绩效管理的初步实践(ppt)
绩效管理的初步实践

一、目标
（一）通过提高组织及职工的工作
绩效，增强竞争能力；
（二）通过竞争激励，为将来提供
充足的、优秀的后备人才；
（三）探索绩效与报酬、岗位任用
相结合的有效方法；

二、策略
（一）创立一个优良的机制
　　　—优胜劣汰；
（二）形成一个核心的理念
　　　—顾客满意高于一切；
（三）一切从“头”开始
　　　—观念更新及干部队伍建设；
（四）居安思危
　　　—找准位置、调整结构；

三、步骤
改革创新是实行绩效管理的基础
1999年6月实行干部公开招聘
1999年10月实施绩效工资制
2000年４月实行全员聘用合同制
2000年10月实行职称评聘分离
2001年4月试行后勤服务社会化
2001年5月实行主诊医师负责制

四、方法
（一）干部公开招聘
1．严格定编设岗
⑴中层干部岗位从141职压缩至80职
⑵职能科室从15个压缩至10个
⑶业务科室不设院聘副职
⑷职能科室副职实行逐级提名隔
　级批准

２．遵循公开、平等原则
３．明确界定责权利
４．程序严密、规范运作
５．严格考核、优生劣汰（共淘汰科主任、主诊医师19人，护士长9人，新聘中层干部110人次）
６．定期检讨、动态完善

（二）试行绩效工资制
基本工资＋年功工资＋效益工资
１．充分运用工资的激励导向作用
⑴导入卫生政策、方针，体现医院
　的社会责任；
⑵融入业务发展和人才战略
⑶传递医院文化
⑷创建质量效益型的经营格局

２．坚持多劳多得、优劳优酬的分
　　配原则
３．严格把握分配额度
⑴工资总量:18%→25% (业务收入)83%→45%(毛利)
⑵比例:1.2:1:0.7(临床:医技:行政、后勤)→1.8:1:0.7（临床医生：医技、护士：行政、后勤）
⑶差距:≮15
⑷固定与浮动：3：7

４．实行量化考核
⑴设计关键绩效考核指标
原则：
连续性
挑战性
可量化

①药品比例（月反馈、季兑现）
②床日费用控制值（月反馈、季兑现）
③床位使用率
④平均住院日（月反馈、季兑现）
⑤人均分配后利润
⑥质量否决指标

⑵建立健全考核体系
●以效率、质量考核为主，利润为辅；
①标准及评价系统的建立与完善
考核内容：制度执行、病历质量、
围术期管理、门急诊质量、感染控
制、抗菌素使用规范、缺陷投诉评
定、护理质控、劳动纪律、设备管
理、消耗定额管理、效率、效益指
标完成情况、执行医疗收费标准；

②以绩效考核为轴心，各职能处室联动
考核部门：医务处、质管处、医患
处、院感处、护理部、门诊办、设
备处、人事处、综合办、经济核算
处、价格管理科、医保办、缺陷投
诉评审委员会、药事委员会；

③强化职能，充实力量（组织图）
⑶建立健全检查反馈系统
⑷分配单元的二次考核分配
⑸行政、后勤单一的工资模块
　━10个等级
⑹严格定编设岗，增人不增资，减人不减资，薪随岗变；

（三）实行全员聘用合同制
１．政府有关部门及律师的指导贯穿全过程；
２．多途径及时与职工沟通，召开职工大会动员，营造“我为医院作贡献，医院为我留空间”的氛围；
３．方案体现个性化，经职代会反复讨论修改通过；


４．医院与1360名职工依据职称　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
（高、中、初）签订了为期1一7年
　的聘用合同，142名职工辞职或调离医院，3名医务人员因违反聘用合同条款，被依法解除聘用合同；
５. 打破了人员能进不能出的旧体制


（四）实行职称评聘分离
１．定编设岗与职位竞争；
２．强化岗位职责与能力的配套；
３．淡化职称，实行档案职称；


４．实行优聘劣汰，高职低聘全院212名，其中临床医师高级职称低聘70名，其岗位职责及待遇均随之改变；
５．培育“看年龄更要看本领，看职称更要看实绩”的氛围。

（五）后勤服务社会化
１．是办事业，不是养懒汉；是搞经营，不是搞福利；
２．社会能办的事必须交社会办；
３．撤销了总务科、生活管理科、保卫科，设立后勤部和后勤服务中心，实行管办分离。

４．“中心”实行企业化管理，商品化服务，市场化运作，最终成为适应市场经济的法人实体，并在二年内彻底从医院剥离；
５．轻装上阵：
⑴实行正式工与临时工同岗同酬，月薪400—1000元；


⑵人员多途径分流，后勤部门正式工从改革前的104人降到51人，临时工由334名缩减至180名，“中心”的“洗涤、保洁、绿化”已交付社会承担；
⑶日常服务实行价格体系模拟考核；
⑷后勤员工的岗位竞争，鼓励一专多能；

（六）实行主诊医生负责制
１．全院除重症监护室及急诊科外，在22个临床科室中建立了59个诊疗组，实行主诊医生负责制；
２．旨在尊重病人的合法权益，充分利用资源，开展有序竞争，以病人满意为最高准则；

３．科室床位界限彻底打破，住院病人允许跨科住治；
４．科室管理重心下移，主诊医师（诊疗组长）为医院的二级责任人，对本组医疗质量、医疗安全、投诉率、满意率、工作效率等全面负责，接受医院严格绩效考核，承担质量否决的责任；

５．共识：以精湛的技术、优良的服务、合理的价格留住和吸引病人；
６．医生的价值交社会评价，治疗一位病人交一位朋友，形成自己的患者群 ；
７．工作流程的变革，使“等米下锅”为“找米下锅”；


８．认真执行竞聘程序，严把准入关，组内人员实行双向选择；
９．倡导有序竞争，比质量、比态度、比诊疗行为的规范性、比费用的合理性，并最终体现在对病人的吸引力和满意度上；


三、配套措施
（一）把以病人为中心，质量为核心，作为医院全部工作的出发点和归宿。
（二）把病人满意作为评判工作的最高标准。
（三）把简化工作流程，降低成本，质量持续改进，培养创新力作为管理重点。


（四）把以科学管理为主逐步向人本管理过渡作为近期的管理定位。
（五）培训、培训、再培训，提高职工的岗位适用性。

（六）育才策略
1．内部培养与引进并举
⑴变定性为定量考核
⑵变相马为赛马
⑶看结果也看过程
⑷严格岗位准入
⑸建立优劣记录档案

２．注重学科梯队建设，实行导师
　　制；
３．积极选送高年制医师到国内外
　　医院进行专科专病定向进修；
４．加快在职职工学历教育进程；
５．构筑育才平台━竞争激励机
　　制；
６．让好马吃回头草；

(七)在满足病人需求，超越期望上下功夫
1.院长综合查房每周一天；
2.构筑满意度测评体系，实行动态和持续的双向交流；
⑴党委书记每月召开一次患方座谈会；
⑵对所有出院病人行信涵调查，在院病人定期调查；
⑶建立出院病人回访制度；

３．把病人抱怨作为改进工作的机遇：设立医患关系促进部，投诉管理做到“四个不漏”，实行投诉查实通报制；
４．努力解决“瓶颈”问题：实行弹性工作制、 医技停人不停机、收费清单制、用信息化优化流程等
　━千方百计为病人节省时间

（八）加快制度化建设，实行质量否决
１．建立健全检查反馈系统；
２．适时完善医疗制度：
● 重点病人管理制度
● 医疗缺陷管理办法
● 专科专治收治规定
● 病案质量管理办法
● 医疗安全自查制度


● 病房诊疗环节管理的规定
●关于规范医学检查的规定
●加强抗菌药物临床应用管理的规定
●加强围手术期管理等规定

３．建立健全质管网络：形成了以院长综合查房为龙头，职能科室检查为依据，科室自查自纠为重点，全员参与为基础，病员与社会监督相结合的质量管理网络；
４．强化岗位责任制：责任界定清晰，权力范围明了，报酬待遇明确，绩效考核有力；在制度执行、督促指导、表率自律上下功夫；

５．实行质量百分否决制考核
６．绩效考核与报酬、岗位任用密切结合
　除前述考核指标外，年度考核实际满意率、学术技术成果等，直接与绩效工资和年度绩效考核挂钩，并作为干部岗位聘任的重要依据；

７．赏罚分明
⑴遵循火炉法则
⑵坚持四项原则：制度要全，执行要硬，赏罚要明，反馈要灵；
⑶切实执行《绍兴市人民医院职工奖惩条例》及相关实施细则；
⑷动态完善，定期更新与废止；

（九）营造良好的学术技术竞争氛围
１．能做强的尽量做强，要提高的必须提高，该淘汰的坚决淘汰 ；
２．以重点学科为龙头，促进普通学科，带动边缘学科的发展；

３．建立课题法人制度：实行课题申报双轨制，杜绝乱挂名，加大奖励力度；
４．设立风险基金，承担创新风险；
５．学术技术创新在绩效考核中的多种倾斜；


（九）强化经营管理，提高发展潜力
1.实行全成本管理
⑴基本思想
①与政府的宏观目标保持一致
②充分体现医院的社会职能
③实行科学、有效的决策

④培养职工的成本意识
⑤强化制度，建立机制
⑥致力于改变成本发生基础条件的途径，而不是现有的条件下的成本改善；


⑵方法
①充实核算力量
②细化核算单元，建立150个核算中心；
③开展全方位成本核算
●预算管理
●日常成本控制
●设定盈亏平衡点


●降低药品比例，控制床日费用
●注重专业结构成本（见表一）
●实行质量否决制（见表二），
用货币衡量劣质的损益（见表三）
●实行项目成本核算（见表四、五、六）
●设备投入—产出分析（见表七）
●实行消耗定额管理；


●严格定编设岗，努力降低人力成本；
④建于信息化基础上的流程再造
⑤加快技术革新和专业化进程
⑥充分实施阳光工程
⑦建立健全成本管理保障措施体系—制度保障体系、组织保障体系和成本预警分析系统

四、成效（2004年与1998年相比 ）
(一) 两个效益同步增长
１．年出院病人增加138.4%，
２．平均住院日从13天缩至 10.1
　　天；
３．业务收入增加86.45%，收
　　支结余增加482.41%；
４．药品比例从55%降至41.03%;

５．门诊病人人均费用增加42%，
　　住院病人平均床日费用23%，
　　每床日费用增加40％；
６．医疗缺陷下降43.4%；
７．物价投诉（市物价局）由37起
　　降至0 起；
2004年被评为浙江省价格计量信得
过单位，为浙江省唯一的三级医院
获此荣誉。

８．出院病人实际满意率46%（2001）→82%。
　2002年省卫生厅对全省十一个地、市综合性医院出院患者的满意度调查中，我院名列榜首。


（二）科技创新成绩斐然
1. 立题数增长366.7%，成果评审数增长133.3%，科研获奖数增长566.7%；开展新技术、新项目数增长114.8%；
2. 论文发表数增长101.4%，其中：中华级杂志论文发表数增长9.7倍；
（三）职工年人均收入增长149%

谢谢

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