经理人管理技巧目标与绩效管理(ppt)
经理人的类型
半个经理人：「独裁型」的（指挥式领导作风）
尽管表面上绩效良好，却不得人心
「民主型」（授权式领导作风）
虽然深受属下爱戴，却绩效表现无
法令上司满意。

有效的经理人：善于促进员工对工作的满足感与
成就感，透过部属达成良好的绩效。

有效经理人的管理 ABC
活化剂（ Activators）
就是在期望员工完成一项目标以前，管理人员必须先做的一些事情
行为（Behavior）
就是员工在工作上的所作所为
结果 （ Consequence）
也就是管理人员对员工行为表现所采取的反应或回馈
A＋C＝＞B
要诀： 知道如何适时提出他的活化剂（A）及结果
（C）,以获得更有效率的员工行为表现（B）

管理的目标
生产力
组织绩效


流动率
缺勤率
管理ABC摘要
是一种以员工行为做标准的管理方法‚ 与员工的思想‚ 感觉无关
目标管理的精神

目标管理的过程
引导行为
目标管理成功的关键
『信赏必罚』
做「错」时（距离目标越来越远）
～一分钟惩戒

做「对」的事（朝正确的目标努力）
～一分钟赞赏



忌讳：很多管理人员常常依自己当天的
情绪心情来赏罚，完全不顾员工
的实际表现

结果：赏罚无一定的标准，在员工面前
必然威信扫地
『追踪考核』坚持不懈

活动 对绩效的影响力
设定目标 15－20?

追踪考核管理结果 75－80?
（反馈）
建立目标体系
订立目标让所有人员都参与组织绩效改进

目标层次关联图
公 司 部 门 员 工


目标体系图



实施目标管理的五步曲
确定目标
记录
参与
训练与指导
评估
1。确定绩效目标
针对问题用『明确且可衡量的措辞』订定员工的主要职责范围/绩效标准

订出将要评估的范围和方法
例如评估：品质ˋ数量ˋ成本或时效
2。纪录目前工作表现
收集目前的绩效记录，衡量『需要改进的工作范围』目前的绩效
将资料用图表标示出来，以横座标表示时间，纵座标表示行为表现
将实际结果与要求的绩效标准比较，找出需要改进的地方努力的方向

让员工和自己或和一个标准竞争，要比和他人
竞争更有建设性


3。让员工参与目标设定
NOTE
如果目标是共同订定的，员工对这个目标的忠诚度较高，且要更能确保这是一个合乎实际的目标，对员工而言，有能力达成这个目标；

在实际进行训练和评估绩效以前，在「参与」步骤中，双方就应协定好：
目标（短期/长期的）是什么
督导或训练员工的方法
工作表现的评估标准
表现好/不好时的结果
4。训练与指导
管理人员在本阶段主要的任务转变为观察工作的表现，并给予适当的回馈～包括奖赏和惩戒
事先与员工商议好，给予回馈的时间和方法
用绩效图表建立一个良好的回馈制度，将员工的工作表现绘成图表，让他过目
如何反馈
反馈最重要的原则之一就是要『迅速而明确』，如果资料的传达迟缓而且模糊不清，就无法成为有力的训练工具
目标管理格言
『达成良好的工作绩效，
是一种过程，而非目的；
没有管理人员的积极领导，
以身作则，徒法不足以自行！ 』
常见的管理迷思
『大多数的公司花所有的时间
找寻另一种新的管理方法，
却很少花时间去彻底实行
他们已经学到的管理方法。 』
执行 是通往成功的唯一途径
下定决心，放弃尝试，要做就去做，否则就不要做； 然而你有其他选择的余地吗??

学习做有效的经理人最佳的途径就是立刻开始去做。

重要的不是你做的对不对，而是让事情有个开端。
5。评估
至少每四星期就和员工举行一次一对一的正式评估会议

重新检讨在训练过程时谈到的一些问题

在会议上正式地表扬进步的工作表现，并
商讨评估未来的策略；例如，管理人员可以把督导目标计划的责任转交给员工，还是应该继续给予指导与协助
影响成果评价的因素



有效评价的四个关键

目标管理过程中可能发生的工作绩效问题
设定了一个无关紧要的目标
记录资料缺乏效率与可靠性
在参与阶段，和员工一起设定的目标可能太低或太高
反应与回馈的方式反覆无常
所订的奖惩不足以激励员工再进步

任何值得做的事，刚开始不一定要做得
十全十美，行之有恒并持续改进，
是卓越企业成功的关键 !
建设目标管理的施行环境
让目标管理在组织内发挥效用，必须设立以下四
个制度：
目标管理过程的回顾
设定目标 确定了工作努力的范围
资料记录 每个目标目前的绩效
员工参与每一位员工都参与目标设定，
以及训练指导策略的制度
训练与指导管理人员随时给予员工适当的
督导与协助，帮助员工成功，
最后也使自己成功
评估 审核进度ˋ修订或设立新目标


*** (2)目标设定原则与要领
目标的功能
箴 言
E g.企业的『平衡计分卡』
管理策略的流程
重要术语解释
目 标
SMARTER 原则
***目标选择考虑因素
好目标应具备的条件
目标量化
问题的类型
看得见的问题
待发掘的问题
需要创造的问题

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