考核的创新
|考核的创新 | | 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品 | |德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和 | |潜力的管理方法。其实质是人力资源管理开发关于现有员工的信息，为员 | |工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科 | |学的依据。 | | | | 对于企业，如何考核员工业绩，奖励谁、惩罚谁，是改进工作、实行 | |激励的重要依据，关系到如何向员工昭示企业的价值标准，关系到企业今 | |后的发展方向；对于员工，企业如何评价自己，奖励谁、惩罚谁，关系到 | |每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到自身 | |的去留，毫无疑问也是至关重要。 | | | |1.考核的目的——从奖惩到培养发展 | | 松下幸之助说：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如| |果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出 | |人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害 | |士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对 | |职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。” | | | | 如何客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，本 | |身是一个很难解决的问题；几乎没有哪个企业可以说自己已经充分地解决 | |好了，无须为此烦神了。中外企业，概莫能外。 | |但是，考核的目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更重要的用途是树 | |立企业的价值观、为员工的职业发展指明方向。可以说，这属于考核目的 | |的创新。 | | | | 最伟大的真理往往最简单。美国管理专家米契尔o拉伯福，是一个从车| |间里成长起来的管理者。他从自己的管理实践中悟出了一条“最简单、最明| |白然而也是最伟大的管理原则”：“人们会去做受到奖励的事情。”当今许多| |企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系 | |、奖罚制度出了毛病。“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我| |们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。” | | | | 管理的精髓确实就是这样一条最简单明白不过却往往被人遗忘的道理 | |：你想要什么，就该奖励什么。中国古人早就发现：上有所好，下必甚之 | |。楚王好细腰，宫中多饿死。作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏 | |，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示 | |你的价值标准；你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望 | |他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，脱 | |离你的企业、组织而去；或者就是阳奉阴违，投机取巧。 | | | | 所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利 | |益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚 | |手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。 | | | | 拉伯福说，他在管理实践中有两大发现：“1、你越奖励的行为，你得 | |到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的 | |是你所奖励的。在任何情况下，你都可以判定人会做对他们最有利的事。2| |、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的 | |行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖| |励B，而且还在困惑为什么会得到B。”也就是说：1、你要求人们做出什么 | |行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖 | |励更来得有效；2、人们往往犯这样的错误：希望、要求得到A，却往往得 | |到了B，原因是他自己往往不经意地奖励了B。 | | | | 每一个管理者都可以对照一下自己是不是犯过类似的错误。例如：我 | |们是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面 | |文章、投机取巧之人？我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往 | |往凭主观印象评价和奖励员工？ | |我们是不是口头上宣布鼓励创新，却往往处罚了敢于创新之人？我们是不 | |是口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之人？我们 | |是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工？我们是不是 | |口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼 | |、钻营之人？ | | | | 在考核员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口 | |头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，否则以后我们指望 | |谁来做事呢？管理大师卡耐基说过：我年纪越大，就越不重视别人说些什 | |么，我只看他们做些什么。其实中国古贤更早就说过这样的话："始吾于人| |也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行"（孔子）。 | |[pic] | | | | 考核另一个重要目的很容易被企业的管理者忽视：利用其评价和反馈 | |功能，促进员工的职业生涯发展。具体说： | | | | 考核可以确定员工培训开发的方向。从企业来说，考核能发现员工的 | |长处与不足，找出培训的需要和进一步开发的方向，据此制订培训措施与 | |计划；从员工个人来说，考核可以作为员工个人确定自己发展计划的依据 | |。通过绩效评价结果的反馈，员工个人可以了解到自己的长处和存在的弱 | |点，增加员工个人的自我认识，从而制定自己的最佳发展计划。 | | | | 考核给员工提供了自我评价和提升的机会。在考核后，员工的实际工 | |作表现经过上级主管的考察与测评后，通过面谈或其他渠道，将结果向被 | |考核员工反馈，并听取其反应、申诉。这样，考核可以促进上下级之间的 | |沟通，了解彼此对对方的期望，进一步达成双方的共识，从而可以通过建 | |立共同认可的行为和绩效目标来增加职工的动机。 | | | | 对于职工来说，企业不仅要满足其谋生的需要，还应满足其社交要求 | |、尊重、自我实现等高级的需求。对于工作业绩突出的成员，希望自己的 | |工作得到企业的承认和肯定，通过绩效考核可以满足他们这方面的要求； | |另一方面，工作效率低的人员，如果没有给予评价，就以为“没有消息就是| |好消息”，不明白自身的实际情况，在决定报酬或其他人事调配时，会无根| |据地和旁人攀比。所以，企业假如没有客观的考核制度，对先进和落后的 | |人员都是不利的。 | |[pic] | | | | 考核结果还可以用于企业管理者评价检验工作方法、组织结构、领导 | |行为方式、工作条件，提升企业管理水平。 | | | |2.考核过程的创新——从重视中间到重视两头 | | 绩效考核工作的基本程序是：考核方法和标准的制定、征求意见、培 | |训——考核实施（考绩面谈、评分等）——考核结果反馈与评估。一般来说， | |大家对于考核实施过程都认为是关键环节，非常重视；而对于开始、结束 | |的培训、反馈，往往被忽视了，甚至被省略掉了。这样的结果，极大损害 | |了考核的效果。 | |[pic] | | | |[pic] | | | | 评价结果的反馈应该是一个双向的反馈。一方面，应该就评价的准确 | |性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮 | |助他们提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评 | |价者提高能力水平和业绩水平。当然，最重要的是向被评价者提供反馈。 | | | | 在评价完成之后，应该及时提供反馈。一般可由被评价者的上级、人 | |力资源工作者或者外部专家，根据评价的结果，面对面地向被评价者提供 | |反馈，帮助被评价者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进， | |该如何来改进。还可以比较被评价者的自评结果和他评结果，找出评价结 | |果的差异，并帮助被评价者分析其中的原因。如果被评价者对某些评价结 | |果确实存在异议，可以由专家通过个别谈话或者集体座谈的方式向评价者 | |进一步了解相关情况，然后再根据座谈结果向被评价者提供反馈。当然， | |如果公司有着良好的信息共享机制和氛围，也可以让员工在专家的辅导下 | |，自由地就评价结果进行沟通交流。联想要求每个季度，部门经理就绩效 | |考核的结果与每个员工进行不少于40分钟的面谈。如果某一个经理没有在 | |每个季度抽出40分钟的话，那他就是不称职的。 | | | |3.考核指标从模糊到清晰 | | 企业在绩效考核时都会遇到一个问题：考核指标如何确定？ | |特别是对于企业经营者来说，这个问题更为难以解决。利润？股票价值？ | |销售额？资产额？……经营者的业绩应与哪个或哪几个指标挂钩？这是一个 | |目标导向的问题。由于“道德风险”和“逆向选择”的存在，经营者的努力程 | |度和能力是“不可观投入”，为此必须寻找一些可以观测的指标替代衡量经 | |营者的努力程度和能力，从而使经营者的报酬能真实反映经营者的贡献。 | | | | 可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性，过于强调某一方面特性 | |可能会产生不适当的激励作用。如完全依赖利润指标，有可能激励经营者 | |为追求利润而采取“拼设备”的短期化行为。 | | | | 可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者 | |所控因素的影响，如果经营者的报酬与这些指标“挂钩”，有可能表现为不 | |公平，从而产生副作用。如利润指标除受经营者的能力和努力程度影响外 | |，还受到企业条件、外部环境等多方面因素的影响。由于这两方面的困难 | |，经营者的业绩与什么指标“挂钩”问题难以有统一的定论。 | | | | 一个完整的企业业绩评价指标体系应包括财务类指标和非财务类指标 | |，财务类指标具体包括盈利指标、营运...
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