绩效技术的系统设计(ppt)
绩效技术的系统设计

一、绩效技术的系统设计原则
ISPI提出的绩效技术系统设计原则
对结果的关注
对于当前情况的认识要从更大的情景中采用系统的观点去思考
绩效技术将客户的价值与利益放在首位。绩效技术不但要照顾个体绩效，更要关注组织的长远目标和利益，以及对社会的价值与贡献
与客户及其它专业人员建立伙伴关系
用系统方法对需求和发展机遇进行分析、评估
用系统方法对工作及工作场所进行分析，以识别引发绩效问题的原因
用系统方法设计针对特定绩效问题的解决方案
用系统方法开发所有的或者其中的一些问题解决方案及其要素
用系统方法实施解决方案
用系统方法对过程和结果进行评价

二、绩效技术的系统设计方法

（一）绩效分析阶段
（二）原因分析阶段
（三）干预选择与设计阶段
（四）干预实施与变革阶段
（五）评价阶段
（一）绩效分析阶段
绩效分析阶段的主要任务是：
通过组织分析明确组织前进的方向，即期望绩效
通过环境分析明确组织的实际绩效水平，即实际绩效
确定期望的绩效状态与目前所实现的绩效状态之间的差距

在绩效分析中，组织分析应着重分析组织的视野、使命、价值观及其目标。环境分析则着重分析组织环境（利益攸关者、竞争）、工作环境（资源、工具、人力资源、政策）、工作（工作流、责任、程序）、工作者（知识、技能、动机）
（一）绩效分析阶段
开展绩效分析的原因：
新政策的出台或新技术的引进：绩效分析的工作重点是界定新政策、新思路或新技术的具体内容；找出有助于它们成功的具体因素。
绩效问题：绩效分析的重点是确定最佳绩效指标，考察绩效现状，找出差距，并揭示原因。
企业战略发展及员工发展的需要：绩效分析的重点是寻找发展的方向，并确定发展的重点。

当存在差距时，关注于解决已有的绩效问题。当不存在差距时，甚至是超过了期望状态时，则主动寻求组织的发展机遇。

（二）原因分析阶段
原因分析的目的在于查明绩效差距的根源
产生绩效差距的原因可系统地归纳为如下四类：
缺乏技能、知识或信息的原因
环境障碍的原因
缺乏激励机制的原因
缺乏工作动机的原因
产生绩效差距的原因往往错综复杂，这要求绩效技术工作者必须深入调研，挖掘深层次的原因，找出大原因、中原因和小原因。
（二）原因分析阶段
原因分析的方法：
分层分析法是指一种把收集记录的原始数据按照不同的目的加以分类整理，以便分析问题原因的方法。分层是指依一定属性划分的类或组。分层的目的是为了将不同性质的数据和错综复杂的影响因素分析清楚，找到问题症结所在，对症下药，解决问题。
观察法是获取实践活动可靠信息的一种重要手段。它是通过对操作过程或工作现场进行全方位各角度地观察和了解，掌握第一手资料，为分析原因、证实观点提供依据。
访谈法是通过个别访问或小型座谈会形式，与工作人员直接沟通，了解更深层次的信息，为证实观点提供可靠依据。
问卷调查法是在有关员工中随机取样，获得样本，并向他们发出调查问卷，通过回收问卷的分析来得出所需要的信息。
案例1：可口可乐—谁主沉浮
1985年，可口可乐公司的CEO宣布了一项惊人的决定。在美国乃至世界商业史上，还从来没有哪一个商业决策能像可口可乐公司的决策那样引起如此巨大的震惊和争论。
可口可乐公司的董事长宣布：经过99年的发展，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。

究竟原因是什么？这一重大决策的结果如何呢？
（三）干预选择与设计阶段
干预措施是有计划地改进绩效的活动。
干预措施分为知识技能类干预措施和组织环境类干预措施。其中每一类干预措施又包括了若干个子类。


干预选择与设计的过程：
确定干预的目标（即减小绩效差距）
明确各项干预措施的要求（必须考虑技术要求和人文要求）并安排其优先次序
选择并设计合适的干预措施

设计有效干预措施的原则：
用户导向原则
强有力原则
持久性原则
扩大干预原则
与开发和实施相衔接的原则
案例2：宝洁—品牌的“神话”
始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。在全球80多个国家，宝洁公司拥有雇员98000人。 2002~2003年财政年度，宝洁公司全球销售额超过430亿美元。
1988年，宝洁公司开始进入中国。目标是成为中国最大的日用消费品公司，且占有绝大比例的市场份额。历经10多年，其旗下的众多品牌，如飘柔、潘婷、海飞丝、碧浪、汰渍、佳洁士和玉兰油等已经成为中国家喻户晓的品牌。


宝洁公司是如何打造出品牌“神话”？

品牌战略：全球化、多品牌

产品营销策略：市场调查、产品创新、广告宣传、
分销管理、多渠道推广

人才培养策略：人才招聘、人才培训
案例3：麦当劳—“变脸记”
从“更多选择，更多欢笑”，到“常常欢笑，尝尝麦当劳”，再到如今唱满全球的“我就喜欢”。麦当劳的广告音乐不断流行在人们心目中。
90年代后期起，麦当劳开始陷入困境：面临世界多个地方业绩严重下滑、在中国市场面临来自其他餐饮业的竞争压力，尤其是肯德基达到900家分店，而麦当劳仅有500家分店的悬殊差异。

面对危机，麦当劳如何走出困境？

重新定位品牌形象：2003年底，麦当劳推出“我就喜欢”的全新品牌战略，改变了原本以儿童为核心的“家庭”快餐品牌形象。麦当劳的品牌转型意味着消费群体的重新定义。

力争开拓品牌市场：麦当劳在全球推广Mckids营销计划，将品牌延伸到儿童消费市场，并利用麦当劳餐厅进行互动推销。 Mckids是麦当劳为开拓儿童用品领域市场创立的品牌。

建立全新的品牌公关形象：姚明的加盟和与奥运会合作。
（四）干预实施与变革阶段
干预的实施意味着组织的变革，它是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中与其不相适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新架构以适应客观发展的需要。

实施干预方案成功的关键是对变革过程的管理。管理包括“项目管理”和“行政管理”。其中，“项目管理”是针对某一具体的绩效改进项目而言；“行政管理”是组织内部一种常规的管理。
（五）评价阶段
国际绩效改进协会（ISPI）提出的绩效技术模型中除了常见的形成性评价、总结性评价和确证性评价（Confirmative Evaluation）之外，还提及了元评价（Meta Evaluation）。
形成性评价是在过程中进行的评价，进行的比较频繁，主要应用在绩效分析、原因分析、干预措施的选择和设计等环节。
总结性评价关注于干预措施即时的效果，对即时反应和即时能力进行评价。
证实性评价建立在形成性评价和总结性评价基础之上，用以解释和识别长期的、持续的效果，用于对持续工作能力（工作转换）、持续效力（组织冲突）、投资回报的评价。
元评价是对评价的评价，对其中的优点及不足进行反思总结。

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