安达信—绩效考评体系
绩效考评体系
A、绩效管理概述


绩效管理模型

KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平 建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分
B、平衡计分卡（Balanced Scorecard - BSC）
平衡计分卡（Balanced Scorecard - BSC）
从四个平衡的构面衡量一个组织的绩效，这四个构面是财务、顾客、内部管理、员工学习与成长
把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构
仍然重视财务指标，但兼顾促成这些财务目标的绩效驱动因素
它容许公司在追求业绩之际，亦为了未来的成长而培养实力和获得无形资产的进展
既通过财务构面保留对短期绩效的关切，又兼顾驱动长期财务和竞争绩效的卓越价值
平衡计分卡诠释公司的使命和战略，将之转换成具体的目标和量度，代表外界和内部两种量度之间的平衡状态
天平的一边是有关股东和顾客的外界量度
另一边是有关重大企业流程、创新能力、学习与成长的内部量度
平衡计分卡也代表过去和未来两种量度之间的平衡状态
一边是衡量过去努力成果的量度
另一边是驱动未来绩效的量度
平衡计分卡代表客观和主观两种量度之间的平衡状态
一边是客观的、容易量化的成果量度
另一边是主观的、带有判断色彩的绩效驱动因素
平衡记分卡产生的背景
信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变
顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平
产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用
当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性

平衡计分卡是从组织的愿景与战略衍生而来，通过四个构面考核一个组织的绩效
财务维度指标
客户维度指标
内部管理维度指标
员工学习与成长维度指标
不同维度的联系

公司 KPIs 的综合建议（2002年）
业务部门 KPIs 的综合建议（2002年）
人力资源部 KPIs 的综合建议（2002年）
业务部门经理 KPIs 的综合建议（2002年）
人力资源经理KPIs 的综合建议（2002年）
D、KPIs管理
如何建立KPI考核体系
明确KPI的导向
企业的战略
成功的关键因素
什么是关键绩效
处理好绩效考核的基本矛盾
扩张与控制
收益增长与潜力增长
突出重点与均衡发展
考核产出还是考核过程
定量考核与定性评价
应当建立一种什么样的运营机制


建立KPI体系的两条主线

按组织结构分解
“目标---手段”方法

按主要流程分解
连带责任方法
“下道工序就是顾客”

如何把二者结合起来？


如何运作KPI考核体系
绩效考核与报酬体系挂钩
收益分享 ( Gain Sharing )
降低成本收益分享
提高质量收益分享
合理化建议收益分享
提高顾客忠诚度收益分享
加快应收帐款和存货周转率收益分享
利润分享

中期述职制度
管理必须形成闭环

简化原则
“只有简单，才可能普遍推行，才会真正有效”


部门 KPIs 的分析原则 绩效指标应有的基本特性
部门KPIs的设定流程
应集中在不同层面目标和 KPIs 的整合
公司内每个层面对公司的绩效要求和目标有清楚一致的理解
应该确保在不同层面的员工的绩效目标也能支持公司整体的 KPIs
所以这是一个整合公司,部门和员工个人目标的过程

在部门层面应该需要衡量什么性质的 KPIs ?
在不同层面目标和 KPIs 的联系

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