如何做好生产绩效管理(ppt)


Unit1:生产绩效概论
生产管理的本质
生产绩效的特征
绩效管理的误区
绩效管理的意义
绩效管理的导入
生产管理的定义




绩效管理的定义
绩效管理（PM: Performance Management)
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种系统管理活动。
绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理是基于企业战略基础上的一种管理活动。



生产绩效管理导入规划
推动绩效管理相关的体制
标准工时的导入
物料编码的导入
生产指令的导入
6S竞赛活动导入
提案改善的导入
目标管理的导入
绩效薪资的导入
Unit2:生产系统的绩效管理
现代绩效管理的模式
KPI和CPI
KPI：
关键业绩指标（Key Performance Indicator）
指影响公司战略，总体业绩的一些关键领域的指标。
CPI：
普通业绩指标（ Common Performance Indicator ）
指影响公司基础管理的一些指标，对KPI指标的补充。
现代绩效管理的工具
对公司的绩效管理采用平衡计分卡法（Balanced Score Card，简称BSC）
对职能部门的绩效管理采用目标管理法（management by objective，简称MBO）
对基层员工的绩效管理采用量表法


目标管理的定义
1. 目标管理是一种结果取向的绩效评核方法，其实施步骤包括全公司性的目标设定（目标展开及目标面谈）、定期检讨、自我评核、绩效评核及绩效面谈，是一种纵向的部门别管理。
2. 同时，目标管理强调将员工个人前程目标与公司整体经营目标紧密结合，使员工个人成长与公司整体发展同步进行，达到双赢的目的。
量表法
生产绩效的构成要素







生产绩效的构成要素
生产部门的KPI
生产部门的KPI
生产部门的KPI
生产部门的KPI
生产部门的KPI
生产部门的KPI
间接部门的KPI
业务内容与生产业绩无定量关系时：
把这些部门的目标与其他生产部门的目标做直接、间接地接合。如，“利用××方法的普及，帮助生产部门减少成本5％”；
利用作业部门的目标进行状况来作为管理部门的目标成果测定。如，取作业部门的平均绩效值。
比如管理部门等。
业务内容受其他部门牵制时：
直接利用其他部门的成果作为指标，简化成本。
比如生产设计部门（设计必须看营业状况而定）
生产绩效的构成要素
评价基准的制定
评价基准属性：
定量标准：数量值（计数值和计量值两种）
定性标准：程度值（分优、良、中、差等）
评价基准类型：
预算标准——以年度计划、预算和预测为标准
历史标准——以历年度的业绩为纵向比较标准
客观标准——以其他同行业绩的平均值为标准
经验标准——以经济规律或企业经验值为标准
评价基准的制定
数理统计法——以大量生产统计为样本，测算各指标的平均值作为评价指标（前提：企业经营状况正常）
工业工程法——以抽样调查和数学计算为基础，推算出理想状态作为评价标准。
通常以上两种方法接合运用。

指标权数的制定
重点管理法：
KPI指标：
企业年度指标能够展开成多部门的的指标，如销售值、生产成本等。
指标权数至少大于25％
CPI指标：
支持指标：为协助别的部门达成目标而设定的指标。如招聘达成率等。
自设指标：依据工作职责自行设定的指标。比如行政部门的指标。
指标权数至少大于5％
指标权数的制定
绩效平衡法：
效率指标权数
生产效率指标
生产成本指标
效果指标权数
生产品质指标
生产交期指标
案例分析
考核方法的选择
事实确认考核法——绝对考核标准
绝对考核标准能够反映部门或员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能不一样。
生产记录法、增减考核法
调整式考核法——相对考核标准
相对考核标准虽然可以确定部门或员工在考核上的位置，但主观性比较强，有时难以服人。
配对比较法、序列评价法
生产记录法
增减考核法
配对比较法
序列评定法
生产绩效的构成要素
绩效反馈与图表分析
绩效报表种类：
数据报表、汇总报表和分析报表
绩效图表功能：
唯有数据转化为视觉化的图表，才能发现其间的变化有多大、趋势如何、水准如何、以便掌握有多少的改善空间，如何去进行，而成为管理的有效工具。
绩效看板设计：
容易理解，引起兴趣；容易制作，节省成本。


一卡：即《零部件加工流动卡》，是产品流动过程中的标识卡。
二票：即《传票》和《工票》，《传票》是零部件发生工序转换的记录，《工票》是员工从事作业与工资核算的依据。这些又是统计填写各种台帐的基础。
三台帐：至少包含《工时台帐》《品质台帐》《材料台帐》三个基本台帐。台帐是统计人员记录数据的帐目，是生产绩效考核的依据。
考核结果的应用
帮助员工改进绩效
为任用、晋升、调薪、奖励提供依据
Unit 3:生产人员绩效改善
员工为什么绩效不好？






有人问戴尔·卡耐基是如何影响别人行动的，他答到：“天底下只有一个方法可以影响人，就是提到他们的需要，并且告诉他们怎样去获得。”
激励技巧：适时满足员工需求

适时、适当地满足部属需求是激励部属的有效方法，但是有些部属可能收到过去的影响以致其需求一直停留在某一阶段，此时您必须唤起部属较高层次的需求，部属有了较高需求后，才能对自我有较高的期望，您才能经由激励改进他的工作品质。

信任感·激励·培训
Unit4:生产流程的绩效改善
流程绩效
流程：
是指生产产品或提供服务的一系列步骤和活动。质量和流程重组是这个领域中提高绩效最重要的两个方面。
流程绩效：
体现在生产流程中的绩效，流程绩效管理的任务就是考察生产流程哪里出了问题，通过对生产流程进行优化以提高流程绩效，满足企业战略计划要求。


制造过多（早）的浪费




动作的12种浪费
两手空闲
单手空闲
作业动作不连贯
动作幅度太大，超出经济范围
左右手交换“状态”
步行多
转身角度大
移动中变换“状态”
不明技巧
伸背动作
弯腰动作
重复/不必要的动作

解决生产浪费的法宝
生产平衡法是对全部的生产工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能接近的技术手段和方法。
通过平衡分析，找到制程“瓶颈”，确定改善着眼点，利用IE工具实施改善。
“瓶颈”改善之后，再通过平衡分析，又出现新的“瓶颈”点，如此持续转动PDCA循环。
当制程经过充分改善之后，实现作业标准化。

平衡损失指标：
CT即节拍时间＝MAX（各工序分配时间）
分配时间＝作业时间÷工序总人数
平衡率越高，代表“流程稼动率”越高



生产线平衡分析（一）
瓶颈工序：
平衡率计算：
∑分配时间=
节拍时间CT=
工序数N=
平衡率LB=
生产浪费分析：
平衡损失率＝
存在较大的 浪费

生产线平衡分析（二）
瓶颈工序：
平衡率计算：
∑分配时间=
节拍时间CT=
工序数N=
平衡率LB=
生产浪费分析：
平衡损失率＝
改善了较大的 浪费


生产平衡的意义
提高作业员及设备的工作效率；
减少单件产品的工时损耗，降低成本（等同于提高人均产量）；
减少工序的在制品，实现“一个流”，减少库存和搬运浪费；
通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、Layout分析、搬运分析、时间分析等全部IE手法，提高全员综合素质。
旨在提高流程绩效的5S
流程绩效改进指标
提升企业形象（M）
提高员工生产效率（P）
改善零件在库周转率（C）
保障产品品质（Q）
保证安全（S）
降低成本（C）
改善员工面貌（M）
缩短作业周期，确保按时交货（D）

推行“5S”，除了可以提高生产流程绩效之外，还可以帮助生产主管运用“5S”检查表来对员工绩效进行考核。
生产主管可以通过流程绩效指标来检测现场“5S”是否达到预期的目标。而且通过绩效考核，不断发现问题，不断解决问题，不断提高现场的“5S”水平。
课程总结

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