服务生产流程
服务生产流程
第一节 服务生产流程

第二节 服务生产管理的难题

第三节  服务业的生产率


一、服务生产流程的图解
服务流程是顾客享受到的，由企业在每个服务步骤和环节上为顾客们提供的一系列服务的总和
了解服务生产过程流程的目的，是在各个阶段跟踪消费者，检查是否对他们提供了合适的服务
流程图解：北京——广州的飞行
第一次接触 ：预定机票。
第二次接触：买票。
第三次接触：到机场的登机柜台前办理登机手续
第四次接触：候机大厅
第五次接触：登机
第六次接触：飞行
第七次接触：降落
第八次接触：等候提取行李
第九次接触：从机场到城里的运输服务 。

二、详细计划
一项服务所需要的每一工作及各工作间的相互关系都将在详细计划中（蓝图）中画出。详细计划中还需要指出该项服务的所有步骤和变化点。
详细计划中可分析出使用资源时动态变化将如何影响服务过程及其结果。
详细计划中应该指明可能出现错误并破坏被感知的服务质量的失误点，以便在计划过程时采取预防措施。
在一家酒馆饮酒
在一家酒馆饮酒
在一家酒馆饮酒
制定详细计划的好处
在对有关人员的关系上，图解比言语更有效，管理者应当负责绘制图解
可以预先检验一种服务的性能
使管理者负有控制检查服务过程的责任，估计有关人员在每个阶段上的创造性
减少了服务实施过程中失败的风险。
三、服务流程的分类和特点（1）

线形流程
各项作业活动按一定安排顺序进行。服务是依据这个顺序而产生的。
优点：可以通过专门化、例行化而加快绩效速率。它最适合用于较标准化性质的、有大量持续性需求服务业
缺点：线形流程的各种不同构成要素之间的相互关系，往往使整体作业会受到连接不足的限制，或甚至因此而造成停顿的现象。

三、服务流程的分类和特点（2）
订单流程
使用不同活动的组合及顺序，而制造出各种各样的服务。这类服务可以特别设计和订制，以适合各种顾客的需要，以及提供事先预定的服务。
优点：有弹性，它可以根据不同的顾客的需求提供相应的服务产品。
缺点：不容易安排时间、不容易用资本密集型取代劳动密集型、不容易估算系统产能。
三、服务流程的分类和特点（3）
间歇性流程
各服务项目独立计算，做一件算一件，或属于非经常性重复的服务。
优点：有助于专案管理技术的转移及关键途径分析方法的应用。
缺点：工作浩繁，对管理阶层来说复杂而艰巨。如果管理层团队合力比较差，则很容易造成混乱的局面。
服务生产流程
第一节 服务生产流程

第二节 服务生产管理的难题

第三节  服务业的生产率


第二节 服务生产管理的难题
一、服务流程的瓶颈及原因
二、生产能力的利用
三、服务过程的参与
四、服务生产系统的组织内冲突
五、服务质量控制

一、服务流程的瓶颈及原因（1）
突发性瓶颈
机械故障。最危险的情况 。有些机械故障不可避免。但很多机器故障是可以通过有计划的预防维护来避免的。可以招聘擅长于机器维护和修理的员工负责机器的预防护
物料短缺。最常见的情形 。常见的物料短缺是在流程的某处缺少原料或工具
劳动力短缺。不可预料的短缺、辞退或辞职 ，此瓶颈特别特别存在于那些拥有大量临时工的企业。员工升迁所带来的问题与劳动力短缺的问题从本质上说是一样的。

一、服务流程的瓶颈及原因（2）
慢性瓶颈 （根据物料方面的问题分类 ）
订购错误的物料或物料供应不足
物料搭配需求经常变化
 按流程方面的问题分类
  能力不足
质量问题
不恰当的设施布置
缺乏柔性流程






二、生产能力的利用
在服务业中，服务生产管理中对产能水平的确定是很慎重的：想要提供的产能水平是多少？过多产能可能会造成生产的不经济，过少产能则在服务递送时造成“瓶颈”，以及效率不足导致顾客反感而失去生意。
关键是认识需求和预测需求 。对需求水平的预测很难，特别是新服务更难。
服务企业实现供求均衡的主要方法（1）
供应
尽可能保有库存（如预备产能和人员等）
依需求排程配置人员（如轮班工作或雇佣临时工）
转包 给其他服务公司
建立 高峰时段的效率性例行服务（如只做基本工作事项）
生产过程中增加顾客的参与（如自助式）
与其他服务业公司共同服务或共用设施
改良服务生产系统（如尽可能采用科技以取代人力）。





服务企业实现供求均衡的主要方法（2）
需求
让顾客在有利的环境中等待服务
顾客排程（如设立预约制度）
提供替代性产品或服务（如使用自动柜员机）
使需求多元化（如进入专户季节性市场）
在高峰需求时段尽量疏散顾客（如使用差别性定价制度）
利用营销转移需求（如广告宣传活动）
改变顾客对服务之期望（如改变服务的附加成分）。


均衡需求和推迟需求的做法 ——佩里切利
均衡需求 ：通过对服务的特点（服务感受）、价格、地点、促进（沟通）和分解等方式调节需求的时间分布
改变服务感觉 。在需求淡季吸引其他顾客，改变或增加服务的附加成分
操纵价格。高峰期提高价格，低谷期降低价格，使需求的时间分布更均衡 。最大的风险是对形象的影响。减少形象改变的风险的一种方式是在减价的同时减少一些服务成分。
均衡需求和推迟需求的做法 ——佩里切利
进入地点。在需求淡季，服务企业可以把服务提供到顾客家里或指定地点
促进/沟通宣传。公共部门通告某些服务已满，鼓励预定下次的服务。
分解需求。把需求的组成部分加以分解，可以使表面上不可预测的需求的一部分或若干部分变得可以遇见，这取决于企业的能力。
均衡需求和推迟需求的做法 ——佩里切利
推迟需求
预定。最熟悉的方法。   医生、律师、税收咨询、航空公司、汽车修理服务等都采用此方法。
排队的管理。这个办法稍差，很难消除顾客对质量不够好或者等候时间长的负面感受。有时这种管理是有效的 。

三、服务过程的参与
改变消费者与服务生产者的互动方式 ----即作业管理变迁
将服务生产系统尤其是高接触度服务业的生产系统，区分为技术核心和个人化接触两个部门，或许可以缓和顾客抗拒问题 。

如何成功实施作业管理的变迁
取得顾客信任
了解顾客习性：这点有助于对任何变迁的合理性做更成功的展现
测试新的服务程序和设备：通过实地试用获取对顾客的了解以及反应的评估
了解消费者行为的决定因素
引导消费者如何运用服务的各种创新
利益促进和试用激励
监测并评估成效 。
四、服务生产系统的组织内冲突
造成功能间冲突的原因
——变迁的各种动机不同
——成本收益取向
——不同的时间取向
——对既有作业中加入新服务适合度的认可
克服功能冲突的方法
——功能间转移
——任务小组
——新任务新员工
——在工作现场层次培养营销导向
服务生产流程
第一节 服务生产流程

第二节 服务生产管理的难题

第三节  服务业的生产率


一、服务生产率低的原因
服务业大都为劳动密集型
服务业能够使用的节约劳动力的方式较少
——技术变迁较为缓慢、获得经济规模的机会较少、劳动力专门化的机会也较少 、有些服务业是完全依赖人的
许多服务业规模较小

二、服务生产率的提高 （1）
改进员工
采用系统化与科技
——服务业表现更接近标准化，服务产品的大量生产更趋于非个人化
——工作的评价
——重新考虑作业规模、作业的经济性
——努力的专门化以及市场专门化，可以促使劳动生产率提高

二、服务生产率的提高（2）

减低服务层次
以产品替代服务
引入新服务
顾客互动性
使生产能力适应需求


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