全程绩效管理(一)(ppt)
绩效评价与管理是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考企业的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。

系统思考绩效与绩效管理
绩效是一个系统过程，绩效的三个横向内容是：
1.决定绩效的内在潜能（素质）——以素质为基础的绩效管理 competency—based performance
要点：
-依据战略确定组织的核心专长和技能
-寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队
-持续不断的开发员工的内在潜能
适应性：
-工作有很高的自主性、工作结果很难被量化（如知识型员工、研究型科学家、客户服务员工、健康照顾工作者）
-没有确定的工作任务、流动性工作
-自我管理的工作，工作行为不受到监督、观察
-潜在态度被视为和绩效结果同等重要，如服务部门工作和感性工作
系统思考绩效与绩效管理
2.实现绩效的方式方法（行为）——以行为为基础的绩效管理behavioural—based performance
要点：
-正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）——职业化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法）
-团队合作——团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织
-个体、团队与组织行为的契合——企业文化（共同愿景）
-如何“做”以及表现——态度、工作热情、投入程度
适应性：
-与结果相比，行为可以更有效、更精确的被度量
-工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式
-正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序
-有持续的 机会去观测个体的行为（如持续的监管行为）
系统思考绩效与绩效管理
3.绩效结果——以结果为基础的绩效管理 result—based performance
要点：
-战略、目标与结果
-关键结果领域
-结果的测试维度
-结果的价值（对组织的贡献度）
适应性：
-与行为相比，工作成果能够更有效的被度量
-工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以达到同样的结果
-影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性
-企业的理性化管理程度高，结果可度量
系统思考绩效与绩效管理
绩效的三个纵向内容是：
1.个体绩效
要点：
-个人的职责与任务
-个体在团队及组织中的角色与定位
-个人绩效的决定因素

系统思考绩效与绩效管理
2.团队绩效
要点：
-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力）
-团队的合作（组织内部的人际与合作能力）
3.组织绩效
要点：
-基于战略的核心专长与技能
-战略实施的工具
-组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）
-组织目标与绩效
-组织绩效评价的多维度


1.1 绩效的定义
“绩效”=“完成了的工作任务”
体力工作者：完成了分配的工作任务
任务清晰
关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？

局限性：任务边界的模糊化
你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？
“绩效”= “结果”或“产出”
表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。
缺陷
许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；
工作执行者执行任务的机会也不平等；
过分强调结果；
导致追求短期效益；
“绩效”=“行为”
“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”
“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。
绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”

考核结果和行为的比较
“绩效”=“做了什么” +“能做什么”
实际收益&预期收益
将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴
绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来
适合知识性员工，创新性的工作


有关绩效管理需要强调的三点
绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）
涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。
绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。

绩效管理 == 绩效考评
组织为什么需要绩效管理
组织需要注意的问题
组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。
组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。
组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。
管理者为什么需要绩效管理
组织目标的传达。
组织目标的分解。
传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。
了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。
及时发现问题并纠正绩效偏差
绩效管理中的角色

作出高质量的人事决策至关重要但难度很大
没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。
——Peter Drucker
人事决策的难度来自于多方面
决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离

盖洛普的观点：选对人比培养人重要

微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。

微软的素质观：
迅速掌握新知识的能力
仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力
可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系
扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力
关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此
非常强的集中注意力的能力
对自己过去的工作仍然记忆犹新
注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应
呼唤核心竞争力的时代来临
核心竞争力的两个重要因素
只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时，竞争优势才能体现出来。
然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。
来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。
传统获取核心竞争力的方法已然失效
何谓组织能力
人力资源管理与核心竞争力
可以看到，在整个企业价值实现的路径中，人力资源管理成为联系员工贡献与客户忠诚的桥梁。
传统人力资源管理面临的挑战
请各位回顾一下我们企业的人力资源管理实践，并试图列举几项典型工作，思考其背后的人力资源管理理念！
传统人力资源管理实践
传统人力资源管理面临的挑战
大多数企业都构建并开展着包括绩效考核、薪酬管理、培训开发、人员规划等环节在内的人力资源管理工作，且大多工作流程、方法雷同，职能切割，同质化明显。
“人的作用”、“人的潜能”等课题虽然在理论上不无意义，但在实践中与企业的财务业绩并无必然联系。长此以往，企业并没有关于此方面的突破性实践。
案例讨论
医生A和医生B的故事
素质的由来
“素质”（Competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C. McClelland）发表的文章《Testing competence rather than intelligence》 中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。
1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（Foreign Information Service Officers, FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。
素质的内涵
素质（Competency） ，又称“能力” 、“资质” 、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
素质构成要素举例
素质构成要素的特点
相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
素质构成要素的特点
素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。
在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。
素质如何有效驱动绩效的实现
动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。
素质如何有效驱动绩效的实现
素质是用行为方式描述出来的能力的集合。这些行为是可观察、可衡量的，并且是对个人和企业成功极其重要。
等式的重新修正
素质的分类
（1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异， 即门槛素质。
（2）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。
素质的分类
其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。
素质的分级
素质模型
素质模型（Competency Model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。
素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。
战略实现与员工职业生涯发展
基于素质的人力资源管理系统
与传统人力资源管理之比较
本单元内容回顾
企业核心竞争力的源泉：客户及员工；
构建企业核心竞争力需要培育组织能力，组织能力的核心要素就是经营客户、经营人才以及联系二者的价值链管理模式；
人力资源管理的核心目标是培育员工的核心专长与技能；
素质及素质模型的内涵：素质是驱动员工产生优秀工作绩效的个人特征的集合；
素质与绩效、素质模型与企业战略目标的驱动关系；
基于素质的人力资源管理特点。

建立素质模型的目的
找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作业绩的素质。
为企业的人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。
素质模型究竟是什么
成就导向 灵活性 组织意识
演绎思维 影响能力 献身精神
归纳思维 收集信息 关系建立
服务精神 主动性 自信
培养人才 诚实正直 领导能力
监控能力 人际理解能力 亲和力

成就导向的含义
迎接困难的挑战。
希望自己的表现超过他人，有地表现自己能力的强烈愿望。
力争达到优异的标准。
不断追求进步。
关注后果和效率，注重代价和奖赏分析。
成就动机：追求卓越的动力
整个社会的成就动机与该社会的进步和生产力呈正相关。
古代希腊社会的成就动机水平的变化与希腊文明的兴衰过程一致。
美国社会的成就动机意向与其发明创造活动(专利指数)具有高度一致性。
成就导向的分级
0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。
1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀标准。
2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。
3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出决策，为了获得较大利益敢于冒险。
素质示例——影响力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。
3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。
4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。
5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。
6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。

寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司）
研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图
各职类产生高绩效素质的组合就是素质模型 示例：优秀的生产经理具备的八大素质
示例：研发人员素质模型
开发素质模型所关注的信息
如何寻找素质？ 关键事件访谈法（BEI）
目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。

“关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：
这项工作是什么？  谁参与了这项工作？
访谈者是如何做的？ 为什么？ 结果怎样？
行为事件
全程绩效管理(一)(ppt)