管理诊断报告(ppt)

本咨询项目的概要进度计划
关于第一阶段项目进程的说明
一期汇报的主要内容
导 读
目前，CCTC发展中面临的三个关键问题如下：
印制板行业的发展经历三个阶段，CCTC顺利经过第一、第二阶段，目前正在向第三阶段发展
在CCTC的发展中，通过设备引进而获得的技术提升是不断发展的保证
市场竞争加剧，不确定因素增多，要求公司的反应速度加快
目前，只有32%的员工认为公司对市场的反应能力强，而实际上还要低
CCTC的机构设置上，部门职能完善而副总等高管的职能发挥不充分
部门职责说明缺失，岗位职责说明不完善，在部门之间容易出现相互扯皮的现象
汇报关系不清晰，存在双重汇报的现象
工作和计划安排上，存在权责不对等的现象
CCTC的高管分工中存在交叉管理现象
在岗位职责描述中，既没有要求管理人员制定年度计划，又缺乏应有的考核约束
年度工作计划后缺乏滚动式的月度计划进行调整，导致计划与实际需要有出入
计划执行上，既缺乏过程控制，又缺乏结果控制
在横向交流中，市场部与制造系统之间协调不畅，相互之间缺乏有效信息交流以及交流程序的保证
缺乏部门之间的协调机制导致部门之间的矛盾产生
冲突的例子：部门从自身利益出发，对准时交货率有不同的计算标准
部门协调难的根源在于机构设置上体现出的经营理念冲突
程序设计缺陷：订单处理流程中，没有标准处理时间要求，影响CCTC的市场反应速度
在机构设置中，办公室主任的职能跨度比较大
从发展来看，人力资源职能隶属办公室管理，与其应发挥的作用不相符
CCTC通过增设培训经理，来加强人力资源管理，但该职能在组织结构中的地位很低
人事经理的职责设计中，需要负责打字复印、信差和接待等行政工作的管理
设置在工程部下面工艺技术组，研发职能不突出
客户投诉归品质部管理，容易导致客户投诉管理失控
CCTC目前的人力资源管理缺乏规划
招聘工作缺乏依据，又没有用人部门的参与，导致需要的人招聘不来
培训工作没有规划，用年度培训工作安排来取代培训规划，不能真正满足培训工作的要求
考核仅仅是形式，依据不充分，主要是上级的主观考核
考核缺乏依据，与领导关系成为晋升的标准之一
目前市场部的职能主要是销售职能，市场职能没有充分的发挥
由于市场职能缺乏，市场规划工作通常需要公司高层管理人员来承担
海外市场的管理不属于市场部管理，但市场计划却下达给市场部，达不到制定计划的目的
海外渠道几乎控制在合作伙伴手里，有潜在的渠道风险
在客户档案管理中，信息没有很好的收集，收集的信息没有很好管理
PCB销售需要既具有专业知识又具有营销经验的销售工程师，在近5年人员招聘不符合此标准
财务管理的组织设置以会计职能为主，财务管理各职能几乎没有
缺乏监督权利，对应收帐款的管理没有充分发挥财务监督的作用
与客户需求相比， CCTC的技术差距在加大
技术差距主要是由于缺乏技术管理造成的
其次，是由于生产研发系统与市场脱节造成
再次，在技术改进中缺乏有效的激励手段
导 读
明确各部门的职能和岗位职责，理顺汇报关系
确立责任明确、流程合理、奖罚有度的横向协调机制
从基础性岗位评价入手改进人力资源工作
健全市场职能是CCTC进一步开拓市场和树立公司形象的必要条件
销售人员的评估应该建立在业绩和能力的基础上
在订单处理中，确定标准处理时间
导 读
超声显示器公司经过近10年的发展已经初具规模
随着规模的扩大，管理的问题逐渐暴露出来，对企业的经营管理提出了更高的要求
公司目前亟待解决三个问题是
公司经营基本依靠个人而不是管理团队
目前的管理是高度集权的模式，高层领导承担战略、经营、作业全方位的工作，在具体事物上花费太多精力
这种模式不利于管理水平的提高，也不利于培养人才和增加员工的责任心
采购和生产计划职能均在策划部，安排生产时不可避免会迁就采购中的问题，不利于采购管理水平的提高
公司管理制度不健全，执行不力
权责问题：在需要部门合作的事务中，部门之间的责任界定不清楚
横向协调：部门对口人员协调不力
在组织设置中，人事室主要负责行政工作， 人力资源管理职能没有充分发挥
直接导致了人力资源管理的效用不能发挥
人力资源各项管理职能的缺失形成着一个互为因果的不良循环，无法为公司发展提供有力的支持
使得公司人力资源管理出现很多问题
招聘过程中存在的问题造成招聘并不能及时解决公司面临的人才短缺
考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感
考核结果是人力资源体系其他环节的基本资料来源
目前，公司缺乏完善的考核制度
现有考核不能起到提高员工绩效的作用
考核是薪酬的基础，没有科学的考核体系，导致薪酬激励的效果不理想，员工大多对自己的薪酬不满意
薪酬制度不透明、信息不对称影响员工的积极性
公司目前的培训缺乏针对性，不能满足员工需求
培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用
公司目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明
单轨发展通道造成员工晋升路径单一，发展空间小，不利于调动员工积极性
财务室仅有会计职能，缺乏财务控制职能
公司会计核算制度健全、财务管理制度缺乏
计划预算职能和控制职能没有得到充分发挥
缺乏成本管理
缺乏存货管理
应收帐款管理办法不合理
外部环境和公司规模的变化要求公司不断地调整营销策略，但公司至今未对整合营销的观念作出响应
市场部仅有销售职能，市场职能薄弱
缺乏信息调研，销售计划的制定缺乏依据
为此直接影响着营销计划制订的科学性、客观性和合理性
客户管理：销售资料收集较完整，但营销资料缺乏
客户管理：以人际关系为主，而不是科学规范的客户关系管理为主
客户管理无严格规范，导致前瞻性市场信息获取不及时、不到位
销售队伍管理：考评单一，无法产生有效的激励效果，不利于公司及个人的发展
材料采购已成为按时交货的主要制约因素
生产管理：生产后工序管理被条块分割，严重影响交货周期
质量管理：质量意识薄弱，在生产进度和质量控 制问题上，质量时常让位于生产
质量管理：没有质量责任的“追究制”
技术管理：技术开发活动基本以客户临时性的需求为导向，对市场未来需求及竞争对手技术发展关注不够
导 读
组织结构建议
人力资源管理建议
财务管理建议
营销管理建议
运作管理建议
导 读
目前公司在内部管理方面主要需解决以下五个问题
公司目前基本是在吃老本,随时可能发生生存危机
现在仍然是国有工厂管理模式,束缚了企业发展
不断增强的市场压力使得员工不看好公司前景
分公司目前没有明确的发展战略，没有战略方向的公司将如何发展?
分公司高管层未形成核心团队,对公司整体运行效率和凝聚力产生不利影响
公司规范管理的制度不完善，且缺乏有效执行,处于经验管理与科学管理的过渡阶段
公司人员素质较低、老化严重,目前最迫切需要的是技术、市场销售和管理型人才
超声仪器分公司的员工目前还处于最基本的生理和安全的需求阶段
公司提供的组织机构图和实际运作的组织机构图不同
超声仪器分公司组织机构设置中的一些问题
科学组织结构设计的基本原则
质量控制由生产办负责,违反了执行与监督分离原则，容易造成质量失控
市场销售部兼产品储运职能不符合分工协作原则,应分离出去,并强化市场,销售,客户服务职能
财务组的汇报关系不合理
企管部属于集团公司的业务,挂在仪器分公司下面,使得分公司的职责不清
流程中部门沟通不利，导致责任推诿,互不认同
研发部门缺乏系统管理制度和规范化业务流程
仪器公司的研发力量较弱
研发的方向也不明确,缺乏整体规划，使得有限的资源分散使用
导致试销对路的新产品未能及时推出， 22型,23型,26型产品销售了18年,现在仍是主打产品
以致市场丧失或面临淘汰的危险
超声波口腔保健仪研发与公司资源与能力也不相匹配
研发人员的奖励与研发成果的时间间隔太长,激励机制不足
生产办的职能多,发挥不充分
生产管理办公室主任直接考核22人，管理幅度过大
管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数；
管理层次：一个组织从最高管理层到最低作业层的层级数
原材料采购被动适应市场变化,质量和成本控制不足
库房和采购运输等管理孤立进行,方法落后,处于分割式管理到职能式的过渡阶段
质量管理体系的缺乏造成最终检验和维修放在客户端，质量成本加大
目前市场销售部的职能主要是销售，市场职能严重缺位
同时对现有信息只调不研，缺少有效分析、整理
经销商制度不完善,激励不足
客户资料系统需要完善；直复营销未建立科学的业务流程
公司销售很大程度上依赖于销售人员的自觉努力，缺乏有效的考核和激励机制
财务管理的组织设置以会计职能为主，财务管理各职能应用缺位或不到位
导 读
建立例会制度和市场走访制度加强内外的信息沟通
公司应建立规范管理的机制并严格贯彻实施
通过实施转变观念工程，建立健康向上的企业文化,增强企业凝聚力和发展动力
单独设立质控部,与生产部并列才能真正起到监督、控制作用
将四个库房、采购和运输合并成为物料组,现归口生产,发展后分离出来直属总经理负责
将财务组从生产办分离,设财务部,直属总经理汇报
企管部分离出去，上交集团公司
研发建议
研发部可以考虑采用即期奖励和远期奖励相结合的激励方式
生产运做建议
市场销售建议
超声仪器的销售部应采用高底薪低提成的薪金制度；并建立部门以指标考核，个人采用综合测评考核的奖金激励机制
采用直复营销的模式是开发新客户的有效途径之一，但需要建立科学的实施步骤
财务管理建议
导 读
组织结构设置上，直线职责和职能职责交叉
总经理管理幅度过大，对中层管理人员授权不充分导致积极性不高
经营上不是依靠有凝聚力的管理班子，高管人员存在“单打独斗”的现象
经营目标不清晰，员工被动工作而不是主动为目标做出创造性贡献，导致研发、技术、人力资源无规划，相应工作无法有计划地开展
各项管理制度照搬印制板的模式，没有结合覆铜板的实际进行消化
例子：夜餐制度规定吃稀饭，就是照搬印制板的做法，没有考虑到本企业的劳动强度和三班倒的情况，导致员工不满。
市场开拓不力把原因归为生产规模太小，而生产规模小又归因市场销售不好，形成“怪圈”
人员配备上，技术人员浮在一线上面，而一线又缺乏工艺开发、设备维护等专业人员
运作程序不尽合理，不能动员各部门理解整个公司的经营意图，缺乏从企业整体角度的协调与掌控
基本没有激励措施，薪酬制度陈旧且缺乏活力，不能留住有经验、高层次的技术人员
市场营销能力弱，缺乏规划和前瞻性
导 读
覆铜板厂管理改进建议
谢 谢！

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