××组织绩效激励体系组织确认阶段报告
组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目标，但战略经常是在组织当前的结构中制定的

公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中的先进经验被有效复制、能够实施有效的控制以及实现收入的增加
AAA的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间，立足于高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司……，这些都是AA组织设计的核心
根据战略规划结果，AA采取由房产开发公司向房地产投资公司过渡的方案，在2005年之前着重提升高端房产开发的核心技能，2005年之后逐步形成房地产投资的职能
根据战略规划，2005年后土地开发和物业持有的职能归入土地和物业持有公司(或事业部)，房地产开发职能根据AA先锋的准备程度适时转入AA先锋公司
现有AA的项目制组织结构便于公司对市场变化做出快速反应，但是当AA的目标是成为国际管理规范的专业房地产投资商时，这种体制的弊端就显现出来了



根据AA2005年之前成为领先的高端房地产开发商的战略准备期规划，2002-2005年战略准备期组织结构AA总部业务部门设立依据行业价值链的业务链条，使总部形成房产开发的核心能力，总办等管理部门则构成价值链的管理体系
目前正在讨论的过渡时期的组织结构是一种以决策为导向的矩阵式结构，总部的控制力和核心能力得到加强，并保留了对市场的快速反应能力，项目间的沟通也得以加强




管理系统部门职责：总经理办公室和人力资源部
管理系统部门职责：法律部和财务管理部
管理系统部门职责：会计部与公共关系部
管理系统部门职责：企业发展部
根据战略规划，2005年后土地开发和物业持有的职能归入土地和物业持有公司(或事业部)，房地产开发职能根据AA先锋的准备程度适时转入AA先锋公司
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在2005年之后，当房产开发业务逐渐转至AA先锋公司或独立的战略事业部时，AAA可以考虑筹建土地开发事业部（或土地开发公司）
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目录
在未来企业战略发展和组织变革方向指导下，企业应该进行相应的人力资源规划
人力资源规划是根据企业发展对人力资源的需求和企业现有人力资源的供应为开始的，同时又是一个不断调整变化的动态系统
在战略准备期，AAA公司的目标定位是高端市场的房地产开发公司
在既定的战略指导下，公司应财务管理、业务发展、流程管理和组织创新等几个方面做相应调整和转变
由于外部环境的不断变化和公司业务的成长壮大，2005年AAA公司将酝酿成为一个集土地开发、房产开发、物业持有和地产服务的集团公司
同时，目前探讨的组织架构和2005年的组织发展对人员发展提出更高的技能要求
回顾AA公司组织发展历程，公司已经具备了相当的实力
从当前公司人员专业结构来看，高层管理、业务体系和管理体系都已经积累了相当的基础
同时，AAA公司是一个充满朝气活力，又具备很高专业文化素质的队伍
从业务角度来看，随着AAA业务发展的不断变化，将完工项目和需开发的新项目的人员变化将成为公司急迫考虑的问题
AA公司需要在近几年开发新的房产项目，这样才能实现未来的战略发展目标
AAA总部的组织机构调整和各部门的职责变化，总部的人力资源策略将会有很大的转变
AAA人力资源规划建设应该从更高战略层次来执行
同时，未来AA人力资源规划应该分层次分阶段来实现
目录
天鸿宝业定位于中低档房产，致力于区域性开发，优势是资金雄厚，土地储备丰富，业务外包较多
天鸿宝业有五个管理部门，六个业务部门，总部组织机构精简，实行职能式管理
天鸿宝业的绩效考核分两部分，目标计划由资产经营部考核，员工年度考核由人力资源组织，考核分民主评议，自评，主管测评
天鸿所有员工实行年薪制，分月发放，年度考核确定下年年薪，合同期限对年薪影响较大
珠江地产依靠资金雄厚和整体优势，实施快速扩张的一体化经营战略，以规模取胜
珠江地产整体上是矩阵式管理的项目负责制，财务、人事和销售管理决策权主要集中在总部

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