现有组织机构和管理体系远远落后于市场和竞争的需要
B3.
科龙公司组织营销功能弱
科龙电器现行组织结构仍以生产管理为导向而不是以市场营销为导向
集团市场营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用非常有限
专业公司内部各部门之间因缺乏充分的沟通和协调，对市场反应迟缓
地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权
科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手
仅仅“自上而下”的目标体系和追求“销售额和利润”增加了销售目标的不可实现性
内部管理流程太长导致客户满意率低
呆板低效的配送体系无法提供销售所需要的支持
现有业务人员的管理和考核体系不利于队伍营销意识的培养和对市场的开拓
科龙各专业公司存在巨大的整合潜力
经过多年的发展，科龙公司已经建立了层次分明的组织机构与强有力的领导机构
… 科龙电器现行组织结构仍以生产为导向而不是以市场为导向
集团市场营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用很有限
专业公司内部各部门之间缺乏充分的沟通和协调，对市场反应迟缓
市场营销部门在公司的核心作用没有得到有效认同
地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权
科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手 (I)
科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手 (II)
消费者认为，科龙的售后工作同海尔相比差距还非常大
科龙的售后服务质量令不少商家和消费者大失所望
科龙电器应尽快调整现有售后服务组织管理模式
仅仅“自上而下”的目标分解和追求“销售额和利润”增加了销售目标的不可实现性
内部管理流程太长导致客户满意率低
呆板低效的配送体系无法提供销售所需要的支持
由于最低运输批量的限制，许多商家不得不放弃经销科龙产品
由于配送跟不上导致断货，重庆分公司的旺季销售受到很大的影响
科龙公司必须尽快解决目前的配送问题
现有业务人员的管理和考核体系不利于人员营销意识的培养和对市场的开拓
这样的考核机制将导致截然不同的市场结果
科龙各专业公司存在巨大的整合潜力
科龙集团营销组织总体架构有三种选择方案
按产品划分的销售组织重点突出各产品的盈利能力，并确保每一种产品有专人负责
按地区划分的销售组织重点突出地区市场营运能力和区域市场品牌营销
按品牌划分的销售组织突出品牌营销

现有组织机构和管理体系远远落后于市场和竞争的需要