销售人员考核秘诀
专家提出，考核销售人员不应过分强调销售量这一指标，而应制定一个对企业最有利的考核制度。企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分，并且要定期考核。另外，企业要想培养出有价值的销售人员，还要注意考核他的销售利润指标。

专家简介：王强先生现就职于厦华电子企业博士后工作站，是清华大学工学博士、管理学博士后，他的研究领域为企业管理创新、激励与约束机制的建立、组织创新等。曾发表论文30余篇，有数十家企业的现场调研经历，多次受聘担任多家大型企业的中高层干部招聘评委。现正在为厦华公司制定薪酬体系以及激励机制。

读者问：我们是一家成立不久的软件企业，人员组成主要是研发和销售人员。在对销售人员考核上一直没有好的办法，看到许多企业采用考核销售量的办法，不知这种办法怎么样，有没有更全面和科学的考核办法？

管理咨询专家王强：仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是短视和急功近利的，对销售工作的长远发展有负面作用。销售人员为了单纯完成销售任务，可能采取各种手段，不惜损害企业的整体利益。这样的例子是很多的。

企业需要重视销售人员的激励机制与考核机制。销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，如果他们的绩效是以取得的销售数量来衡量和付酬的，那他们就会注重于销量，而不管商品对顾客的价值和企业的利润。目前企业都很重视对销售额的考核，但对获利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员“把价格降低”，并提供许多似是而非的市场情报，如“竞争对手都降价了，我们如果不跟上就卖不动了”。其实促销手段很多，并不只有价格战一种办法。但对于销售人员来说，这是最省力的途径，带来销售额上升可以直接给自己带来经济上的好处。他们没有站在公司的角度考虑问题，价格降到一定程度企业几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。

业绩考核标准具有导向作用，需要认真研究，才能制定一个对组织发展最有利的考核制度。我认为，企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分，并且要定期考核。

定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）和客户数；还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访客户的次数、每次访问所用时间（这是为了考核销售人员工作的努力程度，这个考核指标虽不直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。一般采取报告制度，前提是已经从制度上做出了明确的规定）、访问的成功率、每天销售访问的平均收入（衡量销售人员的工作效率）、每百次访问平均得到的订单数（与每工作日平均订单数结合起来考虑）、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率，如果销售价格偏低，而交际费、礼品费、交通费及其他推销杂项费用偏高，说明销售量的含金量不高）、一定时间内开发的新客户数（这是销售人员对企业的特别贡献）、一定时间内失去的老客户数、客户满意度（衡量销售人员为客户服务的情况，企业只有拥有满意的顾客，才会有源源不断的业绩。企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效)等。

定性考核主要考核一些软性指标，但也很重要，可以全面衡量一名销售人员的工作业绩。如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚度等，还要考核销售人员工作是否规范。要做好定性考核，公司一定要在物流、资金流和信息流上都有明确的流程和规定，要有相应检查系统和反馈流程。

对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据; 另一方面是通过对销售人员的业绩进行分析和总结，帮助他们提高业绩。销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的年度销售目标，把目标分解到具体产品或销售区域中，然后分配给具体的业务人员；在分配目标的同时，必须进行资源分配，否则可能导致成本上升、业务下降。

设定具体目标时，必须和公司总目标与价值观一致。如，一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，还有一些公司以利润为主。目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要，成熟公司比较多地采用绝对指标，成长迅速的公司一般采用增长指标。

科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标，其中主指标有：①回笼（销售回笼完成率），在考核中占40%的比重；②开单完成率，占30%。辅助指标包括：①网点达标率，占10%的比重；②网络开发，占10%；③应收账款管理，占10%。同时设“雷区激励”，对员工完成不好的工作扣分，如库存管理扣5分、投诉累计扣5分、曝光累计扣5分、日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等考核指标。

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难做到的是“缺少考核信息”，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结和书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时，对客户与消费者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。

推动销售人员提高销售价值的关键是根据销售利润而不是销售数量来评价销售人员的业绩。结合销售时的价格、费用、折让、收款期和坏账率，总体考核“销售人员的获利率”。这种报酬机制的关键在于计算盈利因子(等于1除以贡献毛益率，见注释)。为了鼓励销售人员为公司作出最大贡献，销售业绩应该乘以盈利因子。这使得销售成绩与公司利润保持同样比例的变动关系。对于一个规模比较大的企业来说，需要建立ERP(企业资源计划)系统，利用该系统得到的数据，很容易求出盈利因子。

注释：
贡献毛益: 价格中用来增加收益或减少损失的部分。
贡献毛益率: 贡献毛益与价格之比。当受定价决策营销产量的变动成本不变的时候，可以利用销售数据
来计算贡献毛益率=总贡献毛益/销售收入×100%
销售利润率：扣除所有成本后平均利润与价格的比，用于与同行业其他公司进行业绩比较。




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