宜昌民康药业有限公司薪酬体系设计
民康药业占地面积5.6万平方米，生产性建筑面积3.5万平方米。公司现有在册职工1100人，各类专业技术人员350人，占在册职工人数的32.7%。经过近50年的发展，公司现可生产片剂、胶囊剂、冲剂、浓缩丸、口服液、合剂及注射剂等十余种中西药各类制剂和原料药，内销和出口产品多达400余种，其中，属于国家基本用药目录药品32个，进社会统筹医疗保险目录产品甲类47个，乙类31个， OTC药品43个，拥有国家批准文号产品146个。产品畅销全国以及日本、新加坡、马来西亚、泰国、香港等东南亚诸多国家和地区，并远销美国、加拿大等欧美国家。“民康” 牌中成药已在国内外赢得较高声誉。
　中医药产业已被国家经济和社会发展“十.五”纲要列为重点支持的产业，公司发展方向完全符合国家产业政策，已逐步得到国家、省、市等各级政府重视和支持。
3 公司重点发展方向
　 完成FDA论证和10个产品的国际注册；实施质量标准现代化，将指纹图谱质量控制技术、膜提取分离技术、超微粉碎技术、临界萃取技术、大孔树脂分离技术逐步应用于中药生产。注重优势名牌产品的二次开发，切实加大对新产品研究开发，并建立自己的中药材基地，保证中药质量的稳定性。　
4 对应公司的组织结构其相应人员设置如下：

注：其它人员还有：接待员，高级秘书，秘书，大车司机，小车司机，进出口料代表

二 薪酬的战略，实际的指导思想，原则
本次课程设计针对宜昌民康药业有限公司的发展战略，发展阶段，发展前景的实际构建相应的薪酬体系。
薪酬战略：总体上是跟随战略，不仅仅根据市场工资水平支付员工工资，而且有目的的将员工薪酬与企业使命结合起来，当然个别的职位也倾向于领先战略，主要通过工资调整实现，具体在下面有详细说明。最终目的是使薪酬体系发挥以下作用：奖励员工绩效；保持劳动力市场的竞争性；维持工资内部公平；融合员工未来的工作绩效与组织的目标；控制薪酬的预算；吸引新员工；减少不必要的员工流动，使薪酬为企业战略服务。
薪酬设计指导思想：根据企业的内部因素（公司的发展阶段，目标，工作价值，员工相对价值，公司的支付能力）和外部因素（劳动力市场，地区工资水平，生活费用，法律）确定工资，目标实现：
1）内部公平性，薪酬结构与工作设计想协调 ；
2）外部竞争性，平衡即时与战略性利益，共同承担目标和责任；
3）福利水平 与企业的发展阶段，支付能力协调。
薪酬体系构建基本原则:
（1） 战略导向原则。将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，为他们设定相对较高的薪酬。
（2） 公平原则。尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。
（3） 市场原则。以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬。
（4） 透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。
（5）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。
（6）公开并可以理解。
三 薪酬设计体系构建
1.工作评价
（1）确定要素 根据该公司所处的行业的特点和公司的现实情况，设计六大主要素，14项次要素构成岗位评价体系，对相关的职位对公司的重要性进行分级，具体如下：
A 资格：（A1 学历 A2 专业水平 A3 经验） 定义为基本技能和能够满足职位需要的技术技能。
B 工作层次 （ B1 内部工作层次 B2 对外工作层次）定义为日常工作上包括口头和书面汇报的工作层次和工作性质
C 控制范围 （C1 财力 C2 人力）定义为所在公司的规模及职位对人力，财力影响程度。
D 影响力 （D1 工作作用 D2 工作影响）定义为对公司决策层的影响力和对公司中远期目标的影响
E 领导能力 （E1 决策水平 E2 管理范围）定义为职位对员工和同事的指导能力和范围。
F 挑战性 （F1 独立性 F2 创造性 F3 工作环境）定义为对职位所要求的独立性，分析能力，创造性。
（2） 要素对比，根据下表衡量上面确定的六个主要素14项次要素在企业中的重要性进行对比衡量，确定相应项目的权重。
两两比较打勾示意图
及其重要左边的因素 很重要 较重要 相同 较重要 很重要 极其重要右边的因素
A 资格 +
++ ++ + = + ++ +
++
O O O O O O O B工作层次
O O O O O O O C控制范围
O O O O O O O D影响力
O O O O O O O E领导能力
O O O O O O O F挑战性
B
工作层次 +
++ ++ + = + ++ +
++
O O O O O O O C控制范围
O O O O O O O D影响力
O O O O O O O E领导能力
O O O O O O O F挑战性
C
控制范围 +
++ ++ + = + ++ +
++
O O O O O O O D影响力
O O O O O O O E领导能力
O O O O O O O F挑战性
D
影响力 +
++ ++ + = + ++ +
++
O O O O O O O E领导能力
O O O O O O O F挑战性
E
领导能力 +
++ ++ + = + ++ +
++
O O O O O O O F挑战性
A 资格
+
++ ++ + = + ++ +
++
学历 O O O O O O O 专业水平
学历 O O O O O O O 经验
专业水平 O O O O O O O 经验
B工作层次
+
++ ++ + = + ++ +
++
内部工作层次 O O O O O O O 外部工作层次
C 管辖范围
+
++ ++ + = + ++ +
++
财力 O O O O O O O 人力
C1财力
收入或资产管理 O O O O O O O 年预算
C2 人力
管辖职员 O O O O O O O 直接下属
管辖职员 O O O O O O O 兼职人员
直接下属 O O O O O O O 兼职人员
D影响力
+
++ ++ + = + ++ +
++
工作作用 O O O O O O O 工作影响
E 领导能力
+
++ ++ + = + ++ +
++
决策水平 O O O O O O O 管理范围
F 挑战性
+
++ ++ + = + ++ +
++
独立性 O O O O O O O 创造性
独立性 O O O O O O O 工作环境
创造性 O O O O O O O 工作环境
工作压力 O O O O O O O 活动能力

（4） 确定权重 层次分析发（AHP法）。通过对六大要素比较后可用层次分析法确定各因素的权重，由于主从因素较多，限于篇幅，我们仅以A资格这一分要素举例，来计算出决定资格这主因素的三份因素（A1 学历 A2 专业水平 A3 经验）的权重，如综合衡量对下表打分，见下表：

A 资格
+
++ ++ + = + ++ +
++
学历 O O O O O √ O 专业水平
学历 O O O O O O √ 经验
专业水平 O O O O √ O O 经验

两因素相比：
= 同等重要，用1标度
+ 较重要，用3标度，如左边要素比右边不重要，则为1/3，下同；
++ 很重要，有5标度
+++ 极其重要，用7标度
由此我们得到一判断矩阵，见下表：

A 资格 学历 专业水平 经验
学历 1 1/5* 1/7*
专业水平 5 1 1/3*
经验 7 3 1

然后对每列元素进行归一化即用每列元素的和分别去除该列元素，得到归一化的判断矩阵如下：

0.8 0.05 0.10
0.38 0.24 0.23
0.54 0.71 0.68

再对所得各行元素分别求和得到一列向量（0.23，0.85，1.93）T 并除以该行元素个数，可得到一排序向量即权重向量（0.09，0.28，0.63）T
由此可以得到学历，专业水平，经验三分因素在资格这一主因素中的权重分别为0.09，0.28，0.63
其他的11项次要素同样的方法，得到下表：
岗位评价标准表

指标 权重 等级
1级 2级 3级 4级 5级
A （0.18）
资格 A1 学历 0.09 0.02 2 4 6 8 10
A2 专业水平 0.28 0.05 5 10 15 20 25
A3 经验 0.63 0.12 12 24 36 48 60
B（0.14）
工作层次 B1 内部工作层次 0.64 0.08 8 16 24 32 40
B2 外部工作层次 0.36 0.05 5 10 15 20 25
C（0.12）
控制范围 C1 财力 0.50 0.06 6 12 18 24 30
C2 人力 0.50 0.06 6 12 18 24 30
D（0.14）
影响力 D1 工作作用 0.60 0.08 8 16 24 32 40
D2 工作影响 0.40 0.06 6 12 18 24 30
E（0.18）
领导能力 E1 决策水平 0.58 0.10 10 20 30 40 50
E2 管理范围 0.42 0.08 8 16 24 32 40
F（0.24）
挑战性 F1 独立性 0.18 0.04 4 8 12 16 20
F2 创造性 0.52 0.13 13 26 39 52 65
F3 工作环境 0.30 0.07 7 14 21 28 35
注： 指标栏各个要素后面的数字代表该要素的权重，如：A 资格 (0.18) 表示该主要素在六大主要素占18% ；A1 学历 (0.09) A2 专业水平 (0.28) A3(0.63) 表示 A1,A2,A3这三项次要素在A 资格这一主要素中占的权重分别为：9%，28%，63%。
以上14项次要素的分级标准参考下表：
*职务等级标准表*
职务等级 分 类 基 础
1级 直接接受上级指导,监督,按照上级指示的方法,步骤进行单纯的,固定的,重复
作业,工作中几乎不需要任何个人选择,判断
2级 接受上级具体的指导,监督,按照既定的规程,标准,惯例开展日常例行的,固定
的业务,工作中必须加以适当的选择判断,方能处理业务
3级 接受上级一般性的指导,监督,参考一些相关的原理,原则以及既定的规定，标
准,惯例,进行几乎全都是固定的业务,工作中有许多业务需要自己选择,判断之后方能处理。偶尔会遇到非常规的事项，经上级做处理要点的指示后加以处理
4级 接受一般的指导,监督,参考一些相关的原理,原则以及进入公司后,从业务活
动实践中所学习到的各种理论和既定的规定,标准,惯例开展日常例行的业务,
工作中必须自己判断，选择，交涉的情况相当多,对于偶尔发生的非常规事项要按照上级的指示灵活处理.
5级 接受一般的指导,监督，参考在大学中所学到有关原理,原则,理论以及与业务
相关的实务知识，处理复杂的日常业务。此外，必须凭借高度的判断，交涉能
力进行事务的处理。对于其发生的特殊事项，一方面要自己寻求解决方法,另
一方面注意参照上级指示予以处理.

宜昌民康药业有限公司重要岗位评价结果表：

岗位
分数（等级）

项目（标准） 要素权重 生产总监 财务总监 人事总监 销售总监 生产经理 销售经理 采购主管 技术主管 领班 财会人员 质保专员
A 资格 A1
学历 2% 5
10 5
10 5
10 4
8 4
8 4
8 3
6 4
8 3
63 4
8 3
6
A2
专业水平 5% 4
20 5
25 5
25 5
25 4
20 4
25 3
15 5
25 3
15 4
25 3
15
A3 经验 12% 5
60 5
60 5
60 5
60 4
48 5
60 4
48 4
48 3
36 3
36 3
36
B
工作层次 B1 内部工作层次 8% 5
40 5
40 5
40 4
32 4
32 4
32 4
32 4
32 3
24 3
24 3
24
B2 外部工作层次 5% 3
15 3
15 4
20 5
25 4
20 5
25 4
20 4
20 3
15 2
10 3
15
C
控制范围 C1 财力 6% 4
24 5
30 3
18 4
24 4
24 4
24 3
18 3
18 3
18 4
24 3
24
C2 人力 6% 5
30 2
12 5
30 4
24 4
24 4
24 3
18 3
18 3
18 2
12 2
12
D
影响力 D1
工作作用 8% 5
40 4
32 5
40 5
40 4
32 5
40 4
32 4
32 3
24 3
24 2
24
D2
工作影响 6% 5
30 4
24 5
30 5
30 4
24 4
24 4
24 4
24 3
18 3
18 3
18
E
领导能力 E1
决策水平 10% 5
50 5
40 5
50 5
50 4
40 4
40 3
30 3
30 3
30 2
20 2
20
E2
管理范围 8% 5
40 4
32 5
40 5
40 4
32 4
32 3
24 3
24 4
24 2
16 2
16
F
挑战性 F1独立性 4% 4
16 4
16 5
20 5
20 4
16 4
16 3
12 4
16 3
12 3
12 3
12
F2创造性 13% 4
52 4
52 3
39 3
39 3
39 3
39 3
39 5
65 3
39 3
39 3
39
F3
工作环境 7% 4
28 4
28 3
21 5
35 3
21 4
28 3
21 3
31 3
21 3
21 3
21
合计（点数） 455 426 443 452 380 417 339 375 308 289 294

宜昌民康药业有限公司薪酬体系设计