员工绩效考核制度 (ppt)
第六讲 绩效考评

绩效考评（考核或绩效考核制度）
（merit rating，service rating， performance appraisal）

一、概述
1、绩效特点性质(P125)：
多因性、多维性、动态性
2、考核作用与目的
为了升工资用
为了晋升（升职级、职等）
为了人员调配、移动
为了教育培训时能因人而异、有针对性，作个人层次的需求分析，
指明企业需要什么样的人、一个努力方向，强化下属人员已有的正确行为。

3、有效考核的要求 P128

二、考核标准
标准的三要素
分类
三、考评的方法 P131
（一）工作行为考核：
（二）工作成果考核
目标管理MBO Management by Objectives：
彼得·德鲁克1954年提出的
“每一项工作都必须是为达到总目标而展开”。而且基于“只要目标明确，人人都有自我管理能力”的假设，企业层层目标，组成一个相互支撑的目标体系。



基本思想：以目标为中心，加强系统管理、和重视人的因素。
四个共同要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效
程序：确定目标：首先明确整个组织、部门的目标；在部门会议上，将其目标与部下进行讨论。研究全体应怎样实现部门目标。再让每个人分别制定自己的工作计划，再和上司面谈，面谈时，一对一，共同制定一套便于衡量的工作目标。每个人清楚自己目标、责任和组织总目标。目标数目大概介于5--10个，挑战性的，又要有重点原则。
实施、反馈与评价：上司定期与下属讨论其目标完成情况，定期提供反馈。下属自己也判断完成程度，自我考核，再面谈，总结评价目标达成程度和订下一年目标。
从程序中可见是自下而上和自上而下的结合。

目标管理的优缺点
优点
参与式、民主管理
个人需求与组织目标结合起来
鼓励创新，因为目标实现中有较大的自主性
能及时发现问题、差距，进行反馈、辅导
较少出现评估偏差
缺点
费时间、精力
面谈时，需要很强的交涉技术
无统一目标，难以横向比较，不便于为奖金、日后晋升决策提供支持




导致MBO失败的常见原因：

缺乏管理支持，缺乏信任、授权关系
对管理者如何使用MBO的培训不够
目标简单、或不切实际、缺乏弹性、动态性
过于强调目标达成

两种类型的考评法：
比较法与描述法（绝对法）
比较法简便快捷，但缺乏积极的反馈，且会助长竞争、破坏团队精神
如强制分配法

描述法 如关键事件法、评语法
适合用于反馈、辅导，发现具体问题、但难以横向比较，不便于为奖金、日后晋升决策提供支持

四、考评的实施
1，考评的执行者：360度考评
360-Degree Appraisals
5类考核执行者：上级、同事、自己、下级、外界专家顾问。
适合用于开放性高、员工参与气氛浓和具备活跃的员工职业发展体系的组织

亚洲人与“180度考核”

2，影响考评效果的因素
常见的心理弊病
#晕轮效应halo effect/ （魔角效应）
#居中趋势Central Tendency
#社会刻板印象（定型化效应）Stereotypes、个人偏见

相似错误 Similarity Error
极端倾向 Extremity Orientation
膨胀压力 Inflationary Pressures
不当替代 Inadequate Substitution



为了克服弊端，要求
评估者： 了解自己所评估的工作；
熟悉员工
接受培训

评估时： 多人参与、客观性好
被申诉人有申诉机会
评估目的透明化
思考题：
360度考评的特点。下级给上级考评的方式的优缺点。
企业在考评时应该怎样努力做到公平性（影响考核的因素）。
目标管理。
加权总计评分清单法。
健全有效的考核制度的要求。
合格的考绩执行者的条件。




案例：飞宴航空食品公司

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