科技型企业的绩效管理(ppt)
科技型企业的绩效管理
结构示意图

科技型企业的特点

绩效管理的概述

华为的案例


一 科技型企业的特点
1、知识高度密集。

2、科学和技术研究开发的高投入。

3、高科技企业具有高风险、高收益的特点。

4、高科技企业在各个发展阶段的风险程度不同。

5、具有后发优势和高起点的特点

将科技转化成人们需要的产品、转化成社会生产力时,它自身的价值就会出现很快的增长,赢利能力也会随之出现良好的表现。

先研发、高风险、高回报，高收益，高竞争，前期投入都很大,但是创业者个人的资金是有限的。

资本金小、人员少、科技含量高。由于高投入、高风险、高产出的特点，随业务发展需要，这些企业亟需外部资金的支持。

高科技企业所具有的核心竞争优势和产品高技术附加值使其最容易获得差异化优势。
成功的高科技公司
高比例的收入及利润来自新产品。
顾客会认为其产品是产业的标准。
在市场上的占有率名列前茅。
了解什么是核心技术及它们的价值为什么。
严密监视新技术发展，抓住机会投资，即使有损于目前的产品亦在所不惜。
长于形成并管理有利的事业伙伴。


成功的取得并整合其他公司，以滿足顾客技术上需求的不足。
拥有产业中最佳的工程技术人?T。
每个?T工的平均销售及获利比率名列前茅。
有严格的程序使资源转移到产品发展的计划上，并发挥最大价值。
在创新方面的投资能大幅提升公司的整体价值。

二 绩效管理的概述
绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。企业绩效包括两层意思，一是组织绩效，就是组织最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。
绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。

绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源管理、领导、激励、统计与控制等各个方面。
关于绩效管理的观点
绩效管理是管理组织绩效的一种体系。（计划、改进和考察）这种观点的核心在于确定企业的战略并加以实施，雇员并不是绩效管理的核心 。

绩效管理是管理雇员绩效的一种体系。（计划、评价和反馈）。雇员才是绩效管理的核心。

绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系。对前面两者的结合。这种观点认为有必要对各个层次的绩效进行管理。
目前绩效管理中存在的常见问题
企业绩效管理和企业战略相脱节。

绩效管理仅仅成了人力资源部的责任。

绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。

过分关注企业的短期效益而忽视长期效益。

绩效考核结果仅仅服务于奖金分配。

沟通不足造成绩效管理遭遇抵触 。
建立以战略为导向的绩效管理体系（基本假设）
企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造；
企业的战略规划是明确清晰的；
企业的组织结构设置是合理高效的；
企业有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的；
企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系，包括任职资格体系，以及与之相适应得薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。
绩效管理体系模型
在企业战略明晰、组织结构确定的前提下，战略需要被转化为企业的阶段性的目标和计划，在此基础上形成各个部门的目标和计划，继而形成员工个人的目标和计划。
各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用
从绩效的角度去理解人力资源管理
实质上在完成两个任务
第一，使企业员工具有创造高绩效的能力。对员工的选拔、培训就是在完成这个任务。

第二，是企业员工处于高绩效的状态。对员工的激励、控制、培训、创造员工满意等等都在完成这一任务。

绩效管理体系与人力资源管理体系在考核评价环节发生交叉。两者存在着非常密切的关系。
三种绩效观

1、结果论

2、过程论

3、潜能论
1、结果论
“绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”
表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。
问题
绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；
工作执行者执行任务的机会也不平等；
过分强调结果，导致追求短期效益；
绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。


2、行为论
绩效是一个实现目标、采取行动的过程

“绩效”=“行为”

“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”
“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。
绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”

绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。

基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。

3、潜能论
“绩效”=“做了什么” +“能做什么”

实际收益&预期收益
将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴
绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来
适合知识性员工，创新性的工作

绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才

全面绩效观点
绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；

优秀绩效＝
潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果（做到什么）

绩效管理循环系统
目标－计划


程序模型B 麦肯锡典范绩效管理流程的4个主要步骤
绩效管理中的角色

　
一、KPI指标体系
关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。

KPI是用来反映战略执行的效果的，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高收益。

KPI不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，KPI的设置代表了企业运营管理的价值导向和战略方向。
战略导向的企业KPI的意义
第一，使KPI指标体系不仅成为企业员工的行为约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；

第二，通过员工的个人行为、目标与企业战略相契合，使KPI指标体系有效的阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具；

第三，是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。
KPI指标的三种来源
来源2——价值创造的评估标准
来源3——价值链流程的指标
草拟KPI — 绩效评估指标
草拟KPI — 绩效评估矩阵
草拟KPI — 绩效指标体系的确定
应该从战略角度考虑人力资源的绩效指标
检验KPI — 绩效指标的平衡性测试
检验KPI — 绩效指标的关系测试
方案细化－部门绩效考评的职责分工
二、综合平衡记分卡
综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。

之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。

平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。
平衡分数卡－由战略导出的四个方面
平衡分数卡－四个方面的关系
平衡分数卡－四个方面与战略行动关系
如何设计-财务指标
如何设计顾客指标
如何设计内部运营指标
如何设计学习和成长指标
平衡分数卡样本
平衡分数卡－主要信息
每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成
每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的描述
需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性
在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点
平衡分数卡 — 指标的权数
运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数
平衡分数卡 — 指标的权数
确定绩效评价指标大类的权数
平衡分数卡 — 指标的权数
平衡分数卡的分解
对平衡分数卡进行适当调整
平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧重点。
在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的调整对其他各方面指标的影响。


烧不死的鸟是凤凰 ——华为公司的绩效管理制度
华为的历程
华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2003年，华为的销售额为317亿元人民币。2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。
华为的全球市场份额
华为交换机连续三年全球第一（32%）
智能网用户数全球第一
NGN出货量全球第一（28%）
光网络产品全球第三（9.1%）
宽带产品全球第二（17%）
综合接入产品全球第三（4.7%）
3G跻身全球第一阵营，率先在阿联酋、香港、毛里求斯、马来西亚实现商用，突破欧洲UMTS市场，承建荷兰全国UMTS网络
在NGN、IP DSLAM、NG－SDH等新产品的市场拓展中，抢占了国际市场建设的第一波，巩固了华为的国际品牌和国际市场地位


华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与TI、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。
从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力

华为的成功
是按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。
90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并专注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向后，华为进行了人力资源的规划，开始大规模的人才引进和醋被。1998-2000年，平均每年员工增长人数在3000-4000人左右，居国内首位。2001年，华为员工15000余人，85%以上有本科以上学历，45%具有硕士、博士和博士后学历。从人员结构来看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%（2001）。
如何管理知识密集型组织
理解一个知识密集型企业首先要了解它的知识结构。
知识密集型企业的知识架构与它的组织和经济架构有关也与它所处的竞争市场有关 。
知识结构决定组织特点
杠杆作用: 低级员工为企业带来的收入要远远高于高级员工，客户之所以愿意为低级顾问付帐，是因为低级顾问能够撬动公司内部的编码知识，以及高级顾问的部分知识。
从员工满意到客户满意的价值传递模式，很多决定需要取得一致意见，因此管理知识密集型企业是很困难的事情。
 华为公司绩效管理的发展阶段从一个侧面反映了华为公司的绩效管理也是在与时俱进，所以能够不断促进公司业务的发展壮大。
华为的组织绩效模型
企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效

华为的素质模型

个人素质

成功的绩效评价系统的三个因素
量度准则
华为公司的价值评价体系

1.职位评估---职位的相对价值
2.劳动态度考核---价值观与文化认同
3.绩效改进考核---绩效改进
4.任职资格评价---职业行为与能力
5.中期述职制度---经营改善

华为人才应有的力量
创新力：需要能够接受新观念、新思维，並且能够不断的创 新，以符合组织的需要。

口才力：需能够善用口才，适时适度的表现才能，有好的意见或想法应该适时说出。

结盟力：需要能?蚪岷纤说牧α浚朴猛盘逯腔鄣哪芰?

承诺力：应有对自己言出必行，完成承诺的守信能力

付出力：应有愿意付出的能力，帮助他人成就与成功，让自己获得成就外也鶼得尊敬。
华为的平衡记分卡四个方面

科技型企业的绩效管理(ppt)