物流运筹管理的重要性(ppt)
推动物流运筹管理的重要关键
 物流管理课题所探讨的六大重点。
 理想中的物流标准之建构。
 物流效率化的优先顺位如何展开。
 物流管理部门的业务领域。
 建构物流管理部门的要点与人材育成。
 物流管理部门业务内容的探讨。
 物流管理运作业务改革的重点(一) 。
 物流管理运作业务改革的重点(二) 。
物流管理课题所探讨的重点
 经营领导者的角色扮演
管理者的实行力与决断力，会影响到员工的欲望与干劲
 物流专业人才的需求
结合各专长领域之物流人才做通盘性考虑
 强化物流情报
情报收集数据层次过低
 物流业物处理革新
若处理出入货物量波动大，应于巅峰期作适度人力调整，
离峰期作有效人力运用
确实掌握配运效率情形
实物与库存帐簿要能吻合，以免造成库存管理作业困难
勿使营业员兼物流人员，导致业务错乱
 因应物流环境严厉变化
接单至交货期甚短
物流管理课题所探讨的六大重点
物流管理课题所探讨的六大重点
理想中的物流标准之建构
 提升物流水平
中小企业物流据点分散，作业场所狭隘
物流据点的适切
效率化的计算机系统构筑
 重视库存管理
库存管理的适正化防止缺货，库存过剩与滞留
实物与库存帐簿要能吻合，作业要流畅及盘点效率化
对外折冲与交涉谈判，以求配合作业顺畅
 强化人才培育与充实物流管理
依营业方面之订单来出货，工厂来生产，采办部门订货等
相关作业，需要超越部门功能
 认定物流作业基准
物流作业顺畅化，平准化，标准化
配送系统组织效率化的确立
理想中的物流标准之建构
理想中的物流标准之建构
物流效率化的优先顺位如何展开
 改善活动顺序
改革目的明确化并提出改善方案
改善方应列优先顺位
 削减物流成本
质，量，流通等改善水平程度
预估成本需要之体制与人员等
改善方案优先顺位
从成效大之改善方案进行
从较易实行或产生效果之改善方案进行
 酌量其紧急度
少量零星订货及交货期加速的因应对策
物流效率化的优先顺位如何展开
物流效率化的优先顺位如何展开
物流效率化的优先顺位如何展开
物流效率化的优先顺位如何展开
物流管理部门的业务领域
 何谓物流管理部门
灵活运用物流成本数据数据
确立提升包装效率等物流效率之目标
找出让物流活动畅通之管道
透过全公司整体视点来掌握物流实态
部门间之提携与业务上之调整
回馈系统来作物流体系之整合与修正
 物流管理的必要性
促使运费调降
寻找较低费用之运输业者
将正职员工转为兼职
 提升作业素质
员工制度实薪化与作业上之熟练度
物流管理部门的业务领域
建构物流管理部门的要点与人材育成
 重视物流课题的核心
物流管理若不完备则会缺乏相关数据来订定指针，就无法为整个营业状况作评价
详细的物流数据数据可以发现隐藏之成本削减线索
有好的管理指标可以为物流改善的变化作评价
有物流管理部门就可针对效率化作全方位之检讨
例 若无确认运费明细表，对于订单少量化后配件数增加，会忽略到配运成本提
升率已超过业绩增额率

 建构物流管理部门的要点
部门之权限与责任要明确化
层级要等同或更高

 物流改革人才
强而有力统帅权
联想力丰富且不屈不饶
具有统计数字观念及平衡感高
业务经验丰富
管理及协调能力高
建构物流管理部门的要点与人材育成
物流管理部门业务内容的探讨
 提出效益方案
与信息部门合作
有助于改善物流成本之计算机化数据报表
与营业部门合作
检讨因来往客户因素所发生之防碍计划性均衡稳定性等事项

 订定管理指标
根据物流活动相关数据来订定指针

 物流改善要点的把握
物流水平越高，合理化与效率化就越困难
物流管理与人才培育重点
准备周到，缩短水平与垂直

物流管理部门业务内容的探讨
物流管理运作业务改革的重点(一)
 管理运用重点
稳定化
接单: 与客户沟通，可减少接单数因日期而波动，可改善接单部门
之作业条件
入货: 计划性对批发商方面开订单与入货负责处互相配合，并进行
货品检验，仓储保管等
活性化-保管，流通加工之流畅化
 单纯化、精简化运作
缩短化
接单: [客户->营业所->接单处理部门->仓库] ------[客户->接单处理部门->仓库]

配运:营业所兼具库存与物流据点双重功能区域外之配运，会导致成本提高
直送化
[配运中心->营业所->客户] ------[配运中心->客户]
 大量化运作
总括化
每一据点的运输大量化可使运送成本降低
物流管理运作业务改革的重点(一)
物流管理运作业务改革的重点(一)
物流管理运作业务改革的重点(二)
 各据点间的运送
设施空间狭隘，若入货商品增多，是否能确保临时置放场所
货物波动大，是否有巅峰期之人员分配(人事费用增多)
零星接单或种类繁多，易造成库存过剩
接单预测度低，紧急向批发商调货，物流成本提升

 配运至往来客户
情报整合处理之必要性
设施空间狭隘，委拖托货物运送次数频繁，导至一物多送同一顾客
充份运用运费明细表来掌握配运实态
营业所，客户方面之接单应整合
有效掌握承包配运之配送实态，便可在狭隘范围内从事大量货品配运

 统一及标准化运作
统一所有传票窗体之形式
惯例规则需合理化及简单化，不然物流成本提升

物流管理运作业务改革的重点(二)
物流管理运作业务改革的重点(二)




物流运筹管理的重要性(ppt)