国际投行薪酬方案
中银国际薪酬制度改革报告
薪酬改革的必要性
中银国际以往取得的成绩得到了中国银行的大力支持，1999年收入中75%左右来源于控股公司的利差收入（包括股票投资）和证券经纪业务的佣金收入及融资业务（银团贷款）收入，而投资银行业务收入（股票发行和债券发行、M&A业务）仅占16%左右，与中银国际的资本金构成和中国银行的支持不相符，也难于应付未来中国加入WTO所面临来自国际投资银行的挑战
现阶段中银国际相对最未发挥潜能的是投资银行业务，中银国际要成为一流的投资银行，投资银行业务必须也是一流的，这是所有世界一流投资银行已经证明的真理。所以中银国际应该占有国内企业海外上市和国内市场的主要市场份额，获取丰厚的利润，与其他业务形成有力的互补
中银国际要成为一流的国际投资银行，除了要明确发展方向和战略重点，也必须建立具有国际竞争力的薪酬体系，从而足以吸引和留住高素质的一流专业人才为中银国际服务。换言之，投资银行的竞争主要是人才的竞争，而人才的竞争又主要体现在薪酬体系之间的竞争


薪酬改革的必要性（续）
中银国际应该立即着手进行薪酬制度改革，以缩小现行薪酬总水平方面与国际一流投资银行存在的巨大差距，接近和略为超过中金公司的薪酬水平，改变在薪酬构成上不与绩效挂钩的现状，为吸引外部投资银行人才创造条件
根据业务类型统一薪酬标准，使薪酬制度完全市场化。解决同工不同酬现象，创造留住内部优秀人才的机制
通过薪酬制度改革，形成以职级制度为基础，绩效考核制度为保障的薪酬体系，使薪酬水平与中银国际的市场地位相称，与人员的业务能力和综合素质相称，建设一支优秀和合格的投资银行人才队伍
综上所述，立即进行薪酬制度改革的目的就是要尽快地吸引和稳定优秀投资银行人才，为完成2000年的业务计划和长期发展战略提供最基本的、也是最重要的制度保证

中银国际的现状
1999年中银国际实现了近7.3亿港币的业务收入，11.39%的净资产收益率
中银国际的业务发展极不平衡:
业务收入中75%来源于利差收入、证券经纪业务的佣金收入和融资业务（银团贷款），这主要有赖于中国银行的大力支持。而中银国际自身的潜能并未充分挖掘，投资银行业务收入与中银国际的市场地位极不相称
净资产收益率方面，投资银行业务因为占用资本金较少，取得了60%以上的净资产收益率。如果高度重视和充分挖掘投资银行业务方面的资源优势和潜力，抓住当前良好的市场机遇，中银国际的收入和利润将会得到明显的提升
薪酬支出只占全年净收入的17%，多种薪酬制度并存、存在同工不同酬的现象。内派人员实际工资和收入远远低于市场标准，固定薪酬所占比例大大高于同行标准，而总薪酬低于香港同行25%以下的水平，也低于中金公司的水平，没有形成薪酬水平与绩效水平挂钩的机制
严重缺乏符合投资银行业务技能要求和素质的专业人员
中银国际在国内企业海外上市业务方面，已大大落后于中金公司，其中原因之一表现在人才竞争方面。由于采用与国际惯例接轨的薪酬制度和分配机制，中金公司取得了先机
现状：薪酬制度方面存在的问题
现状：薪酬制度方面存在的问题（续）
奖金结构不合理，绩效挂钩体现不足

现状：薪酬制度方面存在的问题（续）
总薪酬的差距也是明显的，特别是高层
现状：薪酬制度方面存在的问题（续）
从上述图表中可以看出，薪酬方面的差距主要体现在：
结构差距，浮动部分的差距要大于固定薪酬方面的差距
高层人员的总薪酬差距要大于中下层人员的总薪酬差距
这种差距可能导致以下结果：
一方面，薪酬水平低于市场水平导致部分人员职级含量的失真，在招聘时也面临降低标准，以“高”职级来弥补低薪酬的现象
另一方面，达到职级技能和素质要求水平的人员的薪酬水平又低于市场水平，影响这部分人员的积极性
总体薪酬水平缺乏竞争力导致人员结构不合理，既缺乏真正能够捕获投资银行业务的高层人员，更缺乏投资银行业务的执行中坚力量（VP和Associate为主），使中银国际的人员结构与国际投资银行的人员结构不符
薪酬制度改革的目的就是要根据中银国际的具体情况，缩小这种差距，特别是与中金公司的差距，在人员素质和薪酬水平方面赶上或超过中金公司，提高投资银行业务人才方面的竞争力，以适应中银国际战略发展的需要
薪酬制度改革的可行性
国际投资银行的经验证明好的薪酬制度和职级制度是投资银行成功的主要保证之一
实行市场化的薪酬制度使中金公司在短短的四年多时间里不断发展壮大，已经发展成为投资银行中国业务的重要参与者，市场份额、业务数量和质量、收入水平和利润水平不断提高
中银国际的薪酬制度已进行了部分市场化改革，本次改革是在原有基础上的结构调整，并且采取总体设计分步实施的原则，先试点后推广，降低改革成本，因而改革的冲击较小。现有人员的薪酬待他们现有劳动合同到期后，再向新体制过渡
通盘考虑与总行和港处的关系，实事求是地评价总行和港处对中银国际的支持，正确区分和对待投资银行业务与其他业务在薪酬制度上的特点
根据2000年的业务计划，公司的业务将进一步发展，薪酬改革后的总薪酬支出，在完成股东回报的前提下完全可以承受
中国银行总行、港澳管理处和中银国际董事会已经表示了支持进行薪酬改革的决心，为薪酬改革的顺利完成提供了最大的保障

薪酬制度改革的组成部分
薪酬制度改革将由以下三部分组成，以确保改革的成功：
职级改革
改革现有职级制度，与国际惯例接轨。改革后的职级不再与行政职务挂钩，而是专业技能、素质、经验和管理能力的体现，是为“职称”
职级的评定和任职要求因业务类型而定
实行全员合同制和聘任职，原中国银行外派人员自主选择未来去向
建立“上或出制”，形成优胜劣汰的人力资源管理机制，有效提高人力资源的竞争力
薪酬改革
根据业务种类，建立统一的基薪标准，地区差异通过津贴补齐。薪津是员工的固定薪酬
薪津与职级和工作地点挂钩，薪津的设计要在符合公司薪酬定位的前提下市场化
福利待遇的设计要在符合公司薪酬定位的前提下市场化
浮动薪酬与业绩和绩效考核挂钩，通过比例管理科学和合理地确定水平。高级专业人员的浮动薪酬中包括权益激励（如认股权证）
绩效考核
根据股东回报要求和公司战略发展目标，合理设计绩效考核指标
建立科学的绩效考核方法、程序和决策机制，确保职级制度和薪酬制度的有效实施

薪酬制度改革的原则
总体设计、分步实施，先试点后推广，先简单易操作，再完善。试点从中银国际（亚洲）开始
与国际惯例接轨，根据业务种类，对专业人员（经理以上人员）实行统一基薪标准，其津贴（主要是住房）根据他们的工作所在地的生活水平和物价指数来确定。对于非专业人员（分析员和文员），根据地区市场特点和当地市场水平确定薪酬标准
实行全员合同制和聘任制，全体中银国际员工接受公司的统一考核。现已签劳动合同的员工，待劳动合同到期后都要过渡到改革后的方案。中国银行外派人员将自行选择回到中国银行或留在中银国际。如果留在中银国际，将根据业务、管理等综合能力重新审视和定位他们的职级，并按照重新审定的职级确定薪酬。新招聘人员一律实行新的薪酬标准。做到公司内所有同类业务和管理人员实行同工同酬、统一考核
取消各种非货币化的“暗补”，改为货币化的“明补”。中银国际或受益人将按市场价格向总行或港处支付现金以获取各种受益，总行和港处将可以利用腾出的资源进行新的安排
调整中银国际现行薪酬结构，提高与绩效挂钩的浮动薪酬比例，降低股东风险。在高级管理人员（副总经理以上人员）的奖励部分中合理分配现金奖励和权益奖励，原则上现金奖励与权益奖励比定在4:6左右
与国际同行的普遍做法接轨。根据股东回报和各项财务指标，以国际同行普遍采用的总薪酬/净收入比的比例管理方式，科学地确定浮动奖励和总薪酬

薪酬制度改革的原则（续）
奖金与业务类型挂钩，实行不同业务品种、不同工作岗位的不同奖金体制。后台员工奖金视公司业绩取平均数
对公司认定的特殊人才（明星人才）实行总薪酬保底政策。每年的预算中留出一定的薪酬支出额度，用于招聘特殊的投资银行人才。特殊投资银行人才的薪酬支出可以完全市场化，不受改革后薪酬标准的制约
改革职级制度，使新的职级制度更具有与同行的可比性，并与薪酬直接挂钩，实现名实相符。
引进“上或出制”的职级制度。依据严格、科学的绩效考核，每年提前晋升5%的优秀员工，淘汰5%的末位员工，其它人员按服务年限晋升
根据投资银行业务特点，调整中银国际的人员结构，扩大专业人员占人员总数的比例，降低非专业人员占人员总数的比例，保证中银国际建立和健全优胜劣汰的人力资源管理机制，有效地促进薪酬制度的改革
建立和健全绩效考核体系，并以绩效考核为依据，科学地确定各级专业人员、管理人员和员工的晋级、调动、培训、解聘和薪酬待遇
薪酬改革方案设计特点
薪酬改革依照总体设计、分步实施、平稳过渡的原则，实行公司董事会确定考核指标，管理层根据合理的股东回报决定分配的机制。首先解决薪酬与价值背离严重的中国银行外派人员和其他人员（包括内地工作人员）的薪酬总额和构成，对工作合同尚未到期，且条款已经明确规定薪酬待遇的员工的薪酬不做变动，待合同到期后再向新的薪酬制度过渡
降低总薪酬中固定基薪部分比例，提高浮动部分比例，实现总薪酬与绩效挂钩
总薪酬=基薪+津贴（住房补贴）+其它福利+奖励（现金、权益）
对董事会成员和高层管理人员引进权益化的激励措施。非执行董事除了车马费以外，公司将从公司的税后利润中提出一定比例作为非执行董事的认股权益凭证，以提高他们对公司长期发展的关注。高层管理人员应分配奖金中的60%将以认股权益凭证的形式计提出来，存入受益人的专门帐户，由专业公司进行管理，作为未来购买公司股份的资金来源
建立奖金分配库，按照总薪酬/净收入比、净资产收益率，期初预算薪酬支出总额，合理控制薪酬支出，并根据公司经营状况及时调整预算指标，期末核算并最终确定奖金总额和总薪酬支出
分配方案根据公司业绩情况、部门（附属公司）业绩情况和绩效考核情况确定
特殊人才的总薪酬实行保底政策
薪酬改革方案设计特点（续）
证券经纪业务：
奖金与带来的佣金收入成正比
香港地区从事证券经纪的业务人员的提取比例为14%-25%
中银国际是香港地区最大的证券经纪商，取15%较为适宜
向中银集团支付营业网点费用等
资产管理业务：
信托资金：根据管理资金的金额来确定奖金，由保诚公司自行决定
投资基金：根据募集资金的金额和管理资金的回报来确定奖金
直接投资：从直接投资回报减去公司自有资金成本的超出部分中提取一定比例，或根据资产管理公司的管理方式操作
项目融资业务：
与融资金额挂钩
在扣除中国银行的安排费用后，按照销售佣金余额提取一定的百分比奖励项目融资人员

薪酬改革方案设计特点（续）
证券自营业务：
从投资回报减去自有资金成本的超出部分中提取一定比例
研究业务：
与研究部门的市场排名，为证券经纪业务产生的影响和公司客户的增加，以及完成预算目标的情况挂钩
与客户数量，研究人员的市场排名和研究报告的数量及质量挂钩
其80%以上的奖金分配按后台部门的奖金分配方式进行，剩余部分可从证券业务佣金（受益部门）中提取一定比例分配
投资银行业务：
市场综合表现和公司投资银行业务的业绩决定可供分配的奖金总额
部门业绩或所参加项目业绩决定部门或项目组可供分配奖金总额
个人表现决定个人在部门或项目组中的分配
发行股票按[总薪酬/净收入比]宏观控制奖励总额
发行债券，在扣除销售佣金后，提取5%作为奖励
薪酬制度改革内容-职级改革
改革目的
职级名实相符，减少职级层次，与国际投资银行具有可比性
在此基础上与基本薪酬真正挂钩，坚实薪酬改革的基础
通过重新审视原有职级和未来的绩效考核，使人员结构更加合理化
确立现代企业治理结构
改革原则
与国际投资银行（美资系列）接轨
尽量减少对原职级系列名称（中文或英文）的改变，减少职级改革可能引起的不安定因素，保证队伍的稳定，实现平稳过渡
先定级，后考核。考核不合格人员安排其他工作或解聘，使职级成为真正代表业务和管理综合素质的标准
职级改革与基本薪酬和福利挂钩，体现职级的市场价值
各职级的人事任免权
TM（包括总裁、原董事总经理1级人员）：董事会任免，报总行和港处备案
董事总经理：执行总裁提名，董事会任命，报港处备案
副总经理以上董事总经理以下人员：执行总裁任免，报董事会备案。但担任附属公司总经理人员的任命，由执行总裁提名，董事会任命，报港处备案
薪酬制度改革内容-职级改革（续）
改革后的职级成为“技术职称”，不再与中行总行的行政级别有关。职级分成专业和非专业两大系列:
经理及以上人员（包括管理委员会成员、董事总经理、总经理、副总经理、经理）为专业人员
经理以下人员（包括分析员和文员）为非专业人员
为了减少职级层次，名实相符，既能与国际同业人员具有可比性，又能够方便中、英文翻译，便于公司职员的对外业务开展，建议改革后公司的专业人员使用以下职级名称：
原CEO和MD1的专业职级为管理委员会成员，英文为：TM(Top Management)或ECM（Executive Committee Member），名片印行政职务（如CEO、CFO等）
原MD2、MD3级人员的专业职务为董事总经理，英文为：MD (Managing Director)
原ED级人员的专业职务为总经理，英文为：ED (Executive Director)
原VP1和VP2级人员的专业职务为副总经理，英文为：VP (Vice President)
原AVP1和AVP2级人员的专业职务为经理，英文为：AS (Associate)
职级改革—职级的设立
职级改革—任职资格和晋升条件
职级改革—任职资格和晋升条件（续）
薪酬制度改革-基薪改革
薪酬制度改革-奖金的确定
国际投资银行（美资）奖金预算指标的确定一般参考以下指标：
预计的净资产回报率、每股盈利水平
总薪酬/净收入比、总薪酬/税前薪前利润比
上一财政年度薪酬支出情况
人员构成
改革后中银国际奖金库的预算指标确定根据:
预计最低净资产回报率
在此基础上总薪酬/净收入比=50%和可以达到最低净资产回报率要求时的总薪酬/净收入两者之间取其低者（比如，达到预算的最低净资产收益率时计算的总薪酬/净收入比大于50%时，按总薪酬/净收入比=50%预算总薪酬支出，小于50%时，按计算数作为预算总薪酬支出
在考虑了人员情况和上一年度的总薪酬支出情况后，并确定总薪酬支出的增长率上限后（例如比上一年度的增幅控制在20%以内），减去总基薪支出和总福利支出后的余额为预算奖金库数


薪酬制度改革-奖金的确定（续）
财政年度结束时，根据预算执行情况确定奖金库数额：
在不计提任何奖金的前提下公司仍未完成净资产回报最低指标时：
参考行业情况和行业总体业绩情况，确定公司在行业中业绩情况的地位
根据上一年度的总薪酬支出情况，以及绩效考核情况确定总薪酬支出范围
确定明星人员的总薪酬支出后，余额在公司内分配
总薪酬减去总基薪支出和总福利支出后的余额为最终奖金库预案数
将最终奖金预案数报董事会批准后，根据绩效考核情况在公司内分配
在不计提任何奖金的前提下公司完成净资产回报最低指标时：
参考行业情况和行业总体业绩情况，确定公司在行业中业绩情况的地位
根据上一年度的总薪酬支出情况，以及绩效考核情况，根据预算完成情况和总薪酬/净收入比，确定总薪酬支出范围
总薪酬减去总基薪支出和总福利支出后的余额为最终奖金库预案数
将最终奖金预案数报董事会批准后，根据绩效考核情况在公司内分配

薪酬制度改革-认股权益凭证
认股权益凭证是用于激励高层管理人员的，给予高层管理人员认购中银国际股权的权利，将高层管理人员的长期利益与股东利益紧密相连
高层管理人员（副总经理以上人员）的认股权益凭证的资金来源是在公司完成既定经营指标后从应分配奖金中计提的。计提比例为应分配奖金的60%
参加认股权益凭证计划的人员包括副总经理以上管理人员及每年不超过10名的特殊人才
认股权益凭证的有效期为10年，分配三年后或公司上市时可以分次行权。公司上市后，认股权益凭证将转为认股权证
认股权益凭证是用于激励高层管理人员的，除特殊情况，认股权利凭证不得转让
认股权益凭证将由专业中介机构，在每个受益人的账户下分户管理。认股权益凭证帐户下的投资收益归受益人所有

薪酬结构确定流程
薪酬制度改革-绩效考核
设立了职级制度，有了薪酬构成和分配机制，还必须有健全的考核体系与之配套。绩效考核是薪酬中确定奖励定量的基础和职级管理的依据。因此建立、健全考核体系是薪酬制度改革中不可或缺的一部分
建立、健全绩效考核系统主要包括以下几个方面：
建立考核目标
明确公司总体考核目标，确保股东回报和战略目标的实施
明确具体单位、个人考评目标
分析不同岗位、职级考核要素
建立量化考核标准（包括与财务指标相关和不相关的）
建立跟踪监控机制
建立、健全人力资源管理程序，确保绩效考核有效执行
建立、健全预算编制、监控和管理体制，使绩效考核有的放矢
薪酬制度改革-绩效考核（续）
明确考评关系
确定分级考评制度
设计360度反馈考评体系，或其他考评体系
测算考评期和考评费用
科学设计考评过程
目标设立 绩效考核表设计 考评前培训 考评表填写 考评记录的统计和反馈
建立考评组织结构
控股公司的薪酬委员会是MD以上人员的考评机构，人事管理委员会负责其他人员的考核
人力资源部的全面协调
财务部及其它有关部门的参与和技术支持
附件及附表
薪酬改革方案的详细内容与分析请见附件：《中银国际薪酬体系改革方案》
薪酬改革的财务试算分析请见附表
分析表明，如果公司2000年的各项收入和费用（不包括人力资源费用）指标得以实现，按照薪酬改革的思路，以总薪酬=净收入*50%计算，公司的净资产收益率可以达到近12%
如果公司2000年的利差收入和费用（不包括人力资源费用）指标得以实现，而净收入可以比计划提高30%，按照薪酬改革的思路，以总薪酬=净收入*50%计算，公司的净资产收益率可以达到21%
附件及附表（续）
附表一 薪酬改革方案财务试算表
附表二 中银国际现行总薪酬与美资银行对比表
附表三 中银国际现行总薪酬与欧资银行对比表
附表四 中银国际现行总薪酬与中金公司对比表
附表五 中银国际改革后总薪酬与美资银行对比表
附表六 中银国际改革后总薪酬与欧资银行对比表
附表七 中银国际改革后总薪酬与中金公司对比表
附表八 中银国际薪酬改革前后对比表


国际投行薪酬方案