绩效考核与操作流程-考核(ppt)
绩效考核与操作流程 (一.考核)
人力资源职能管理的功能模块


绩效考核的知识
绩效考核是什么？

组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。
绩效考核有什么意义？

施加压力 不舒服 释放潜能 创造效益


监测 检讨/评价
控制
纠偏 反馈/改善

绩效考核有什么目的？

最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标


改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统


直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统
绩效考核有什么作用？


加深了解职责与目标

对员工 对主管

帮助建立伙伴关系

绩效考核有哪些原则？
绩效考核
八大原则


小 结

1、缺少考核制度，无法对员工的能力和业绩作出客观评价
2、没有考核，就等于没有管理
3、考核是管理者的义不容辞的责任
4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分
5、考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势
6、考核的作用是双向的，既对员工有用，也对主管有用
7、考核最主要的原则，就是客观
绩效考核与操作流程（二.操作）
绩效考核的循环流程
考核项目的设定原则
---------希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目
---------要想改变员工的行为，先改变考核项目

案例一：出租车司机

案例二：学生
如何设定考核内容
工作能力
不同职务类别的考核内容设定
销售收入
业务人员
销售费用
有效工时
工作成绩考核项目体系 研发人员
产品收入
管理项目
职能人员
满意程度
不同层次人员的考核内容比例
不同层次人员的考核内容比例
绩效考核结果确定
正态分布考核结果
三.绩效考核系统
绩 效 发 展 系 统
绩 效 管 理 系 统
确定目标 在职辅导 年终评估 发展计划
当前在职辅导面临的问题
不知要履行辅导职能
直接取代部属，帮助解决问题
缺乏辅导技能
主管应扮演的4种辅导角色
培训
解决问题
导师
职业辅导
辅 导 策 略
建立伙伴关系：培养信任和理解
激发承诺：建立意识和联盟
提供技能：强化学习
发扬坚持不懈：把握机会
塑造环境：建立一个提倡辅导的文化
绩 效 伙 伴
绩效伙伴的最终目的是最大限度的提高部署的绩效，这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都知道什么是绩效的标准。
设定期望
目标

提供可行的 观查行为
辅导与反馈 和结果
计 划 性 的 工 作 教 导
确 认 学 习 的 需 求
拟 定 教 导 计 划
执 行 教 导 计 划
运 用 教 导 技 巧
评 估 学 习 成 效
辅 导 部 属 的 步 骤 一
一、确认部署学习要求
1 职务说明书
2 年终评估结果及日常工作表现
3 部署担任新职务和新任务的需要
辅 导 部 属 的 步 骤 二
二、制定辅导计划
该计划包括
1、确立辅导目标和衡量标准
2、明确用何种方式展开辅导
3、确定辅导日期
4、明确所需的资源
5、检查的日期和责任人
6、临时或正式的辅导计划
三、执行辅导计划
上下级的绩效伙伴关系
8种辅导方式
1、正式工作辅导 5、总结过去经验
2、参加学习课程 6、计划下的实践
3、自学、阅读 7.辅导下的联系与反馈
4、由他人学习取经 8、自我评价
评估辅导结果
重点评估
学习目标是否已完成
部属水平是否以提高
部属是否还需进一步培训
部属反应如何
部署下一步的发展需求是什么
激励理论
人的行为的基本活动过程：

内
刺激 需要 动机 行为 目标
外
需要理论
马斯洛需要层次理论
生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要
赫茨伯格双因素理论：
人们的需要可以产生两种结果：一是激励，二是保健
1、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展
2、保健因素：公司政策 监督、工作条件、
报酬、人际关系、工作安全感


X、Y理论
美国工业心理学家麦克雷戈提出两种对立的人性假设观点：
X理论
1、一般人天生厌恶工作、尽可能逃避工作
2、大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚、才能使他们努力完成企业目标
3、一般人宁肯被他人领导、没有抱负、怕负责任、要求安全
Y理论
1、人天生并不厌恶工作、且愿意寻求和承担责任
2、人们能够自我指挥和自我控制
3、人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力
管理者影响的两种结果
1、积极的结果
赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励…
2、消极的结果
缺少指导、目标含糊、多头领导、缺乏鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平…

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