全方位360度考核
全方位360度考核 企业管理是一个大课题，涉及到方方面面；但是其中最关键的，毫无疑问是人的管理。 管理之难在管人，管人之难在评价。人员评价需要解决三大问题：一是评价标准，二是 评价方法，三是切实按程序执行。实行科学的人员考核体系，必须切实解决这三大问题 。 传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度考核则由与被评价者有 密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行 评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的 评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平 和业绩。作为一种新的业绩改进方法，360度考核得到了广泛的应用。财富500强所有的 企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。 ---评价目的 --- 360度考核的主要目的，可以服务于员工的发展，也可以用于对员工的提升、工资确定或 绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不 一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。把360度反馈评 价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，取决于公司的高层管理人员。尽量把360度 反馈评价用于员工的发展。当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是 相当可观的。 在把360度反馈评价用于对员工的行政管理的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。 不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评 价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任 大打折扣。 360度考评的特点 360度考核有下列特点： 1、全方位、多角度：从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。360度考核的考 核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观。 2、误差小：360度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名 ，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏 见及评分误差。 3、分类考核：针对不同的被考核人——公司领导、职能部门总经理和业务部门总经理、地 区营运长、营业部总经理分别使用不同的考核量表，针对性强。 4、实行匿名考核：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度考核采用匿 名方式，使考评人能够客观地进行评价。另外通过开放式表格，搜集到很多比较中肯的 评价意见。 与传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类地统计和分析， 绘制多种统计图表，从中发现问题，提出考核意见。 基于上述特点，360度考核具有许多优点：它同传统的绩效管理方法相比具有更多的 信息渠道。与只有上级介入的方法相比更有可能发现问题。在传统的反馈方法中，只有 经理一人评估，员工有可能对反馈的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的信息， 而这个人可能有偏见。在360度反馈法中，如果从上司、同事、下属和客户都得到的是同 样的信息，那么这个信息是很难怀疑的。比如，如果客户、上级、同事和下级都说某人 的沟通能力有问题，或许他就更可能接受这条反馈意见，因为它是来自不同渠道的信息 。 ---问卷设计 --- 360度考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者 7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出 自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可 以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综 合。 --- 目前，常见的360度反馈评价问卷都采用等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。问 卷的内容一般都是比较共性的行为。编制自己公司的360度反馈评价问卷要求人力资源工 作者能分析拟评价职位的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进 行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。采用这种方法所编制的问卷，能确保所 评价的内容与公司的战略目标、公司文化以及具体职位的工作情景密切相关，使得评价 结果能更好地为公司服务。 --- 在实际工作中，越来越多的公司由评价者、被评价者和人力资源工作者共同组成专家小 组，判断问卷中所包括的行为与拟评价职位的关联程度，保留关联程度比较高的行为； 然后，再根据对职位的分析，增加一些必要的与工作情景密切相关的行为。采用这种方 式，既能降低成本，同时也能保证问卷所包括的行为与拟评价职位具有较高的关联性。 ---评价者 --- 在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。上级和下级考核人可由 人力资源部提名，同事考核人防止被考核人提名与自己关系好的人作为自己的考评人， 客户考核人根据机构客户信息库等资料甄选。员工少于10人的部门，其下级考核全部参 加，员工较多的部门，可采取随机抽取下级考核人。 一般来说，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评 ，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动 员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有 过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他 形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严：总之，没有任何一种考评形式是十 全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观 、公正和准确。 --- 如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差。为了提高评价结果的 准确性和公正性，在进行360度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训。360 度反馈评价一般是让被评价者的上级、同事、下属和客户对被评价者进行评价，但是并 不是所有的上级、同事、下属和客户都适合做评价者，一定要选那些与被评价者在工作 上接触多、没有偏见的人充当评价者。即使是这样，也不一定要求所有的评价者对被评 价者的所有方面进行评价，对于被评价者的客户服务意识，可能由客户来评价更合适； 对于被评价者的人际关系，可能由同事来评价更合适。在评价之前，还要对评价者进行 指导和培训，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者知道如何来做出正确 的评价，让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误。在培训的时候，最好能让评 价者先进行模拟评价，然后根据评价的结果指出评价者所犯的错误，以提高评价者实际 评价时的准确性和公正性。 评价标准 “评价标准”的问题取决于一个组织体系的价值观，建立什么样的“评价标准”，也就 意味着这个组织体系鼓励自己的成员做什么样的人。在这个问题上有两种倾向：一是重 素质，二是重业绩。实际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人”相辅相成。过于重 “素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个 性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评 价传统的最大弊病。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径 、急功近利、不择手段。 一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业 绩的前提下，兼顾对素质的要求。评价方法的问题，就是“如何把所需要的人员发现出来 ”的问题。在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价。一般对业绩的评价易于定量， 对素质的评价只能以定性为主。由于定性评价很难建立一套客观、明确的“田径标准”， 而只有由评委打分的“体操标准”，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。在考核制度 中需要设计各种方法和公式来实现“模数转换”，将定性的东西定量化，以提高其客观准 确性。 上级考核者主要注重考核被考核人的指导统率力、业务推进力、全局驾驭力、计划 决定力、洞察创新力。同级考核者主要考核被考核人的协作力，包括部门合作、同事协 作发挥团队优势、创造和维护良好的工作氛围等。下级考核者主要考核被考核人的领导 水平，以身作则，知人善任，驾驭局面的能力，业务能力，正确授权，对员工的培养等 。客户考核人主要考核被考核人的服务态度、服务水平、服务质量、服务效果等。即使 是同是上级考核，对不同被考核人也着重点不一样，例如：业务部门总经理考核的是其 业务发展、经营管理、人事管理、风险防范四大方面，而职能部门主要看其组织协调能 力、对业务部门的支持、对分支机构的垂直监管等。 每个层面考核表除封闭式表格外，还附有开放式表格，开放式表格主要了解：被考 核人（分管）的部门工作还存在哪些薄弱环节，应如何改进；本部门工作中有哪些好的 作法可在公司推广；作为管理者，被考核者具有的突出优点和缺点等。通过开放式表格 ，搜集到被考核人所在部门（或所主管的工作）存在的一些薄弱环节，该部门在业务拓 展和内部管理上的一些好的做法，被考核者（作为管理者）的突出优点，特别是被考核 者急需提高与改进的方面。考核结果汇总时，统计分数上还可更科学一些，如去掉最高 分和最低分。打分时，要让评价者尽量采用“强制正态分布法”，因为所有组织中的成员 总是有优秀、良好、一般和较差表现的员工，把这四种类型的比例事先规定好，如优秀 的占15%，良好的占45%，一般的占30%，较差的占10%。 建立科学的考核标准、评价方法固然重要，但更重要的是严格按程序加以执行，赏 罚分明，消除人为因素干扰。许多企业不是没有考核制度，但往往是领导人有意无意地 带头破坏了它，有些企业领导随意改变考核标准、考核程序和考核方法，甚至随意改变 考核结果；或者是奖罚不兑现，用人徇私情，视考核为儿戏。结果当然是使考核制度成 为虚设；更严重的是使群众失去了对领导和制度的信心。 结果反馈 --- 虽然评价是360度反馈评价中的重要一环，但是360度反馈评价最后能不能改善被评价者 的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。评价结果的反馈应该是一个双向的反馈 。一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所 犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被 评价者提高能力水平和业绩水平。当然，最重要的是向被评价者提供反馈。 --- 在评价完成之后，应该及时提供反馈。一般可由被评价者的上级、人力资源工作者或者 外部专家，根据评价的结果，面对面地向被评价者提供反馈，帮助被评价者分析在哪些 方面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何来改进。还可以比较被评价者的自评结 果和他评结果，找出评价结果的差异，并帮助被评价者分析其中的原因。如果被评价者 对某些评价结果确实存在异议，可以由专家通过个别谈话或者集体座谈的方式向评价者 进一步了解相关情况，然后再根据座谈结果向被评价者提供反馈。当然，如果公司有着 良好的信息共享机制和氛围，也可以让员工在专家的辅导下，自由地就评价结果进行沟 通交流。联想要求每个季度，部门经理就绩效考核的结果与每个员工进行不少于40分钟 的面谈。如果某一个经理没有在每个季度抽出40分钟的话，那他就是不称职的。 --- 实施360度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，首先必须获得高层 管理人员的支持。此外，最好让高层管理人员能公开承诺公司引进360度反馈评价是服务 于员工的发展，而不是服务于公司的行政管理需要，以获得员工的信任和配合。 --- 公司在引进360度反馈评价法时，一般都是由人力资源部门来发起并控制整个项目的运作 过程。但是，我们应该考虑到由人力资源部来负责项目的执行会给员工带来恐惧感。员 工会担心公司能否保证他们的评价都是匿名的。因此，即使是由公司的人力资源部来运 作整个项目，也应该挑选评价者和被评价者非常信任，并且对360度反馈评价特别熟悉的 人来从事这项工作。或者公司也可以让评价者和被评价者提名，由谁来负责整个项目的 运作。 成功案例 每年年底，联想会对部门经理进行360度考核评估。指标有客户满意度，经营指标（ 比如市场或销售部门主要是销售额、利润指标和费用率等，不同部门指标之间的权重不 一样），第三块是软性的指标，比如“带队伍”的指标，部门员工的流失率、招聘的成功 率、管理的投诉率等。在联想，建班子、带队伍的能力是每一个中层管理干部必有的职 责，每一个管理人员的前三项重要工作之一就是培训人才、管理人才，也就是人力资源 管理的能力。联想每年底都要排出名次，让管理人员有危机感。 厦门信达股...
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