管理体系分析报告(ppt)
管理体系分析报告
目 录
结论
初步建议
项目营销与运作备选方案
项目组结构：直线式与矩阵式
专业所室备选方案
辅助部门备选方案
延伸业务备选方案
目 录
主要方法论
项目计划
目 录
房地产发展带来巨大商机
XXX一直接受XX集团的行政领导，在内部管理体系上受到XX集团的直接行政干预
XXX未来将在住宅、教育设施等领域以建筑设计为龙头，向策划咨询、装饰、监理和小区智能化等两头延伸，管理体系应相应调整
客户满意度低，回头客仅占10%，市场开拓力度不够
成功率提高到50%，收入将增加1082万元
附：2000年~2001年项目统计（一）
附：2000年~2001年项目统计（二）
维拓2001年人均产值比XXX高51%
六成员工认为个人前途与设计院关系不大
员工认为XXX目前主要人员士气低落
改制方案不够明确，使机制面临挑战
员工实际上认为迫切需要加强管理
小结：一大机遇与五大挑战
目 录
案例项目基本情况
洼里项目概况
第一期项目组结构
第二期建筑和结构专业调整大
洼里项目运作过程的主要问题
洼里项目的突出问题
晨光家园B区项目概况
晨光家园B区项目组织结构
晨光项目过程的主要问题
晨光项目中的突出问题
玺萌鹏园项目概况
玺萌鹏园项目组织结构
玺萌鹏园项目流程
玺萌鹏园项目的突出问题
项目流程主要环节分析（一）
项目流程主要环节分析（二）
项目流程主要环节分析（三）
项目奖金制度客户和目标导向偏离
小结：项目工作困难重重
目 录
过去的主持人制：管理跨度过大，职能部门制约严重
项目经理负责制下组织结构基本未作适应性调整
现有组织结构计划色彩浓厚，体制和机制难以适应市场
生产经营室难于承担高层管理职责
生产经营室项目前期工作流程
生产经营室宜改组为项目部，主要负责销售
项目组是直线式结构
项目管理应该采取矩阵式组织结构
项目经理承担整体责任
需协调项目经理、生产经营室和主持人分工协作
原有工程主持人职责不适应项目经理负责制
项目专业负责人岗位职责
设计人岗位职责
校核人岗位职责
审核人岗位职责
审定人岗位职责
专业所室定位于支持职能，可合并为设计部
总师办职责独立性强
总师办审图仓促，难把质量关
过于分散的辅助部门设置不符合小公司的需要
财务科主要职责分析：仅发挥了记帐职能
人教科部分职责分散到其他部门，未能发挥应有的作用
尽可能合并职能部门将提高项目运作效率
小结：组织结构需要大调整
目 录
XXX人力资源管理面临挑战
招聘基本限于大学毕业生
招聘流程：XXX没有人事权
员工见习流程：没有淘汰机制
解聘流程：XXX没有人事权
骨干人员流失
XXX目前难以满足培训要求
考核体系不适应业务需要
考勤名存实亡
XX考核流程：基本流于形式
晋升：应鼓励专业能力提升
建筑、结构、设备和电气奖金比例约为13:7:3:2
80-90%的员工认为XXX奖惩不力
薪酬制度存在严重的内部不公平
一线员工收入产值比呈下降可能是破坏性的
小结：配套制度以及职能部门不能为经营和生产提供有力支持
目 录
总结回顾
初步建议
营销备选方案
项目组结构：直线式与矩阵式
专业所室备选方案
辅助部门备选方案
延伸业务备选方案
谢谢！

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