次，各分公司综合当天的销售数据，并向配送中 心发出要货清单（仅限补足网点的存货）；然后，配送中心由专人对要货单审核后开出 发货单；再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队发车；最后，货车送达目的地 市场部，若有需要，拉回不适销的存外库存/退货。 这种送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人员的要货素质 。他的优点在于当地市场部的送货要求可能更加接近实际，配送中心的管理较简单；但 同时市场部也有可能出现抢货现象，可能导致在存外库的升高等缺点。 图3 乐百氏运营计划 | |年计划 |（季）月计划 |周计划 | |内容 |年销售计划 |（季）月销售计划 |周要货计划 | | |年生产计划 |月生产计划 |周生产计划 | | |年采购计划 |月采购计划 |周采购计划 | |性质 |以预算为导向 |由客户和分公司的预测|周计划是销售生产和采 | | |，代表集团销 |，通过年计划修正，是|购的核心的运作指导， | | |售生产和采购 |销售预测和生产储备的|一种以预测销售为核心 | | |的年度计划。 |结合。 |的订货活动，是集团后 | | | | |勤系统营运平稳的关键 | | | | |。 | |制订部门|营销总部 |分公司；销售计划科；|客户 分公司 销售计划 | | |生产总部 |品类科；生产计划科；|科；生产计划科 | | |采购总部 |采购计划科 |采购计划科 | |提前期 | |15天 |1~2周 | |制订方法|统计分析+预测|年计划分解与分公司提|自下而上逐层上报，逐 | | | |报相结合 |层修正 | |准确率 |90% |90% |50%~60% | 方式二：配送中心主动送货式，首先，分公司每日收集各网点到规格的销售情况（以 条形码方式输入）；其次，各分公司将当天各网点的销售数据，传输至配送中心；然后 ，配送中心由专人借助分析软件，制定针对各网点的送货量，同时向分公司开出发货清 单；再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队发车；最后，货车拉回不适销的存 外库存/退货。 这种送货方式的关键在于要求配货中心的配货人员需要具备非常扎实的业务能力及实 际经验和很强的协调能力。他的优点在于对存外的控制列强；但同时配送中心的配货可 能与实际要求有差距。 客户对乐百氏的物流要求 根据乐百氏客户的问卷调查，34%网点回答者认为不影响销售情况下，可接受的平均 到货时间为2天，34%认为是3~4天，20%认为 一天。所以，配送体系应当满足金额较大的紧急订单当天到货的要求，而对一般要货， 配送中心应当有二天到货的能力，但没有必要当天送到。 配送体系的送货频率应为旺季一周3~4次，淡季一周1次。（网点客户要货频率的调查 ，对于旺季，37%的回答为2~3天一次，25%的回答为4天~5天一次；对于淡季，39%以上的 回答为7天一次，30%回答为6~7天一次。） 图4 乐百氏物流计划 | |1 |2 |3 | |分 | | 汽车直运 铁路 | | |公 |报计划 |直运 |汽车直运 | |司 | | |铁路直运 | |计 | | | | |划 |生产下周一的货物 | | | |科 | | | | |生 | 质检期 | | | |产 | | | | |科 | | | | |储 | | 调车 装车 | | |运 | | | | |配 | | | | |送 | | |到储装 | |中 | | | | |心 | | | | 乐百氏物流问题表现及原因分析 从现况分析，乐百氏目前物流运作问题总体表现在较高的物流成本和满足率较低的服 务水平。 乐百氏成本问题 物流成本是由运输成本、仓储成本和配送中心管理成本构成，乐百氏的市场集中在大 中城市，它通过这样的方式来组织它的物流活动，在主要销售区设厂来满足当地市场需 求，当地生产能力不足或所在区域没有生产厂的市场主要由中山通过铁路长途调拨直接 发给客户或将货物发至该地所在大区的配送中心，再由配送中心通过汽车运输将货物送 至客户手中。因此由于长途调拨而产生的运输费用在产品价值中所占比例很大，例如从 中山发往哈尔滨的水运费占产品价值的比例超过25%。不通过长途调拨的产品的配送费用 占产品价值的比例低于9%。和竞争对手相比，乐百氏的物流成本偏高。物流成本结构的 不合理主要表现在：（见图5） 图5 乐百氏物流成本分析 |表现 |本质原因 |其他原因 | |运输费用高 |·产能布局不合理，整体配送半径过大，大量 |·回程车利用| | |的长途调拨二次中转甚至“串调”，成为运输成|率 | | |本高的本质原因 |·操作失误引| | |·销售渠道结构，客户规模小，分布散，订货 |起的空载现 | | |批量小，导致的满载率低影响率在90%以上 |象 | |淡季仓储面积 |·季节性销量，导致旺季爆仓和淡季空仓影响 |·仓储计划失| |大 |率在90%以上 |败 | |营运费率低 |·配送中心建设之初，初期费用投入大 | | 物流服务水平问题 物流的高成本并没有对应合理的物流服务水平，相反物流却不能对市场做出快速反应 。物流在客户服务上的不足主要表现在以下几个方面。（见图6） 综合分析以上原因可以得出，目前导致物流服务水平战略性原因还在于供应网络布局 、预测与库存和分销政策，这些战略因素之间又存在着交叉影响，供应网络的粗犷布局 必然导致长途铁路运输、中转配送，提前期是正常汽车运输短驳的好几倍，计划和预测 的提前期也必然相应地增大，预测的准确率也就降低，同时更改和调整的同期也同样增 大，灵活性降低。订货提前期变长意味着要应付更大的市场需求变动，使得其中的所有 后勤环节都变得复杂和不可控，导致较低的客户服务水平。 乐百氏如何完善物流管理——优化现行架构的周计划体系 2002年中期，法国达能集团入主乐百氏后，对乐百氏的物流管理进行优化，将物流部 门由原有的成本中心转变为利润中心。主要的变动是将周计划体系优化——现行的行架构 的周计划体系改为双周计划滚动。 周计划为什么不准确？ | |图6乐百氏物流服务水平分析 | |·订单的处 |·运输时间长，其实是生产布局不合理变相流程不合理和缺乏信| |理时间和货|息系统支持 | |款的确定时|·分销的周期货源计划在报给分公司后，分公司汇总各地订单再| |间长 |报给总部，总部对订单进行协调与沟通直至形成确定的生产计 | |·一张周订 |划的时间在3天左右，在计划不修改的情况下生产周期为4天质 | |单实际平均|检为3天，从生产厂成品仓库到配送中心之间用铁路来调拨，申| |交货周期为|报车皮计划和货物在途时间长约一周，非直送的订单，产品从 | |15左右 |配送中心执行到客户的手中也在4天以上，因此一张周订单的实| | |际交货周期为15天左右。 ...
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