绩效管理体系设计
绩效管理体系设计
培训议题
第一部分 业绩管理体系的意义
第二部分 建立业绩管理体系的准备工作
第三部分 业绩计划的制定
公司实施组织的变革，从而为股东创造价值
绩效管理体系对实现组织战略目标的意义
培训议题
第一部分 业绩管理体系的意义
第二部分 建立业绩管理体系的准备工作
第三部分 业绩计划的制定
建立业绩管理体系的准备工作
¶ 明确了解组织结构及部门工作使命
¶ 对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确
岗位职责
¶ 建立业绩体系的必备要素
业绩合同设计流程
明确了解组织结构及部门工作使命
从组织机构图中获得哪些信息
在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题

明确了解组织结构及部门工作使命
如何理解部门工作使命

该部门在组织中处于何种定位？
部门的主要日常营运工作是什么？
该部门实现了组织中的哪些战略目的？
部门工作使命举例：某公司职能部门
工作分析与职位描述在设计业绩管理体系中的作用
什么是工作分析？
这一过程是通过对工作的研究，确定该工作的任务、职责、与其它工作的关系以及该种工作的工作环境和任职要求。

有系统的确定、收集和组织工作信息。
工作分析的程序
什么是职位描述？
经工作持有人与主管经理讨论并同意书面陈述的职位目的、职责及衡量标准。

从工作职责中提炼出表现的标准。

当工作发生重要变化或因组织变化而受到影响时都要重新检查。
描述工作—总经理办公会秘书
职责说明的步骤
工作分析中遇到的问题
不同部门中相似职位的衡量标准和职责不一致
工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么
技术说明对普通人来说可能会难以理解 如：过分专业
的术语，缩略语
说明中使用含糊语
没有明确工作范围的专有名字和系统
推广业绩管理体系的必备要素

关键业绩指标（KPI）的定义和价值
有力推动公司战略的执行
为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础
使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况
使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动
使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动
关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反映关键业绩驱动因素
关键业绩指标分类
衡量公司价值的标准变为以投资资本回报率和自由现金流为核心
投资资本回报分析
自由现金流量的定义
对****公司未来自由现金流量进行折现，可以得出所具有的价值






培训议题
第一部分 业绩管理体系的意义
第二部分 建立业绩管理体系的准备工作
第三部分 业绩计划的制定
- 关键业绩指标
- 工作目标设定
- 业绩合同

工作目标设定的意义
弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面
更加全面反映受约人的工作表现
使基层人员对本岗位工作重点有明确认识
工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）
KPI

投资资本回报率

开发成本

达标率
工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）
财务类指标：
地区公司投资资本回报率（百分比）
地区公司自由现金流（万元）
地区公司税息前利润（万元）
营运类指标：
HSE达标率（百分比）
部门管理费用（万元）

工作目标设计的原则
具体的：具体的业绩或成果
可衡量的：质量、数量、时间的及时性、费用
互相认可的：上级和下属均认可所设定的目标
实际可行的：具有挑战性且实际可行
与企业经营目标紧密相关：与企业成功紧密相关
工作目标设计的原则
质量：满意率、差错率
数量：完成数量
及时性：在什么时间内完成什么、回应的时间
费用：绝对值、降低率

工作目标设计的原则（举例）
制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划
引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程， 并达到90%的满意度
及时递交设计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告
明确具体？
可衡量？
可实现？
与企业成功紧密相关？
特殊项目目标举例
在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。
在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。
在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法。
在年底前完成A项目的第一阶段。
工作目标设计需具备的技能及背景知识
岗位分析能力 对目标岗位所从事的活动及与
其他岗位的相关性、下道工序
或客户期望值的了解
工作职责描述能力 清楚明确的职责描述
设定有效衡量能力 今后较易评估的标准

工作目标设计的步骤
工作目标设计范例
了解公司战略目标，部门使命
部门工作使命举例
了解公司战略目标，部门使命

工作目标的设定（续）
进行岗位分析（举例：总部财务部预算处处长）

工作目标设计（续）
写出岗位职责

工作目标设计（续）
找出关键结果区域

工作目标设计（续）
确定评估标准

工作目标设计（续）
确定权重


工作目标设计（续）
预算处处长工作目标

培训议题
第一部分 业绩管理体系的意义
第二部分 建立业绩管理体系的准备工作
第三部分 业绩计划的制定
- 关键业绩指标
- 工作目标设定
- 业绩合同

业绩合同


样本业绩合同的形式




关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）在业绩管理体系中互相配合
共同点
业绩合同对象工作职能可分为生产经营直接管理与间接管理两大类
关键业绩指标与工作目标设定共同构成中层管理人员业绩合同
业绩合同
业绩合同设计流程
管理人员业绩合同的设计原则
业绩合同中各项权重的确定
权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明
考核类别内指标及权重制定的原则
设定各部分权重时应注意的问题
一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性

每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。
业绩合同
¶ 业绩合同的基本概念及组成
¶ 业绩合同的先期决策
¶ 业绩合同的设计决策
¶ 业绩合同的实施决策
¶ 设计举例
关键业绩指标完成目标的设定原则
业绩合同
¶ 业绩合同的基本概念及组成
¶ 业绩合同的先期决策
¶ 业绩合同的设计决策
¶ 业绩合同的实施决策
¶ 设计举例

绩效管理体系设计