中青旅战略困境研究报告
中青旅战略困境研究报告
目录
第一部分 项目背景
一、中青旅概况
二、旅游行业概况
三、旅行社现状
四、中青旅问题

第二部分 中青旅面向未来的战略困境
一、战略困境
二、战略缺少主业价值链的支撑
三、营销缺少信息化的网络渠道
四、组织缺少市场化的业务协同
五、管理缺少专业化的分工体系
六、产品缺少标准化的研发设计
七、服务缺少特色化的需求引导

第一部分 项目背景
一、中青旅概况
中青旅是我国骨干旅行社之一，隶属于共青团中央，1997年青旅总社作为主发起人，通过募集方式设立青旅控股，成为国内旅行社在A股上市的首家公司，逐步从原来单一进行旅游生产经营的国有独资企业转变成为一家融生产经营、资产经营、资本运营与一体的跨行业、跨地区的社会公众公司。
中青旅主要经营入境旅游、国内旅游、中国公民自费出国旅游业务以及相关服务。除北京母公司外，中青旅还拥有江苏青旅、浙江青旅、广州青旅、广西青旅、香港青旅、新疆青旅等多家子公司，并注册成立苏州太湖旅游景区，加大旅游配套资源的开发 。
在“旅游主业、高科技次主业”的双朝阳发展战略指导下，中青旅积极涉足高新产品的开发、生产和销售，先后投资尚洋电子、创格科技等高科技公司。
一、中青旅概况（续1）
在传统业务的基础上，中青旅于2000年4月成立电子商务公司，同年6月开通电子商务网站“青旅在线”，并入选中国“十佳旅游网站”。
为拓展营销渠道，适应经营规模扩大的需要，中青旅从2000年8月起在北京先后三批成立了16家经营连锁店，至今年五月底累计接待客户20291人次，实现80,627,778元的销售规模。
中青旅依据其雄厚的资金优势，充分体现了上市公司所应有的实力和声誉，98、99年连续两年稳居中国百强国际旅行社第二，99年入选中国最具潜力上市公司50强。
2000年主营业务收入10亿元，同比增长21.6%；营业利润1亿元，同比增长15.7%；利润总额1.43亿元，同比增长6.9%，净利润1.2亿元，同比增长8.5%。（见图1）
图1：近年主营业务收入/净利润推移图
二、旅游行业概况
中青旅上市以来得到的产业发展从一定程度上得益于整个旅游行业的发展态势，可以说，旅游是未来永远的“朝阳产业”。
旅游是国民经济和社会进步的发动机和催化剂，作为一项产业它具有综合性、关联性很强的特点，旅游需求能拉动相关产业比如基础建设、服务业、文化产业等的共同兴旺。
世界旅游经济总量发展迅速，20世纪90年代，大众旅游进入快速发展期，1992年，世界旅游组织（WTO）报告表明，旅游业已经成为世界第一大产业。
世界旅游理事会高级理事会议预测：到2010年，全球旅游总收入占GDP的比重和旅游业提供的就业机会将分别为11.6%和2.5亿。到2020年，国际旅游人数预计增至15.61亿人次。收入预计增加到二万亿美元。
二、旅游行业概况（续）
欧美国家旅游市场增长速度放缓，市场份额有所下降，而其他地区，尤其是以中国为核心的东亚太地区增长迅猛，该地区旅游业的发展将成为世界旅游市场成长的重要推动力。
中国在国际旅游市场的地位迅速提高，1998年国际旅游接待人数位居世界第六，外汇收入排名第七，分别比1990年上升6位和18位。
世界旅游组织认为，亚洲地区，特别是中国，国际旅游接待人数将有一个大跃进。到2020年，中国预计接待1.3亿旅游者，平均每年增长7.8%。
一直以来，入境接待是我国旅游市场的主体，近两年随着我国经济的发展，国内的“旅游冲动”得到迅速释放，国内旅游市场进入前所未有的发展阶段。99年国内旅游收入占全国旅游收入的份额由98年的69.5%增加到70.8%，并且游客消费水平有较大幅度增加。
三、旅行社现状
旅游业成为我国新的经济增长点，大大刺激了国内旅行社的迅猛发展。到1999年末，全国共有旅行社7326家，其中，国际旅行社1256家，国内旅行社6070家。
由于进入门槛较低的行业特点，旅行社的快速发展必然造成短期内整个行业的无序竞争。目前，旅行社行业在发展中不尽人意的地方主要体现在：
第一、不成规模。1999年全国各类旅行社共实现营业收入323.97亿元人民币，而美国运通在1998年就达到150亿美圆，日本交通公社（JTB）也超过100亿美圆。此外，他们有非常庞大的“市场网络” ，而我国的旅行社诞生于垄断体制下，极具“市场惰性”，市场网络规模非常小。
三、旅行社现状（续）
第二、结构不合理，服务质量低。总的来说是“小、散、乱、差”，众多旅行社推出的是相同的产品，争取相同的客户，没有特色，不能形成细分市场的领导者，直接在低层次竞争，表现为价格下降，质量不稳。旅客投诉有半数以上是直接投诉旅行社，另外还有一部分是由于旅行社安排不当所造成的。
第三、国内旅游参与程度低。我国旅行社一直以入境旅游者为主要接待对象，对出境旅游和国内旅游接待率很低。虽然国内旅游将成为今后我国旅游市场的主体，但目前国内旅游约有40%是由单位组织的，还有很大一部分游客是采用自行出游的方式，而通过旅行社出游的比例还非常低（见表1），因此开发国内市场将是旅行社未来的一项重要选择。

四、中青旅的问题
虽然旅游产业是朝阳产业，但我国旅游企业的低水平重复建设，导致整个旅游行业处于无序竞争状态。因此只有在发展过程中，通过重量级的企业把握机会，重拳出击，集中优势去整合行业资源，重建行业运作规则，引导行业从无序竞争走向健康发展。
中青旅作为国内最有实力的旅游企业，有责任也有能力推动旅游产业的升级，重塑行业新规则。目前中青旅高层管理者已经在理念上构建了旅行社发展的新蓝图，但面向未来，中青旅却面临着在战略、营销、组织等各个层面上的现实障碍，严重制约着企业在战略上实现新的转型或突破。
上市以来，中青的资本实力得到充实，产业得到了一定的发展，上市后总资产和净资产都有了明显增长（见图2）。
图2：中青旅上市后资产发展变化图
四、中青旅的问题（续）
资本扩张虽然使中青旅得到了较大的经营成果，利润总额从98年的8592万元迅速增长到2000年的12964万元，但财务数据表明，对利润增长的贡献并不是由中青旅的旅游主业所带来的，旅游主业的年利润占总利润的比例很小，2000年1亿2千万净利润中旅游所带来的利润只有2000多万（见图3）。此外，旅游主业的利润虽然在总量上有一定的增长，但均量上却持续下滑（见图4），以至于目前在公司上下均弥漫着 “旅游业不挣钱”的论断，从而对公司的主业经营产生了怀疑心态。
财务上所表现的问题只是表象的，问题的存在肯定不是孤立的，而必然是以系统的方式存在的。并且问题的解决绝对不会停留在问题发生的层面上，我们必须去寻找导致表象问题的深层次原因，从方方面面去系统了解中青旅面对未来所遇到战略困境。
图3：近年主业利润占净利润总额比重示意图
图4：近年旅游主业接待每人次利润示意图
第二部分 中青旅面向未来的战略困境
一、战略困境
中国旅游业从起步开始就没有走在正确的道路上，尤其是旅行社的发展完全脱胎于计划体制下客户资源的高度垄断。中青旅目前真正的麻烦就在于，旅游行业的这种历史习性导致其现实组织被一个个资源垄断主体所分割，各部门之间基本上没有形成业务协同，只是由一群相对独立的小旅行社在“中青旅”的旗号下进行简单意义上的组合。
并且这种行业习性依然存在很大的惯性，原有组织体系不断分裂出新的独立业务主体，只要有新的业务增长空间出现，这种基于利益冲动基础之上的分裂就不会停止。
几十年所形成的行业痼疾和无序的市场规则面对着强大的市场需求冲击，必然使中青旅出现目前主业上的困境，成为制约中青旅进行产业升级的一条鸿沟。
一、战略困境（续1）
上市给中青旅提供了一个整合行业资源，改变传统运行机制的大好机会。借助资本的力量，中青旅得以进行了某种扩张，而事实证明，目前基于项目回报意义上的扩张是极其无力的，甚至可以说在战略上不具有意义。
旅游主营业务在传统体制下盈利水平较低，难以实现对股东的高回报，不能得到资本市场的青睐。为了赢得资本市场的长期持续支持，中青旅从上市之初就在不断寻求主业之外的发展，并在这样的理念支持下进行了一系列的战略调整。
98年5月，中青旅确立以资本运营为核心，旅游为基础，高科技为动力的操作原则，正式确定“旅游主业、高科技次主业”为公司的双朝阳发展战略 。
一、战略困境（续2）
99/3，中青旅改组为控股公司，形成母公司为资本运作层，子公司为生产经营层的运行架构。北京总部在一定意义上也就只是该构架中的一个板块。
99/8，由旅游-科技型向科技-旅游型企业进行转变，形成了“旅游为基础，科技为主导”的发展战略。
在这样的战略调整支持下，中青旅在高科技产业进行了一系列的投资，收购了尚洋电子、创格科技等高科技公司，这只是基于资本运作概念上的投资，追求的是资本的高回报。但对于这种长期投资，短期的高回报并不足以证明项目的成败与否，这只能增加公司未来收益的不确定性。
并且目前在高科技领域里的投资对公司主营业务的产业升级不具任何实质性的战略意义，产业离散必然导致组织离散，增加组织管理和协同的难度。
一、战略困境（续3）
这样，中青旅只能在旅游主业发展和资本市场运作相互交融的大背景下处于两难境地。因此我们必须清楚地知道当前中青旅的战略困境，才有可能寻找到中青旅走向未来的通路。
经过调研、访谈，我们认为目前中青旅存在六大战略困境，系统地制约着中青旅的产业升级。这六大战略困境主要体现为：
1. 战略缺少主业价值链的支撑
2. 营销缺少信息化的网络渠道
3. 组织缺少市场化的业务协同
4. 管理缺少专业化的分工体系
5. 产品缺少标准化的研发设计
6. 服务缺少特色化的需求引导
图5：中青旅面向未来的战略困境
二、战略缺少主业价值链的支撑
中青旅目前的战略是资本运作下的畸形产物，对产业基本上没有任何聚合力，因为它不是通过构建有效的主业价值链来达到整合行业优势资源的目的。
对高科技产业进行投资的次主业战略超越了目前中青旅在管理上的驾驭能力，只能增加公司的管理负担，短期的投资回报虽然支撑了股市上的表现，但昙花一现之后就很难保证没有严冬的到来。
对青旅在线的投资虽然赶上网络风潮的末班车，但对其的投入基本上是尝试性的，没有战略的引导。中国B2C模式的先天性缺陷制约着网上旅游的发展，青旅在线的现实困境已经使其完全背离了促成旅游主业从传统体制升级到互联网时代的初衷，根本没有在主业价值链中体现出其应有的贡献，相反却加大了公司在经营上的风险，因此必须基于现实对青旅在线的经营模式进行调整。
二、战略缺少主业价值链的支撑（续1）
对江苏、广州、广西、浙江、新疆、香港青旅等地区性旅行社的控股投资，由于各自之间缺乏基本的业务协同，没有达到整合行业资源形成全国性旅行社的战略意义。
并且这种投资回报期太长，如果所投资的一家旅行社亏损或倒闭，意味着其他几家旅行社的回报都无法补偿损失。而旅行社只要一旦没有了客源，倒闭便在所难免。因此，不但要大量投资，而且还必须保证其客源，为其输入客源，让其盈利，然后得以回报自己，这种模式套住了投资者本身。
同时，这种低回报率实际已使总部无法派出董事管理，因为随时可能会把回报演变为费用。最终，投入的压力致使中青旅陷入现实的困境，因此必须依靠战略的调整、组织的支持进行解决。
二、战略缺少主业价值链的支撑（续2）
公司对各地青旅整合的初衷一开始就不是基于主业价值链的需求，而是完全按照资本运作的规则寻求投资项目的净利润回报率，因此没有战略支撑的资本扩张必然会因为行业的习性和市场的无序而迫使各地青旅无法形成业务上的协同。
于是中青旅在战略上真正遇到了的两难境地，对不相关产业的投入风险实在太大，而且缺乏管理支持；而如果对相关产业进行投入，又没有可靠的项目，并且目前行业的经济形态和组织的政治生态也严重制约着旅游主业实现跨越性的发展。
即将到位的８亿增发资金如果没有真正意义上的投向，在股市上就无法交待，而这种真正具有意义的投资原则必然是由旅游主业价值链所支撑的。因此，要想在主业上做到足够大的规模，获得现实的现金流，就必须在营销网络上有所作为。
三、营销缺少信息化的网络渠道
中青旅要在旅游主业上有突破性的发展，关键是要在营销渠道上下工夫，找到客源，扩大规模。从2000年8月开始，中青旅在北京先后三批建立了16家连锁店，其初衷就是通过连锁的方式来自建营销渠道，以达到掌控终端的目的。
第一批5家连锁的建立使中青旅的销售额猛增，给这种模式的进一步发展带来了希望。但很快随着连锁店数量的增加，中青旅就陷入了无法控制盈亏平衡点的尴尬境地，因为各连锁店所在区域不同，相应的开办成本就有很大差异，再加上前后台分离，根本无法对连锁进行单店核算。
自建连锁的方式成本很高（见图6），并且见效较慢（见图7）。更为重要的是，由于缺乏信息系统的支持，目前连锁经营基本上不具备客户信息的快速处理能力，对客户终端的掌控只是被动的。
图6：连锁店各月每店平均费用示意图
图7：连锁店各月每店平均营业额示意图
三、营销缺少信息化的网络渠道（续）
如果在各地设区域公司，能够在短期做到的只是贴近当地的旅行社，而非终端的客户资源。只能起到对当地旅行社的组织功能。而作为派出机构，如果把功能发展到具有与北京一样的功能，就等于在外地又建立了一个旅行社。因此要做大必须重新寻找思路。
要实现各地青旅的业务协同，首先要做的必须是搭建JTB所拥有的类似信息网络平台，以实现客户资源的共享和客户信息的快速处理，只有通过这种快速的信息响应机制才能确保规模产生效益，实现各子体之间的有效业务协同。但搭建这样高成本、跨地域的信息平台要求必须在短期内形成规模，否则很难承担成本上的压力，这需要公司管理层有较大的决策魄力和较快的运作效率。
因此目前能做的就是先在北京扩大营销网络，形成模式，然后对参股的旅行社覆盖式建立联销体系，再在此基础上搭建信息平台。
四、组织缺少市场化的业务协同
即使信息化的网络营销渠道能够建成，也将遇到各区域公司是否能够按照市场化方式实现业务上协同的难题。
目前中青旅对各区域公司的掌控只是停留在资本层面上，各子体除了向控股公司报送财务报表的义务外，相互之间没有自发的业务互动。这并不是因为各利益主体之间没有实现业务协同的意愿，而是因为公司目前没有通过后台资源的统一整合和前台需求信息的快速处理凸显出中青旅的整体优势和资源优势，如果仅仅通过纯行政的方式实现各区域公司的协同将是背离最基本的市场运作原则。
因此，作为控股公司，在解决战略投资方向和营销渠道建设的同时，必须通过有效的措施来促使各区域公司在市场化的原则下自发实现业务协同。
五、管理缺少专业化的分工体系
中青旅战略困境所谈论的主题最终将归结于管理问题。无论是进行战略投资，还是建立行之有效的营销网络体系，中青旅都必须进行全面的管理提升，如果管理不能提升，这个模式只能走回到原来传统的小旅行社模式。
而管理的提升是基于对利益的处理。虽然目前中青旅实现了前后台的分离，但由于总部后台利益主体已经把信息和旅游资源的统一调度和分配分割开来，变成了一个一个被割裂的小后台。比较完整的只有公民部，但公民部内部也被分割开来。青旅在线又把后台的两大功能拿走。这样的后台已不具备整合资源的功能。
根据未来大规模发展的需要，必须要有一个大的信息库，有调度资源的平台。但是现在这种组织结构的分割却与之背道而驰，造成越往后发展就会越分散，“一单到底”的行业习性还将延续，使得管理提升走向不可能。
六、产品缺少标准化的研发设计
各个利益小主体林立于组织内部，使得后台产品的研发设计没有章法可言，更谈不上能设计出标准化的产品以增强前台的销售力度，规避旅游行业不良习性的发生。
前台冀希望后台能提供标准化的产品，虽然旅游产品具有多变性、周期短等特点，但至少可以在一些常规路线上能形成一些标准化的产品模块，并通过说明会、VCD、幻灯等形式加以宣传，以便于客户接受和选择。
产品企划部设立的初衷就是担当起青旅产品设计和供应的职能，但目前它策划的产品往往不被操作人员和销售人员所接受。因为公民部从市场的角度认为产品企划部设计的产品脱离现实，希望产品企划部不要把公民部当成试验田，因此两者矛盾比较突出，不能形成一个利益共同体。
可以说，在中青旅内部已经不存在真正意义上的业务职能部门，专业化的分工因大小利益主体的存在而寸步难行，产品设计功能的弱化也就难以避免了。
七、服务缺少特色化的需求引导
在旅游行业里，客户购买的是梦想，旅行社出售的是承诺。但是，目前旅游业无序和混乱使这种梦想和承诺之间的差距实在太大。这一方面固然有客户群不成熟只是一味追求价格弹性空间的原因外，另一方面却是和旅行社传统体制所造成的不良行业习性所分不开的。
由于个体垄断资源的行业习性长期存在，使中青旅对从业人员的管理处于两难境地：如果放任自流，则企业基本上是无钱可挣的，富了和尚亏了庙；如果管紧了，那么很可能就会连人带客户全跑了。
因此，中青旅面对体内大大小小的利益主体，只能采取“以包带管”的方式，这在一定程度上起到了协调内部利益，保持组织稳定的作用，但同时也成为阻碍产业升级的最大瓶颈之一。
七、服务缺少特色化的需求引导（续）
公司主业上的利润完全维系于个体的利益，导游成了旅行社的提款机。在这样的状况下，各利益主体所承担的巨大利润压力最终只能无情地嫁接到客户身上，服务上的规范和承诺往往成了一纸空文，再好的品质控制也将被利益冲动所打破。
根据调研人员实地跟团统计结果表明，游客被迫花在购物上的时间往往大于在景点观光的时间，这是个体利益驱动和整体利润压力综合作用的必然结果。
这种局面的出现也正好反映了中青旅乃至整个行业内都缺乏特色化、多元化的服务，应该说，在旅游行业应该存在着很多的机会，中青旅如果能够准确把握市场机会，嫁接相关资源，形成具有中青旅特色的服务，引导和开发客户的需求，必然能够在提高客户满意度的前提下增强自身的营利能力。

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