激励性薪酬体系有效设计
激励性薪酬体系有效设计
有效设计薪酬激励体系：目标
薪 酬 取 决 于 什 么 ？
薪 酬 的 基 本 形 式
基 本 形 式
（从短期至长期）
基 本 工 资
奖 金 / 佣 金
津 贴
补 贴
福 利
保 险
股 权
股 票 期 权
内 在 报 酬 与 外 在 报 酬
对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。
企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
业 绩 挂 钩 工 资（PRP）
为 使 业 绩 衡 量 成 为 一 项 有 意 义 的 活 动 ， 必 须 使 个 人 之 间 的 业 绩 有 显 著 差 异 ；
工 资 范 围 应 该 足 够 大 ， 以 便 拉 开 员 工 工 资 的 距 离 ；
业 绩 衡 量 必 须 有 效 、 可 靠 ， 而 且 必 须 能 将 衡 量 结 果 与 工 资 结 构 挂 钩 ；
评 估 人 员 应 有 熟 练 技 能 设 定 业 绩 标 准 ， 并 操 作 评 估 过 程 ；
组 织 文 化 支 持 业 绩 挂 钩 体 系 ；
报 酬 水 平 既 有 竞 争 性 ， 又 不 失 公 平 ， 组 织 在 将 工 资 与 业 绩 挂 钩 方 面 富 有 经 验 ；
经 理 及 下 属 之 间 存 在 相 互 信 任 ， 经 理 人 员 应 作 好 充 分 准 备 针 对 业 绩 指 标 进 行 积 极 的 交 流 、 说 明 ， 同 时 要 应 对 困 难 决 策 问 题 。
业绩工资结构图
技 能 挂 钩 工 资（SBP）
特 点
工 资 增 加 依 据 得 到 认 可 的 技 能 和 知 识 ， 而 不 会 根 据 工 作 岗 位 的 变 化
工 资 建 立 对 熟 练 运 用 技 能 和 知 识 的 认 可 上 ， 而 不 是 资 历
能 实 现 企 业 与 员 工 的 双 赢 （Win-Win）
企 业 能 达 成 高 质 量 的 产 品 与 服 务
员 工 ： 形 成 良 好 的 劳 资 关 系 、 高 生 产 率 、 高 士 气
员 工 能 从 认 可 中 获 得 认 同 感 （ 内 在 报 酬 ） 和 高 薪 酬 ， 从 而 能 对 组 织 忠 诚 和 主 动 改 进 能 力 。
工 资 类 型 及 其 特 征
人 员 有 效 激 励
激 励 相 容
激 励 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 益 （ 货 币 收 益 与 非 货 币 收 益 ） 的 个 体 的 目 标 与 预 定 的 社 会 目 标 （ 我 们 把 它 界 定 为 资 源 利 用 效 率 最 大 化 ） 一 致 。
激 励 相 容 是 企 业 激 励 机 制 设 计 的 基 本 要 求 ， 即 要 实 现 企 业 目 标 和 个 人 利 益 均 得 到 有 效 的 满 足 。

薪 酬 激 励 必 须 同 其 他 的 激 励 形 式 有 效 的 结 合 起 来
双因素理论
激励因素：成就、赏识、工作本身、责任、发展和成长等因素。
保健因素：公司政策和管理、监督、薪金、人际关系和工作环境等因素。
两类因素也有若干重叠现象。
现 代 企 业 薪 酬 制 度 的 特 征 与 职 能
特 征
以 追 求 最 大 利 润 为 出 发 点
以 岗 位 层 级 为 工 资 分 配 参 照 点
岗位 / 劳动 / 能力 / 市场供求
经 营 者 与 本 企 业 员 工 的 薪 酬 分 离
企 业 具 有 充 分 的 薪 酬分 配 自 主 权
国 家 对 企 业 工 资 分 配 间 接 调 控
职 能
增 值 职 能 。 是 人 力 资 本 投 资 。
激 励 职 能 。 核 心 职 能 。 保 护 和 激 励 员 工 的 工 作 积 极 性 。
协 调 职 能 。 通 过 薪 酬 杠 杆 传 递 管 理 者 意 图 ， 协 调 员 工 与 组 织 关 系 。
配 置 职 能 。 与 其 他 系 统 有 机 结 合 ， 实 现 企 业 内 部 资 源 有 效 配 置 。
补 偿 职 能。补 偿 在 劳 动 过 程 中 脑 力 与 体 力 的 消 耗 ， 使 劳 动 得 以 继 续 。
制 定 薪 酬 体 系 应 遵 循 的 原 则
公 平 原 则
Op/Ip = Oo/Io
式中 Op—— 个体对自己所得到报酬的主观感觉；
Ip ——个体对自己所作投入的主观感觉；
Oo——个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉；
Io——个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。
外部公平性 / 内部公平性 / 个人公平性
激 励 原 则
B = f （P · E）
表明行动（B）是人（P）和环境（E）的函数
市 场 原 则
依据人才市场的竞争状况来确定薪酬
竞 争 性 原 则 与 经 济 性 原 则
薪酬标准要有吸引力，招到所需人才，同时也要兼顾人力成本
合 法 性 原 则
符合国家的政策与法律
设 计 薪 酬 体 系 应 实 现 的 目 标
和 公 司 文 化 价 值 观 相 联 系 ， 巩 固 公 司 的 文 化 与 价 值 观 ；
同 企 业 战 略 、 政 策 相 结 合 ， 从 符 合 公 司 的 现 有 状 况 ；
与 市 场 化 有 效 结 合 ， 有 利 于 培 育 企 业 的 市 场 竞 争 能 力 和 引 进 人 才 ；
增 强 薪 酬 体 系 的 激 励 性 ， 维 持 员 工 的 高 士 气 ；
能 留 住 影 响 企 业 发 展 的 关 键 管 理 人 才 与 专 业 技 术 人 才 ；
提 高 、 增 强 员 工 的 工 作 满 意 度 。
设 计 薪 酬 体 系 应 考 虑 的 因 素

企 业 的 特 征
企 业 不 同 的 发 展 阶 段 、 行 业 特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的
公 司 的 经 营 政 策 和 目 标
欲 取 得 市 场 领 先 者 的 公 司 必 然 应 该 是 一 流 的 薪 资 水 平
财 务 及 成 本 上 的 考 虑
公 司 利 润 收 益 、 现 金 流 量 等 都 是 考 虑 公 司 支 付 能 力 的
因 素
行 政 上 的 考 虑
公 司 行 政 支 持 的 服 务 能 力
管 理 上 的 考 虑
公 司 对 薪 酬 的 管 理 能 力
其 他 因 素 的 考 虑
公 司 的 文 化 、 价 值 观 、 地 域 、 人 才 市 场 的 发 育 程 度 等
薪 酬 规 划 及 各 分 类 计 划
薪 酬 策 略 与 政 策 的 选 择
企 业 选 择 确 定 薪 酬 策 略 包 括 两 方 面 ：
确 定 薪 酬 结 构
薪 酬 结 构 即 各 种 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例 ， 如 基 本 工 资 占 多 大 比 例 ？ 奖 金 多 大 比 例 ？ 期 权 多 大 比 例 ？
确 定 薪 酬 水 平
薪 酬 水 平 即 薪 酬 数 值 在 市 场 中 所 处 的 水 平 ， 如 是 处 于 中 值 ？ 还 是 处 于 行 业 中 的 最 高 水 平 ？
企 业 薪 酬 政 策 就 是 薪 酬 策 略 的 具 体 化 ，因 此 ，
应 包 含 ：
对 公 司 具 体 的 薪 酬 形 式 、 结 构 与 水 平 加 以 明 确 界 定
确 定 薪 酬 结 构 与 水 平 的 管 理 方 式 ，薪 酬 调 整 模 式
确 定 薪 酬 结 构
不 同 级 别 、 类 别 人 员 的 一 般 策 略
对 于 一 般 职 员 采 用 ： 基 本 工 资 + 奖 金 + 福 利
对 于 高 级 管 理 人 员 及 研 发 人 员 应 加 用 中 长 期 收 入 ： 如 股 权 、 股 票 期 权 、 虚 拟 股 权 等
对 于 销 售 业 务 人 员 可 加 用 佣 金 制 （ 提 成 ）

原 则 ：
激 励 对 称 —— 员 工 对 股 东 权 益 承 担 的 责 任 与 薪 酬 形 式 相 对 称
拴 住 关 键 人 才 —— 经 理 人 员 、 研 发 人 员 等 关 键 员 工 的 “ 金 手 铐 ”
员 工 满 意 —— 多 种 激 励 形 式 的 组 合 能 实 现 员 工 满 意 （ 激 励 因 素 、 保 健 因 素 都 要 考 虑 ）
确 定 薪 酬 水 平
确 定 薪 酬 水 平 的 根 据
岗 位 评 价 与 工 作 价 值 分 析
同 行 业 水 准 和 市 场 水 平 ， 参 照 薪 酬 调 查 资 料
行 业 的 竞 争 激 烈 程 度

确 定 薪 酬 水 平 的 原 则
同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的员工应获得不同的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中间值。
工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬水准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。
薪 酬 设 计 准 备 ： 外 部 调 研 分 析
国 家 政 策 和 法 律
最低工资以及同工同酬等法律规定
市 场 薪 资 调 查
本 地 区 薪 资 调 查 分 析
同 行 业 薪 资 调 查 分 析
竞 争 对 手 薪 资 调 查 分 析
居 民 生 活 费 用
本 地 人 才 市 场 供 需 状 况
公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 替 代 性
公司各岗位人员在市场中的供需状况与职业需求弹性
当 地 通 行 的 收 入 水 平
人们习惯横比，同一行业在不同公司的收入不能相差太多
商 会 与 工 会 的 力 量
薪 酬 设 计 准 备 ： 内 部 调 研 分 析
公 司 薪 酬 的 系 统 性 分 析
企 业 的 文 化 价 值 观
企 业 战 略 与 人 力 资 源 政 策
员 工 综 合 状 况
公 司 现 有 的 薪 酬 状 况 调 研
公 司 现 有 的 薪 酬 总 额 问 题
公 司 的 薪 酬 支 付 能 力
公 司 的 薪 酬 满 意 状 况
公 司 薪 酬 结 构 分 析
公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 有 效 性
公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 比 例
不 同 岗 位 人 员 的 薪 酬 结 构 比 较
企 业 薪 酬 体 系 设 计 运 作 程 序
案例：基于职位族的职能等级工资制度设计
职 能 等 级 工 资 基 本 介 绍

基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等
每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。可分为若干等
每个职等中分若干级（职级）。
最后形成职能等级工资。
（见下图）
基于职位族的职能等级工资制度设计
基于职位族的职能等级工资制度设计
设 计 程 序
职 能 等 级工 资 的 管 理
职 级 的 升 降
根 据 绩 效 考 核 （ 主 要 是 业 绩 因 素 ） ， 可 半 年 评 定 一 次 。 （ 越 频 繁 ， 激 励 效 果 越 佳 ， 但 过 于 频 繁 ， 工 作 量 会 繁 重 ，而 且 如 果 没 有 有 效 操 作 ， 可 能 还 会 引 起 形 式 化 和 员 工 内 心 抵 触 ）
企 业 要 调 控 升 降 比 例 ， 保 证 大 部 分 不 升 不 降 ， 小 部 分 升 ， 小 部 分 降

职 等 晋 退
根 据 综 合 考 核 评 定 ， 能 力 、 贡 献 、 态 度 、 企 业 使 命 感 等 的 全 面 评 估（ 能 力 是 决 定 因 素 ） ， 可 一 年 评 定 一 次
职 等 要 严 格 控 制 ， 要 重 视 能 力 因 素 的 评 价 ， 适 当 引 入 心 理 测 评 技 术 。 防 止 管 理 学 中 “ 彼 德 效 应 ”
职 能 等 级 工 资 制 度 的 优 点
激励性强。
与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著。
将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素。
更人性化。
综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力、业绩的因素，避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体
操作性好。
操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为一个大框架，可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作
职 能 等 级 工 资 制 度 的 优 点
配套性好。
能有效地和绩效考核、生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资源决策联系。有利于强化企业人力资源管理平台
有利于员工发展。
激励了员工关注自己职业生涯的发展，使之关心其职业生涯的发展。
为员工职业生涯的纵向发展与横向发展的指明了途径
适应中国企业的文化背景。
符合国内企业的现实状况。等级之间也有重合的部分。
最适合高科技企业。
研发人员有与管理者同样富有挑战的职业生涯，有利于避免研发人员成为不合格的管理者（研发人员要与工程技术人员分开）
职 能 等 级 工 资 操 作 管 理 中 的 要 点
没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度
职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否则就失去了这套工资体系的意义
要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资成本。
防止部门乱涨工资的现象，要有调控
激励效果的加大可以选择
增加职级数，扩大振幅
增加级差（相邻职级之间的差额）
增加调整次数
规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率
工资等级制度的制定——工资等级表的制定
工资等级制度的制定——工资标准的确定
工资等级制度的制定——技术等级标准的制定

用来划分工作的技术等级，考核与评定职员的工作能力

技术等级标准的内容
应知（专业理论知识）
应会（技术能力与工作经验）
工作实例（典型工作项目的操作实例）

技术等级标准的制定过程
组成专门小组，对部门、行业、公司各工种、产品、工作进行分类，编制技术卡片
根据分析结果，定出各类各级工作以及各级技术工人的“应知”与“应会”，确定“工作实例”
将 “ 薪 ” 比 心 ： 新 理 念
提供有竞争力的薪酬
使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来
吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工
重视内在报酬
企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工
实行基于技能的工资
在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性
增强沟通交流
平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一
参与报酬制度的设计与管理
更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。
工 资 等 级 的 未 来 ： 宽 波 段 化
工 资 等 级 宽 波 段 化 （ 矮 化 ） 即 工 资 等 级 线 延 长 ：
工 资 类 别 减 少 ， 由 原 来 的 十 几 个 减 少 至 三 、 五 个 。 前 述 职 能 等 级 工 资 设 计 中 以 职 位 族 建 立 工 资 体 系 贯 彻 了 这 一 规 则
在 每 种 类 别 上 ， 包 含 着 更 多 的 工 资 等 级 和 工 资 标 准
各 类 别 的 工 资 标 准 交 叉
股票期权方案设计
设计股票期权方案应从以下若干方面入手：
股票来源
在现有的制度下，上市公司以回购方式取得预留股份是一种比较好的选择
期权的价值和授予数量
一般说来，经理人员的股票期权是无偿授予的
股票期权的授予和行使
股票期权授予方案应规定获受人范围，一般仅限于公司决策层成员和科技开发人员。
董事会有权在有效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员授予期权，期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。
股票期权的授予时机和数目
经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权
股票期权的授予额度通常没有下限
股票期权方案设计
股票期权行权价的确定
一是现值有利法，即行权价低于当前股价；
二 是等现值法，即行权价等于当前市价；
三是现值不利法，即行权价高于市价。
权利变更及丧失
雇佣关系终止
退休
丧失行为能力
死亡
公司并购或控制权变化
送红股、转增股、配股的增发新股
公司清盘时的权利

参考资料：股票期权、期股的激励约束机制分析
设计经营者报酬的应处理的关系
薪金与股权的关系
薪金与股权的比例取决于以下因素：
企业规模
行业性质
企业的成长性和稳定性
期股与期权的关系
期股的激励机理：我国大多企业的选择
期权的激励机理
购买股权与奖励股权的关系
出资购买的优点是经营者对购买的股权比较珍惜，激励效果较好，而且可以减少经营者与企业员工的矛盾
缺点：经营者往往无法拿出大量现金
收入与风险的关系
风险抵押金
设计经营者报酬的应处理的关系
母公司与子公司的关系
一个是激励主体的问题
另一个是激励目标与企业目标的关系问题
正职与副职的关系
实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇
防止新的“大锅饭”
经营者与员工的关系
加大经营者的激励力度
拉大经营者与员工收入的差距
发达地区与落后地区的关系
发展地区激励力度应比较强
案例：扬中市探索股权设置模式推进企业改革
按“岗”认股
由经营管理层占大股或控股，其中主要经营者股权比例不低于２５％，可在先缴５０％的基础上分３年付清。
按“技”论股
“技术股”的占股比例最高可达３５％。目前该市已有２０余家企业７０余名科技人员享有“技术股”，总额达２４００余万元。
按“知”配股
对大学本科或中级职称以上的管理技术人员，可凭学历拿出高于普通职工１—３倍的资金参与入股，企业配出相同金额的“知识股”，目前已有长江、华厦等８家骨干企业实施。
按“龄”计股
在绩优企业的一线职工中设置“工龄股”，连续工作５年以上职工可按工龄享有上浮５％一１５％的认股权。
按“绩”奖股
对业绩突出的经营者可奖励１５％以下的“期股”，目前该市已有１０家企业实行奖股，最高一户达３００余万元。
Thank you!

激励性薪酬体系有效设计