企业经营绩效衡量(ppt)
企业经营绩效衡量
章前导读
第0节 绩效管理概论
第一节 衡量经营绩效之重要性
第二节 经营绩效的定义与衡量范围
第三节 比率法与参数规划法
第四节 资料包络分析法
衡量企业的经营绩效
企业诊断，即是就企业现阶段的经营成果，如获利情形、销售情形、股利发放情形等，来加以衡量与评估，以探究其成果是否业已达成主事者的既定目标。
企业诊断的首要步骤，为衡量企业的经营绩效。
任何的企业经营管理活动，均需要透过绩效衡量，来检视企业管理活动的成效。
第0节 绩效管理概论
一、衡量与评估的定义
衡量
衡量或测定某一事物的行动或程式。
透过测量工具所获得的外在指数。
透过测量数据或指数，来表现其数量、大小、范围或能力。
评估(evaluation)、评鉴(appraisal)
评估系指评量某一有机体或事件之效率或效能，并以特定标准进行价值判断控制系统中之衡量资讯，转换成管理上有用之资讯。

第0节 绩效管理概论
二、绩效定义
绩效(performance)：企业目标达成程度的一种衡量，包含效率与效果两各层次
效能(effectiveness) ：指Do the right things，以实际产出与目标产出之比值衡量，衡量目标达成情形。产出量愈大 ，效能愈高
效率(efficiency) ：指Do the things right，以实际产出与潜在产出之比值，即实际产出与实际投入之比值(生产力)衡量
绩效可定义为选择最适当方案以最正确方法达成所预定之目标。
第0节 绩效管理概论
三、组织绩效与部门、个人绩效
个人绩效驱动部门绩效，部门绩效驱动整体组织绩效
组织绩效系人员绩效与流程绩效之综合体， (如顾客抱怨)
绩效评估指标分类：
依可量化的程度分为：
量化指标
质性指标：主观感受之价值判断，如顾客满意水准。
依3E分：
效率(efficiency)、效果(effectiveness)、经济(Economic)
第0节 绩效管理概论
组织层次之绩效评估指标：绩效指标可以下三项为代表：成本(财务)、品质、时间

组织层次之绩效评估指标：绩效指标可以下三项为代表：成本(财务)、品质、时间

组织层次之绩效评估指标：绩效指标可以下三项为代表：成本(财务)、品质、时间

人员层次之绩效评估指标：绩效指标可以下三项为代表：成本、品质、时间

人员层次之绩效评估指标：绩效指标可以下三项为代表：成本、品质、时间
第0节 绩效管理概论
四、绩效管理与绩效评估
绩效管理
系统化管理过程，以建立组织与个人对目标与目标如何达成的共识，进而进行有效的员工管理方法，提升目标达成的可能性
运用有效的方法、程序与制度管理企业内所有成员之绩效，以达成企业目标。
绩效评估
企业对员工在过去一段时间内的工作表现或完成某一任务后，评估员工所做的贡献，并对他具有的潜在发展能力作判断，并作为调整薪资、升迁与奖惩等相关人事作为之依据
第0节 绩效管理概论
四、绩效管理与绩效评估
绩效管理(performance appraisal)涵盖：
将愿景与策略目标由上至下展开到每一员工
绩效改善的过程管理，包括政策手段、目标值与时程表
绩效管理为绩效评估与其他人力资源管理功能的结合
绩效评估(performance appraisal)是绩效管理(performance management) 的工具

第0节 绩效管理概论



绩效评估指标之选择： 依工作性质、公司策略与目的及行业性质而定。
依工作性质决定指标。依员工投入、过程、产出三个向度考量，选择适当指标。

绩效评估指标之选择： 依工作性质、公司策略与目的及行业性质而定。
依工作性质决定指标。依员工投入、过程、产出三个向度考量，选择适当指标。

绩效评估指标之选择： 依工作性质、公司策略与目的及行业性质而定。
依工作性质决定指标。依员工投入、过程、产出三个向度考量，选择适当指标。

绩效评估指标之选择： 依工作性质、公司策略与目的及行业性质而定。
依公司经营策略决定绩效指标。依公司经营策略选择评估指标如以公司销售策略为例： 新产品应以过程为向度来选择绩效指标。拜访客户次数。
依行业性质决定指标。依行业所需知识、技术与能力来选定。

绩效评估标准：
绝对标准。对员工表现定一固定标准，员工绩效与所定之绩效标准比较，评估基础以员工绩效表现为主。适用于员工发展用途上 。
客观标准 。评估基础以员工绩效相互比较为主 。员工差异化的人事作业。
SMART原则
Specific特定的：有重点，目标陈述明确。
Measurable ：目标陈述包含一个可计算的指标。如业绩多少、不良率低于多少。

绩效评估标准：
SMART原则
Reachable可达成的：员工付出就有成果。
Result：结果导向。
Timing ：包含时间期限。
SMART的例子降低缺席率：每年每人缺席率不超过三天。达成业绩目标：第一季销售目标达成率为100% 。提高服务品质：未来六个月内，顾客抱怨数每周少5于件。人员招募计画：上半年达成每月招募目标人数， 招募费用需在预算内。

绩效评估方法必须具备下列四个条件：
信度:是指评估绩效的分数的一致性、稳定性的程度以及利用不同评估方法、不同时间，或不同的评估者所产生的差异程度
效度:是指绩效评估结果实际反映工作要求，工作成果的程度。
公平性:是指绩效评估分数不受个人特征，如年龄、年资、性别等因素影响。
简便性:绩效评估的表格内容和分数处理必须简便，以便主管能胜任愉快的使用表格，计算出结果

绩效评估方法的分类： 依时间分：
过去导向评估： 偏重已发生的工作事件。
员工个别绩效评估：评估尺度法、检核表法、强迫选择法、重要事例法与行为定锚法。
员工绩效相互比较：排列法、交替排列法、配对比较法、强迫百分比分配法。
未来导向评估：偏重员工未来发展潜能的评估。 。如目标管理法、自我评估法、心理评估法、评量中心法。

绩效评估方法的分类： 依内容分：
特质导向：依工作内容与工作者特性评估。如忠诚度、值得信赖、有创造力、有自信、有团队精神。适用于员工工作潜能、人际关系、沟通能力之评估。包括交替排列法、配对比较法、强迫百分比分配法。
行为导向 ：依工作过程评估 。如做了些什么，如何去做 。包括重要事例法、与行为定锚法、与自我评估法。
结果导向： 依工作结果评估 。如做出什么。

绩效评估方法：
评估尺度法。

绩效评估方法：
加权检核表法。不给评估者各向度之权数。

绩效评估方法：
强迫选择法。不给评估者各向度之权数。

绩效评估方法：
关键事例法。平日观察纪录员工表现。特点: 辅助性工具。优点: 真实证据、 较为客观、 指出改进具体方向，列优、丁等须有具体事实

绩效评估方法：
行为定锚法[ 行为基准量表(Behaviorally anchored rating scales，简称BARS)]。量化的绩效尺度上，加注评估标准。

绩效评估方法：
排列法。

绩效评估方法：
交替排列法。评估时将表现最佳填入第一栏第一格，表现最差填入第二栏最后一格。然后剩下员工中表现最佳填入第一栏第二格，表现最差填入第二栏最后第二格。依此类推。

绩效评估方法：
强迫百分比分配法。事先规定各评估要素各等第的人数比例，但总员工数不宜过少。

绩效评估方法：
配对比较法。针对每一属性将员工配对比较，可提高排序精确度，但员工数不宜过多。

绩效评估方法：
强迫百分比分配法。事先规定各评估要素各等第的人数比例，但总员工数不宜过少。




绩效评估之主要偏差：绩效必须经由”人”来评估，评估者的价值、偏见、喜好往往影响他的评估结果的准确性。可能发生的偏差有下列几种:
月晕效果:主管因为部属的一个特征给予较高或较低的成绩
宽严偏差:有些主管由于拥有大将手下无弱兵的心理，或倾向于完美主义给予部属高或低的的分数
中间倾向偏差: 打出高低分数不仅容易引起部属对主管反弹，也易引起部属间的摩擦为了保持和谐气氛，有些主管往往以中间或平均分数来评估部属的工作表现。
亲近偏差:以部属最近一段时间的表现来评估他一年的绩效。

绩效面谈：绩效面谈的主要目的可分为两个:(1)检讨员工的工作职责以及完成的程度，(2)辨认、规划下一季的工作目标。简单的说就是检讨过去，激励未来
绩效面谈流程:


绩效面谈流程:
第一节 衡量经营绩效之目的1/2
衡量与判断企业经营绩效
个人绩效与企业目标结合
培养员工工作能力
激励员工工作士气
加强主管与员工的沟通
员工叙薪与升迁之依据
企业控制与整合之工具
第一节 衡量经营绩效之重要性2/2
可评估企业过去的经营成果
可供作预测未来企业发展的基础
可作为企业经理人管理控制工具
建立绩效标准、衡量实际绩效与采取改正行动
可作为企业是否永续经营的决策重要参考依据
第一节 衡量经营绩效之重要性3/2
企业经理人唯有在考量个人的直觉之外，更熟习各种关键性绩效指标(有如各种仪表板)，方能稳步迈向中大企业的经营管理模式。
骑脚踏车或机车时
开汽车时
开飞机时
第二节经营绩效的定义与衡量范围
衡量与评估的定义
绩效之定义
绩效的构面

绩效之构面
企业绩效评估应由不同组成分子来衡量
单一指标：常用指标为生产力、净利、目标达成率、效能、效率、参与者的满足、企业长与稳定等。无法衡量企业整体绩效。
多重指标：数种绩效指标同时采用如包含财务情形、营运、生产力、市场地位、服务与顾客关系、对公众与政府关系、员工关系与人力发展、股东关系。
企业经营绩效应该包含效能、效率与员工满意度。
第三节 比率法与参数规划法
比率法
财务报表分析
参数规划法：事先决定适当的生产函数，以分析企业之生产效率。例如Cobb-Douglas函数

非参数规划法：资料包络分析法
比率法
透过选择若干代表性比率性指标衡量企业经营绩效。指标可能为财务性或非财务性。又称指标法。
财务比率法：使用财务指标衡量企业经营绩效
平衡计分卡：将企业策略转化成财务与非财务(构面顾客、内部流程、学习成长) 之绩效衡量指标
优点计算简明与明确显示特色
缺点缺少每人皆同意之一致性比率标准
比率法
财务性指标可采用比率分析、绝对值与变动分析等。常用衡量方式如纯益率、营业净利率、资产报酬率、股东权益报酬率、资本报酬率、营运收入成长率、市场占有率。
非财务比率法：员工满意度、员工流动率、顾客满意度。
财务报表分析
财务报表分析基本内涵
财务比率分析方式
静态分析：同一年度项目间之分析，可称纵的分析或垂直分析。
动态分析可称横的分析或水平分析。
财务比率分析的缺失
忽略权益资本的考量。
按照现行会计制度计算出的净利润存在某种程度的失真和扭曲。

财务报表分析
财务比率分析的缺失
财务指标为落后指标，仅企业活动的结果，无法预测未来之绩效。
过分重视效率，绝少重视效果。部门目标与企业目标未整合。
过分强调内部性：无法厘清绩效高低系因内部管理因素或外界环境、景气变动造成。
财务报表分析
积极性绩效评估，采用财务性指标时应兼顾
同时重视效率与效果。
重视整体利润最大化。
重视长期利益。
绩效衡量与企业目标应有直接而一致的关系。








第四节 资料包络分析法
主要模型
技术效率模型
纯技术效率模型
成本效率模型
资料包络分析法的优点
投入或产出项目的选择
非参数规划法
资料包络分析法(data envelopment analysis; DEA)：透过数学线型规划(linear programming)的方式，产生一组最适的权数，俾能客观地结合多项投入与多项产出项目，化约成一个综合指标，以衡量个别企业的资源使用效率。 DEA依各单位之投入产出资料求得之效率前缘(近似生产函数) ，为对各单位最有利条件之组合线，以此线为其他单位之目标，既能相互比较，结果也能为各单位接受。
非参数规划法
Charnes、Cooper和Rhodes (1978)所提出：指在构建生产函数之过程中，所有的资料(data)均被包络(envelope)于生产函数之下而得名，又名CCR-DEA模式。
资料包络分析法之意义
资料：是指多项产出(如财务、绩效)指标或各项投入与产出的数值，
包络：则是指各个指标的整合，而不只是加权平均而已。
分析：则指阐述、说明事情的真相。
又因为资料包络分析法无须事先设定效率边界的函数形态，故为非参数规划法。
资料包络分析法之特色
资料包络分析法：可同时处理多项投入与多项产出之间的效率衡量问题，可有效解决多项投入与多项产出问题。
亦可视为总要素生产力的一般化形式。
即能将多投入多产出的作业特征，汇集成为一单一的效率值。

资料包络分析法之限制
投入与产出之数据资料须非常明确，且资料应求正确无误。
受评单位间须具同质性。
评估结果为单位间的相对效率，而非绝对效率。

投入或产出项目的选择
投入或产出项目的选择原则
中介法
机构法
投入或产出项目的初步选择
共线性测试
等张力测试
敏感度分析
拇指法则
效率与权重估计
效率 =产出 / 投入。
多项投入与产出之效率效率= 产出之加权总和/ 投入之加权总和
各投入与产出之权重估计。
邀请数位专家对每一项投入(每一项产出) 决定其相对重要性，例如专家甲对三项投入A、B 、C 之评估相对重要性为
效率与权重估计
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效率与权重估计
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效率与权重估计

授课进度
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