培训手册
目 录
课程结构 3
课程目标 5
课程主题 5
专题 1 给予赏识 5
1.1 什么正在改变？ 5
1.2 逃避给予赏识的 5
1.3 关键行动 5
1.3.1 识别给予赏识的场合 5
1.3.2 您应该加强哪些行为？ 5
1.3.3 具体地描述此行为 5
1.3.4 说明此行为的贡献 5
1.4 跟进活动 5
1.5 如何赏识他人 5
1.6 如何接受他人赏识 5
1.7 计划问题 5
1.8 领悟与行动 5
专题 2 积极聆听 5
2.1 有什么改变？ 5
2.2 聆听失败的原因 5
2.3 关键行动 5
2.3.1 聆听他人说话 5
2.3.2 提出问题 5
2.3.3 修正主题歧义 5
2.4 练习 5
2.4.1 循环练习 5
2.4.2 指导清单 5
2.4.3 练习观察表(组长用) 5
2.4.4 跟进活动 5
2.5 听你的伙伴说话 5
2.5.1 技巧练习观察表 5
2.5.2 领悟与行动 5
专题 3 有效沟通 5
3.1 前序 5
3.2 沟通的定义 5
3.3 沟通的技巧 5
3.4 语言沟通 5
3.5 非语言沟通 5
专题 4 解决问题 5
4.1 领导的职能 5
4.2 有待注意的情况 5
4.3 关键行动 5
4.3.1 描述问题 5
4.3.2 断定成因 5
4.3.3 选择解决方法 5
4.3.4 计划行动及跟进措施 5
4.4 计划问题 5
专题 5 管理好你的时间 5
5.1 目标 5
5.2 认识时间管理 5
5.3 时间管理的有效行动 5
5.3.1 树立正确的心态 5
5.3.2 确定好自己的角色 5
5.3.3 做好工作的行动步骤 5
5.4 浪费时间的因素 5
5.5 要紧的事情先做 5
5.6 与他人一起工作 5
专题 6 领导的五德 5
6.1 智 5
6.2 信 5
6.3 仁 5
6.4 勇 5
6.5 严 5
6.6 总论 5
专题 7 职业生涯规划 5
7.1 职业期望 5
7.2 自我发展 5
7.3 职业生涯 5
7.4 职业生涯的成功 5
专题 8 商业团队建设 5
8.1 团队的建设 5
8.2 团队意识 5
课程结构

课程目标
如何对下级工作或者他人工作表示赞赏以及支持？ 如何同 客户、同 事进行有效的沟通、交流？ 员工在经营、销售有效地解决问题的能力 员工如何在经营、销售中妥善地安排时间？ 领导的素质 个人职业发展 团队建设

课程主题
专题1 给予赏识 专题2 积极聆听
专题3 有效沟通 专题4 解决问题
专题5 管理好你的时间 专题6 领导的五德

专题7 职业生涯规划
专题8 商业团队建设
课　　时 授课方式 适合对象 备　　注
2小时 讲授+案例分析 全体员工
专题 1 给予赏识
1.1 什么正在改变？
工作改变时，人们将承担更多的责任——但经常并不确切地知道别人对他们的期望是什么——人们比任何时候更需要支持和赏识，那么谁来提供这些知识和赏识呢？
在过去，给予赏识是管理层经常忽略的应扮演的角色。但在当今跨部门的工作环境中，这不再只是一个由上往下的功能。每个人都应该去给予赏识-----给同事，经理，内部和外部的客户以及供应商。毕竟，您也许处于一个独特的位置去观察和赏识别人的贡献。
赏识有助于建立一个更加愉快的工作环境，而且鼓励人们承担风险、采取主动和寻求个人发展。赏识在更大程度上能激励我们加倍地努力。赏识在帮助组织达到他们的目标时起着重要作用。它能：
鼓励人们重复 那些曾经导致正确结果的行为
建立人们的自尊和信心
帮助人们在不 断变化的工作环境中保持冷静沉着
增进归属感
使个人和团体为自己所取得的成就而 自豪
赏识能突出积极的贡献。当巧妙地给予赏识时，赏识能促成新行为—— 有时是彻底的新行为。给予赏识使你成为一个洞察他人行为的敏锐观察者。你需要在这方面付出一些额外的努力。但你会发现它不仅对受赏识的个人或团体有利，也对你和组织有利。它能强化有助您的工作小组和组织获得成功的行为。
1.2 逃避给予赏识的
请阅读下列句子。并在反映了你不给予赏识的理由的句子前打钩。你可以在结尾处加上你自己的理由： • “我一直想赏识他人，• 但总是很忙——机会总是这样溜走。” • “给予赏识总是令我感到很窘迫——对我和对其他人来说都如此.” • “在过去我从没有给予别人赏识。如果现在我开始做的话，• 他们可能会 认为我另有企图。” • “我总是忙于完成自己的工作，• 以致不• 能关注其他人在干些什么。” • “总所周知，• 当事情进展顺利时，• 他们是不• 需要从我这儿得到赏识的。” • “人们只是做他们的工作，• 有什么大不• 了的？” • “这不• 是我们文化的一部分。我的经理也不• 给予我赏识。” • “我们有赏识员工的方案。我视它为我的责任。” • “我把我的赏识给予真正的大成就，• 那样的话，• 赏识才会更有意义。” • “我对工作的某方面取得了成就，• 但在其他方面没能达到标• 准的人给予赏识会犹豫。” • “我担心，• 如果我只对某个人的成就给予赏识，• 小组里的其他成员就会感到被怠慢。” • “我不• 是总在那儿看着小组成员的日常表现。” • “为什么我要去赏识那些从来没有赏识过的人呢？” • “要我对不• 是我的下属或上司的人给予赏识，• 我会感到不• 自在。” 请在此加上你自己的理由：
1.3 关键行动
识别给予赏识的机会。
具体地描述此行为。
说明此行为如何使你及组织有所不 同 。
1.3.1 识别给予赏识的场合
原因
在现今合作的环境之中，小成就容易被组织的大成就掩盖而被忽略。然而，当你忽略了这些小成就时，你也错过可增强动力和鼓励积极行为的机会。
方法
明确你想要加强的行为，问一下自己，哪些行为和行动对你的工作小组有价值，并能帮助你的组织达到其商业目标。
寻找能给予赏识的机会，随时留意给予赏识的机会。
当你看到下列行为的时候，考虑给予赏识：
接受客户的观点
用清楚和及时的方式向他人沟通必要的信息
学习新的技巧
对组织和业内的转变了如指 掌， 并同 小组的其他成员分享资料
主动去解决问题。
确定一个适当的方法和方式给予赏识：观察与你一起工作的人，并想想有什么东西可以激励他们，考虑以下方法：
如果当着其他人的面给予赏识， 他们的反应是否会好， 或者一对一的谈话、 留言电话或一个备 忘录能使他们更感舒适？
单单表扬是否已经足够？你是否应该采用其他形式来赞扬？
哪种形式的赏识对他们具有吸引力？（考虑一下他们的兴趣爱好， 他们在业余时候做些什么以及他们渴望在自己的职务上得到怎样的发展。）
如果你能避免“一刀切”的方法去给予赏识，而考虑与你共事的个人特点，你所给予的赏识将更为有效。
1.3.2 您应该加强哪些行为？
1、 哪些是这个组织试着要完成的重要目标2、 （例如：缩短循环周期，3、 提高客户满意度等等？）
4、 为了使你的组织达到这些目标5、 ，6、 哪些是你的工作小组或团队要完成的工作？
7、 请写出三至五个能支持你的工作小组或团队完成你在问题2中所列的行为或行动。
1.3.3 具体地描述此行为
原因
人们需要具体地知道是他们做了什么而赢得了你的赏识。赏识如果太笼统，就会缺乏可信性。若你将注意力集中于具体的行动和努力上，你所给予的赏识将更实在、更可信。
方法
提及重要细节，比如行为发生
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