汽车零部件制造业MIS解决方案之探讨DOC-6P
“中国是世界上最后一块汽车市场，也是最大一块汽车市场”，“西方发达国家的制造业逐步向中国转移，说明中国将成为世界的制造中心”。这是ASIMCO亚新科的董事长兼首席执行官JackPerkowski的精辟论断。杰克自1993年创建ASIMCO以来，通过资本运作实现企业重组，先后成立了18家汽车零部件制造业，ASIMCO（亚新科）的知名度在中国乃至世界都在逐步提高，企业在以每年30％的增长率飞速发展，产品大量出口到美国、欧洲以及东南亚地区，部分企业已经加入通用汽车、福特、博世、康明斯和卡特彼勒的供应链，企业的成功说明战略投资和企业改造重组的成功，说明企业管理的成功。整个集团已经奏响了我国加入WTO后的序曲。
在ASIMCO亚新科成立之初，高层领导认识到，要想成为世界级的制造业，我们必须用先进的管理信息系统支持企业的运作，因此随着运营公司的不断成立，先后有十多家企业安装了美国思博公司的四班系统，目前每天有超过200个用户在同时使用四班系统处理日常业务。经过几年的系统实施过程，大部分企业已经完成了技术安装并且更深一步地使用其管理功能，鉴于大部分企业在合作之前是国营企业，从某种意义上讲是畸形儿，合资之后对这种畸形的校正问题就摆在了管理者目前，高层领导意识到，企业不只是需要资金和技术，更迫切的需要是国际上先进的管理思想。资金、技术和管理这三驾马车缺一不可。
总结几年来四班系统的实施过程，可以看出，汽车零部件的制造业有其独有的特点，概括地讲可以归纳以下几方面，解决这些问题应该对症下药，解决问题的过程也就是企业进步的过程，这种进步不仅是指管理上的，也包括业务发展上的。
1、 离散型，自制件占比例较大。企业是计划经济条件下典型的国有企业，供应商和客户不太多，从物料的分布看，产品和原材料较少，自制件特别多，有的企业自制件占全部物料的70％以上，是典型的纺锤型而不是国际上流行的面向装配的亚玲型，自制半成品库存非常高，根据主生产计划安排车间作业计划是一件非常困难的事情，在安装ERP系统之前，一些企业试图用手工方法计算出物料需求计划，但是任何变化都使得计划要推倒重来。运行四班的ERP后，车间的作业计划和采购计划已不再是主要问题，但要求物料的计划员要实事求是地制订物料的计划参数，并且在运行过程中逐步修订。在实施ERP的同时，自制件尽量多的变成外购件，把车间变成供应商，但是，技术含量高、质量要求高的零件仍然由企业内部生产。
2、 MRP和看板管理共存。物料需求计划和精益生产在工厂里是可以共存的，用MRP系统制订和维护主生产计划，这对企业内部的生产和采购起稳定作用，对市场变化起缓冲作用，使用MRP系统把企业的库存管准和及时对企业来讲都是必需的。生产现场采用看板管理，通过对设备的重新布局、生产节拍的调整，改进产品形成的价值流，消除非增值的生产活动，使得生产现场的物流都是有效的。推行精益生产要比推行MRP的难度大的多，可以说是对企业生产过程的很大改造。在亚新科的企业推行精益生产一般分三步走，首先是对管理层和车间生产工人进行培训和教育，然后是生产过程进行价值流分析并实施生产线的优化改造，最后是安装支持系统，使用电子看板和看板的外部延伸。通过实施精益生产，库存明显降低，一些企业取消了自制半成品库存，物料的流动中间环节有蓄水池变成直给，大大降低了在制品的库存以及库存沉淀造成的损失。
3、 成品库延伸到客户，国内的整机厂和国外客户都有这方面的要求。由于国内的整机厂也在实施精益生产，要求企业把成品库安置在整机厂内，通常企业称之为客户寄存库，当整机厂装机之后才视为实现销售，未被使用时，这部分库存仍然时企业的资产。为了把这部分库存管理好，使企业更有计划地安排生产，要求企业能够实现远程的库存管理，在四班的ERP中，通过设置特定的库存位置，并且与客户订单的管理结合起来，再加上远程访问WebUI，这些问题都被迎刃而解。目前各企业已经制订出管理客户寄存库的标准操作规程。
4、 企业设立供应商寄存库。“将客户对企业的要求，翻过头来要求供应商，优化整个供应链”，因此企业要求供应商在企业内部设立寄存库，库存的所有权属于供应商，当企业使用寄存库的物料之后，再办理入库手续、进生产成本和记应付帐款，这种做法是把库存风险转嫁给了供应商，但是企业同样要知道寄存库的库存情况，并且把低于安全库存的物料需求通知给供应商，这给ERP的应用提出新的要求，即在物料需求计算时要考虑这部分库存，然后计算出对供应商的绝对库存需求，通过在四班系统中采购合同和采购订单应用的延伸，成功地将供应商寄存库管理起来，各种库存报告辅助库存管理实现FIFO，做到企业和供应商都比较满意。
5、 客户要求要有批号追踪和条码识别功能。“客户的要求强迫企业提高管理水平”，要想加入国际级汽车制造业的供应链，企业必须通过一系列的质量体系认证，例如ISO9000、QS9000、VDA6等，特别是当客户对企业进行质量体系认证时，提出必须使用批号追踪和条码识别技术，做到质量问题的可追溯，消除生产过程的人为因素，因此批号追踪功能和条码识别技术必不可少，批号追踪功能把物料号、订单号和批次号有机的联系起来，再加上条码的打印和识别与四班主系统的自动集成，基本上能够满足国际级汽车制造业的需求，亚新科的一些企业已经通过象博世、福特等公司的供应商质量体系认证。
针对汽车零部件制造业的这些特点，采取正确的实施策略，才能通过MIS系统的建设这一过程，逐步达到改造国有老企业的目的。由于这些老企业“病情太重”，不能施以猛药，否则企业会伤筋动骨，ERP项目也会以惨败而告终。
1. 安装财务系统。财务系统本身就有章可循，而且国营企业的财务工作有很多可取之处，先实施财务系统相当于为ERP水桶安装了铁箍，没有这个铁箍，以后在实施其他功能模块时，水桶可能会由于冲击太大而散架。当然，实施财务系统也会发现以前手工系统的很多问题，提高效率的同时也提高了管理水平。当实施财务系统成功之后，项目小组应该视为是取得阶段性的成果。
2. 销售和成品库。进一步实施销售模块和成品库的库存管理，通过应收帐款模块实现销售与财务的集成。在这一过程中，主要解决企业内部应收帐款不一致的问题，一些企业的销售部门和财务部门各记一套帐，由于时间差或衡量记帐的标准不一致，导致企业内部的对帐结果不一致，更谈不上与客户的对帐。通过实施销售和成品库的管理，取消了信息孤岛，应收帐款帐目也是唯一的，这时才能谈得上与客户的对帐，通过应收帐款的分析、对帐、催帐达到降低应收帐款的效果。在亚新科集团内部，曾经有的企业在实施这一功能的过程中累计降低应收帐款2000多万。
3. 采购和原材料库。原材料库存的管理向来是企业的老大难问题，库存没有准确的时候，库存记录总滞后于实际库存，实施采购模块和原材料的库存管理，把物料的出入库严格地管理起来，通过应付帐款模块实现采购、库存与总帐的集成。严格采购管理和原材料库存控制，使采购流程得到规范，库存变得及时和准确，为以后实施物料需求计划奠定基础。
4. 构造物料清单和自制半成品库存。根据产品的生产过程和材料定额制订产品的物料清单，在建立物料清单的过程中推广和规范物料编码的应用，解决企业内部物料无编码或不统一、不规范的问题。使用四班系统管理企业的自制半成品库存，为运行计划系统作准备。有的企业没有自制半成品库房，自制半成品大部分存储在车间的两头，由于缺乏库存的统一管理，库存居高不下，建立自制半成品库的目的是为了降低乃至最终取消自制半成品库存。
5. 计划系统。在完成构造产品的物料清单并且把库存管理准确和及时的前提下，定义物料的计划参数，输入产成品的销售预测和客户订单，运行物料需求计划，分析系统产生的建议信息，调整计划参数，使系统的建议信息（数量和时间）逐步准确。四班系统提供的供需分析功能，能够使用户非常容易地查询出什么原因导致建议信息不准确，及时采取措施使得系统计算出的物料需求计划越来越准确。
6. 标准成本和整个系统集成。实际上，在实施完库存控制模块和建立完产品的物料清单之后，定义物料的材料费、人工费和制造费用，系统提供成本的累加、比较和模拟功能，最终通过成本水平的评估，制订出所有物料的标准成本。标准成本功能的实施，使企业做成本的计划和预算变得很容易，在生产过程中，实行限额领料和倒冲功能相结合，使生产的投入得到有效控制，对成本差异进行分析，“根据系统积累的数据，总能找出问题作为改进的依据”，实践证明，通过实施标准成本和对差异进行分析和控制，成本就能够降低下来。
7. 寄存库的管理和成品库的延伸。在基本完成ERP系统的技术安装之后，企业面临的新问题是用户不断提出的新要求。把原材料库存剥离出去，并在OEM客户建立成品库是库存管理新的要求，在企业管理和四班系统中找到共同点、切入点，使寄存库和成品库的延伸管理成为可能。这说明，ERP系统有它的设计思想，但其应用是灵活的，如果按照企业的要求去修改ERP系统，则有些方面是“将就落后”的做法，用ERP改善企业的管理才不失实施ERP系统的目的。
8. 取消自制半成品库存。当计划系统运行完善之后，自制半成品库存的存在就是多于的了，企业物料的流动完全是有按计划的和在订单控制之下的流动，但是安全库存有时是必须的，这些库存往往存储在与零件车间的出口和成品车间的入口，但这部分库存是在计划员的掌握之中的。自制半成品库存从无到有、从大到小乃至取消是一个过程，最初，企业要成立物料控制部门，负责全公司的物料控制和计划，包括成品。自制半成品和原材料的库存，目的是使这三大库存在最大限度地满足客户需求地前提下逐步成比例，以往地国营企业往往作不到甚至想不到这一点。
9. 应用批号跟踪功能。实施批号跟踪功能使企业的库存管理又提高一步，系统把物料号、订单号和批号有机地联系起来，要求使用者在进行操作时要更认真，应用批号跟踪系统不仅是客户的要求，也是企业内部进行库存帐龄分析的要求，实施批号追踪后，如果发现某个批号的原材料有质量问题，那么系统可以很容易地查询出这些物料生产出哪些产品，销售给哪些客户，使质量问题的追踪变得有的放矢而不是大海捞针，相反，如果客户发现产品的质量问题，可以追踪是哪个供应商提供的原材料，要求供应商进行质量整改。
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10. 实施看板管理。亚新科集团内部有一些企业运行MRP后，库存周转天数曾经降低到50天，但再前进一步就比较困难了，所以，把MRP和看板管理结合起来，工序间用看板进行拉动生产，能够使在制品的管理产生质的飞跃。目前，亚新科集团内部正在尝试使用电子看板进行车间工序间和供应商的拉动，并且与ERP系统集成起来，形成完整的管理信息系统。实施看板管理是企业得到进化的一个过程，结合5S、6个西格玛以及质量体系认证等项目，使企业得到真正的改造。
11. 使用条码识别功能改进物流。由于一些企业的产品品种繁多，无论是在生产过程中的物料流动，还是成品库库存的管理，人工识别物料的品种和计量物料的数量都是一件非常困难的事情，一些企业还建立了立体仓库，人工识别1000个以上的库位更是难上加难，使用条码识别功能可以大大提高工作效率和准确率，避免人为因素的影响，条码识别系统能够把物料的代码、批次号、库存地点有机地结合起来，另外，客户的要求也是必须使用条码识别功能的原因之一，实践证明，对于生产橡胶件和活塞环以及流程式生产的企业，条码识别系统的实施更能够提高物流的管理水平，从而提高产品质量和客户服务水平。
12. 电子商务的初试。ERP是制造业实施电子商务的脊梁，亚新科的一些企业对电子商务的技术方案进行了一些探讨，主要把握住企业
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