绩效评量(ppt)
绩效评量

问题点
• 数据与信息
– 不重视资料累积
– 资料分析过时
• 评量方式/指标错误
• 有一套标准的量度指标？

物流与供应链绩效评量的阻碍
• 评量工作艰巨
• 评量与策略之联结关系
• 功能与程序复杂
• 受评量对象态度
• 评量项目的定义
– 供应链绩效评量指标
• 产品供应力、产品总成本
• 整合企业间的程序、同步化最佳化供应链
供应链绩效评量问题
• 零售商或价缺货时，供货商该负责吗？
• 顾客要求，运输业者仓库中所发生的检或成本，运输业者该负责吗？
• 制造商停工待料，供货商该负责吗？
• 制造商已将货准时交给运输业者，制造商还要负责准时交货给顾客吗？
绩效评量效益
• 例子:汽车时速表与油表
– 绩效评量指标直接控制行为间接控制绩效
– 少数关键性指针决定目标的达成
– 事后评估的绩效评量指标，将造成损失
• 客观数据提供了改善提案支持的证据
• 企业了解营运呈续的状态
• 找出企业现阶段工作重点
• 维持企业竞争优势
绩效评量的范畴
(Dimensions of Performance Measurement)
• 建构物流绩效评量系统的目的
– 监督物流作业（Monitoring）
• 物流作业成本、服务水平
– 控制物流作业（Controlling）
• 运送损坏指标
– 指挥物流作业 (Directing)
• 一定工时的标准工作量
绩效评量的范畴
(Dimensions of Performance Measurement)
• 物流绩效评量系统的类别(Types)
– 作业基准评量指针
• 单一物流作业绩效
• 订单输入时间、订单交运时间
– 程序基准评量指针
• 物流程序的最终绩效
• 完美订单

内部物流绩效评量
（Internal logistical performance measurement）
• 内部物流绩效评量着重在物流作业或程序绩效与前期或当期目标的比较
• 分成下列五大项目
– 成本（Cost）
– 顾客服务（Customer service）
• 供品率、准时送达
– 生产力（Productivity）
• 每位员工运送产品的单位数量

内部物流绩效评量
（Internal logistical performance measurement）
• 资产评量(Asset measurement)
– 存货持有成本、投资报酬
• 品质(Quality)
– 用以评量程序绩效
– 损毁率、求偿次数
– 完美订单的比率

外部物流绩效评量
（External performance measurement）
• 对象
– 顾客及其它产业
• 目的
– 充分了解顾客，使企业得以制定以顾客为焦点的策略，同时学习其它产业的最佳企业经营模式，以提升企业之竞争力
外部物流绩效评量
（External performance measurement）
• 顾客知觉评量
– 公司或产业调查、系统性订单追踪
• 涵盖竞争者吗？
– 项目
• 产品或服务的供应力、物流绩效周期时间
• 最佳实务的标竿比较
– 评量指针、实务运作、作业程序
• 顾客服务、质量、策略、订单处理
– 方式？
外部物流绩效评量
（External performance measurement）
• 全面性的供应链评量
– 原因？
– 架构
• 顾客满意/质量
• 时间
• 成本
• 资产
理想物流绩效评量系统的特性
• 理想的评量系统必须提供管理者实时且准确的方向
• 三项特性
– 成本与服务间的调合
• 顾客额外服务的订单
– 知识性的动态报告
– 异常报告

评量水平与信息流
• 评量与控制系统的目的是在于侦测异常状态，实时应变，进而防范重复性问题的发生
• 评量水平与信息选择性的强度
– 指挥：在指挥的水平，信息流与评量乃相关于作业 计划的执行。
– 变异：关于计划与执行间累积差异的报告，目的在确认可能造成问题的趋势。
– 决策：关于作业计划的修订。
– 政策：政策评量涉及企业目标的修改。
• 愈高层信息选择性？信息量与质？
评量水平与信息流
策略管理与供应链管理
何谓策略管理(1/2)
• Smith, Arnold and Bizell (1991)认为，策略管理是企业用来检视目前与未来所处环境，因应形成组织的方针、形成决策、实行决策行动并管制决策，以达成企业目标的一个流程
• Meyer(1991)策略管理的研究重点在强调?为什么有些公司做的比其它公司好?
• Meyer(1991)指出策略管理领域如同一个多元的竞技场，它欢迎所有的领域来参与此知识发展流程

何谓策略管理(2/2)
• 1960~1980中期
– 个体
– 群体
– 组织
– 结构程度
– 产业
• 1980年代「经济理论」、「策略选择理论」是具优势的概念观点
• 自从1980后RBV、KBV、agency theory、institutional theory皆吸引了许多的拥护者

策略目标与KPI
绩效指标的重要性
• 绩效指针引导组织成员之行为
• 影响组织的发展与竞争力
绩效指标设计的迷思
• 容易短视短期近利，忽略组织长期发展的绩效衡量指针，会把企业导向错误的策略方向 。
• 绩效指针重视财务表现，重视利润即营业数字。
• 传统的绩效评估方式只有90度，通常只由一级主管进行初核，再由上一级的主管进行复核，容易形成员工只服务老板一个人的缪误。
设计绩效管理制度重点
• 妥善运用不同型态的绩效衡量指针
• 配合策略，将组织目标转化为行动
• 能协助企业设定组织及个人成长的方向
• 能有效整合企业不同层面的行动方案(项目)
• 追踪关键绩效指标，让关键绩效看得见，最好是一眼能看穿问题所在
策略管理提供什么观点给供应链管理
• Barney(1991)RBV可能是现今策略管理最主要的观点。
• (Knowledge-based view)
• (Agency theory)
• (Institutional Theory)
资源基础理论
(Resource-based Theory)
• 「资源基础观点」一词，由Wernerfelt [1984]在其「企业的资源基础观」一文中首先提出，并指出以「资源观点」取代「产品观点」来分析企业，是另一种策略的选择；企业如能利用分析工具了解本身的资源位置（resource position）并建立资源障碍（resource position barriers），使其它企业难以直接或间接获得该资源，将对企业更加有利

资源基础理论
(Resource-based Theory)
• 传统的策略研究方法建议企业要求从内部特性（strengths and weaknesses）和外部环境（opportunities and threats）中寻求一个策略配适（strategic fit），因此相当强调企业的竞争环境（competitive environment）及竞争态势（competitive position）。相对于传统策略理论对外部环境的强调，资源基础理论则以不同的观点，强调企业内部自身的审视。
资源基础理论
(Resource-based Theory)
• Dierickx and Cool [1989]将资源存量(stocks）和流量（flows）加以比较，并认为策略资产（strategic assets）是持久竞争优势的来源，其必需从企业内部发展，无法从因素市场中被购得
• Montgomery [1996]强调企业资产和能力的存量水平，是经过相当时间才逐渐累积而成，是企业持久优势的来源
代理理论(Agency theory)
• Jensen and Meckling (1976); Bergen et al. (1992)代理人使用主理人的某些资源， 代理销售其产品或服务， 并在契约规范下， 满足自身的目标及主理人的目标， 所以这其间可说有代理关系。而组织内的雇用（ employment ） 关系和组织间的分工合作均存在代理关系。
• Eisenhardt （1985,1989 ） 认为，代理理论除了解决风险分摊问题外， 更欲解决主理人与代理人目标冲突（goal conflict）的问题。当主理人依赖代理人去为其利益采取某些行动时， 即发生代理问题 。


代理理论(Agency theory)
• Jensen and Meckling（1976）定义代理关系为：主理人授权委托代理人，要求他以主理人的最大利益为依归，替主理人服务，而将此关系表现在契约上。但若双方均只追求个人效用极大， 则代理人必定不会无时无刻为主理人的最佳利益打算。此时主理人可设计适当的激励诱因或进行监督来限制代理人， 对代理人行为加以约束； 然而， 要达到零代理成本是不可能的， 在执行监督与限制后， 仍然无法避免的代理成本即是所谓的残余损失（ residualloss）。
• 代理理论主要探讨各种代理关系的发生及其管理机制； 管理机制主要在于缓和代理问题，而无法完全消除代理问题。

机构化理论
(Institutional Theory)
• 机构化观点起源于社会学、政冶学等不同的学域
• Scott(1987)汇整出四种不同的机构化观点
– 机构化是调适环境及组织内在需求的一种程序。
(Meyer &Rowan，1977)认为组织原本为一纯技术性的无机体，其以理性反应环境变化，但随着组织逐渐与环境互动，环境概念化为一组「对组织的期望」、「价值观」，此亦即 所称之「理性的迷思」，并对组织的运作、型态造成一定程度的影响，而此灌输价值观的程序即为机构化。上述观点应用颇广，尤其是用以解释在同一环境中，不同组织的相似性为何会越来越高的理由
机构化理论
(Institutional Theory)
– 机构化是经由人际互动，从客观环境中，建立「主观事实」(如法律)的过程。
– 机构化系统 (institutional system）是一个信仰系统。
– 机构化是一种特别的社会现象


供应链管理提供什么观点
给策略管理
导入供应链管理系统之步骤
• 高阶主管的全力配合并成立供应链整合小组
• 配合顾问规划供应链管理导入蓝图与策略目标
• 订定供应链绩效指标(或KPI)
• 部门间与供货商之整合(流程再造)
• 教育训练
• 配套资源与信息之建立并确认供应链管理系统导入计划
• 导入供应链管理系统
• 持续改善
平衡计分卡
平衡计分卡
• 绩效指标取得
• 1992由Kaplan and Norton提出
• 一种策略管理制度，用以衡量组织绩效
• 绩效指针与策略、目标相结合
• 分为四个构面
– 财务
– 顾客
– 企业内部流程
– 学习与成长
平衡的意义
• Kaplan & Norton(1996)认为
– 短期与长期目标之间的平衡
– 财务与非财务量度之间的平衡
– 落后指标(Lagging indicators)与领先指标(Leading indicators)之间的平衡
– 外界与内部之间的平衡

平衡计分卡的四个构面
• 财务构面
– 市场的营收成长率
– 目标顾客和产品线的获利率
– 市场占有率
– 员工平均收益
– 投资报酬率
– 营运资金的比率
平衡计分卡的四个构面(续)
• 顾客构面
– 市场占有率
– 顾客争取率
– 顾客延续率
– 顾客满意度
– 顾客获利率
平衡计分卡的四个构面(续)
• 内部流程购面(流程图)
平衡计分卡的四个构面(续)
• 内部流程构面
– 平均单位售价
– 目标商品成长率
– 退货率
– 缺货率
平衡计分卡的四个构面(续)
• 内部流程构面
– 什么是关键流程？
• 创新流程: 开发周期时间
• 营运流程: 良品率、制造时间
• 售后服务流程: 顾客抱怨次数、维修速度
平衡计分卡的四个构面(续)
• 学习与成长构面
– 员工满意度
– 员工延续率
– 员工生产力
平衡计分卡因果关系图一
平衡计分卡因果关系图二
改善供应链绩效的稽核架构
以流程为观点之稽核架构
管理活动的五个构面
每一个能力都有这五个构面的管理活动
• 策略与组织
• 规划
• 企业流程与信息
• 产品流
• 衡量评估

稽核架构的应用
策略应用

供应链管理绩效衡量
供应链管理绩效衡量（Ⅰ）
• 订单计划指针
– 订单进入方法
– 订单处理时间
– 顾客订单路径
• 供应链接的评估
– 供货商评估
– 策略面评估
– 战术面评估
– 操作面评估
供应链管理绩效衡量（Ⅱ）
• 制造构面的衡量与指标
– 产品与服务的范围
– 产能利用率
– 有效率的排程能力
• 运送链的评估
– 运送绩效的衡量
• 正确的发票数量
• 运送系统的弹性
– 总运送成本
供应链管理绩效衡量（Ⅲ）
• 顾客服务与满意的衡量
– 弹性
– 顾客疑问回复时间
– 后续顾客服务
• 供应链与物流成本
– 资产与投资报酬率相关之成本
– 信息过程成本
研究方法
• 使用问卷调查
• 问卷内容
– 问卷共七页
– Plan
– Source/supply
– Produce
– Delivery
• 问卷邮寄150家，有效问卷21家








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