全面绩效管理提升竞争能力(ppt)
全面绩效管理 提升竞争能力
银行业员工培训教程选编之四

开场白：绩效管理的三“难”
熟悉与陌生
欢迎与恐惧
效率与公平

绩效管理矛盾心理的分析
性善：
敝帚自珍
自我实现
好强上进

性恶：
安逸偷懒
个人利益
无拘无束
授课目录
绩效管理概述
绩效管理计划
绩效管理实施
绩效管理评估
绩效管理应用
绩效管理随感

绩效
一般人理解绩效就是员工最后产生的工作成果。
绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果，以及在达到过程中的行为表现。

绩效管理
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标管理方法以及促进员工取的优异绩效的过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

绩效管理的重要方面
目标及如何达到目标需要达成共识；
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；
绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

传统的绩效考核与绩效管理的区别
　　　绩效考核
管理过程中的局部环节和手段
只出现在特定时期

回顾过去的一个阶段的成果

事后的评价

注重进行绩效结果的评价
注重员工的考核成绩
绩效管理人员与员工的对立关系

绩效管理
一个完整的绩效管理过程
贯穿于日常工作，循环往复进行
具有前瞻性，能有效规划组织和员工的未来发展
注重双向交流、沟通、监督、评价
侧重日常绩效的提高
注重个人素质能力的全面提升
绩效管理人员与员工是绩效合作伙伴关系

绩效管理需要解决的具体问题
如何确定有效的目标；
如何使目标在管理者与员工达成共识；
如何引导员工朝着正确的目标发展；
如何对实现目标的过程进行监控；
如何对实现的业绩进行评价和目标业绩进行改进。

绩效管理的主要作用
☆战略角度：
绩效管理是银行战略的有效载体。通过设定各个层级的绩效指标体系，可以将银行的经营战略进行有效的层层分解；通过对关键绩效指标完成情况进行考核与评估，可以全面地衡量银行战略执行情况。
☆流程角度：
绩效管理是企业人力资源管理流程的中间环节，将职位管理与薪酬管理、培训开发有机地联系起来。绩效管理不但与薪酬管理密切相关，而且还可以反过来判断职位设置是否合理，并为员工开发科学依据。


绩效管理的主要作用（续）
☆开发角度：
由于绩效管理是一种正向激励机制，通过持续有效的绩效管理，可以有效地开发员工潜力，帮助员工提高自身的能力素质和业绩水平。
☆文化角度：
科学的绩效管理离不开良好的企业文化基础，而绩效管理作用的持续发挥，又可以构建出良好的高绩效文化。高绩效文化是银行企业文化的核心。

摩托罗拉对绩效管理的理解
企业=产品+服务
企业管理=人力资源管理
人力资源管理=绩效管理
银行业绩效管理的理念
绩效管理作为银行业激励约束机制的重要组成部分，是整个人力资源管理基础平台的核心，是将银行整体绩效、团队绩效与员工个人绩效有机结合的科学管理方法，更是推动银行价值与个人价值共同增长的有效机制。


绩效管理的PDCA循环
绩效管理系统工程的角色
高层管理者的角色和职责
角色:
是企业的龙头；是决策者
是支持和推动企业绩效管理成功的关键因素之一
职责：
指明公司工作的方向，确立公司未来的发展；
承担公司发展的风险；
倡导并执行公司文化及价值观

中层管理人员
是企业的中坚
是承上启下的关键


中层管理人员的职责
员工
指导员工按公司要求完成各项工作；
提供资源；
提高员工的职业技能，指导员工培训；
排除员工工作中的障碍；
规划良好的职业发展

公司
对上级和公司的目标负责；
对公司业务有不可推卸；
是公司完成目标的中坚力量；
是公司和员工沟通渠道的中间体；
保证公司政令的畅通


一线管理人员的角色和职责
角色:
是绩效管理过程中的关键角色，是教练，是辅导员
职责：
帮助员工发挥个人最大潜力，达到公司业绩目标；
及时辅导员工，解决员工中的困难；
有效地激励约束员工，充分调动员工工作积极性；
及时反映工作中和员工的情况，得到上级的指导和帮助。

员工的角色和职责
角色：
是绩效管理的主人
职责：
完成公司下达的各项工作任务；
反映绩效管理过程中的问题；
员工发展的建议和需求。


人力资源部的角色和职责
角色：
是绩效管理的实施者、组织者
职责：
设计绩效考核体系；
为参与绩效考核的评估者提供培训；
监督和评价绩效考核体系的实施；
接受员工的反映和申诉。



绩效管理的三要点
考核正确的事。指绩效考核要抓重点和主流，能够创造效益或带来贡献的员工行为和工作成果（关键绩效领域和关键绩效指标）是考核的重点。
正确地考核。指考核方法要公平、考核过程要公开、考核结果要公正、考核的执行者和参与者要合规操作等。
客观的考核系统。指要具有一套科学、完备、客观的考核系统以保证考核工作的顺利进行。
绩效考核的原则
公开性原则：
让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。
客观性原则：
以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
开放沟通原则：
考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。
差别性原则：
针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。
常规性原则：
将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。


绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级公司及部门，最终落实到个人。
绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的利益整合在一起。

绩效计划目标的种类
绩效目标：
反映岗位职责最重要的部分和银行以及部门目标的最关键、最具影响力的二至五个全年需要努力的工作目标。绩效目标应具有一定的挑战性以利于员工的发展。
发展目标：
帮助员工实现绩效目标并满足其个人发展需求的一至两个发展的技能或银行的核心能力。发展目标与银行的核心能力联系在一起对于银行取得长期经营成功而言至关重要。

绩效计划
管理的
专业的 发展目标


产出的结果
绩效目标

主要工作内容

绩效与发展目标应坚持的原则
具体（Specific）—需要完成哪些具体任务或行动？实现目标后有何观察的结果？
可衡量（Measurable）—如何知道自己是否实现了目标？实现程度？
可实现（Achievable） —是否需要付出努力才可以实现？能否得到相应的资源和支持？
相关性（Relevant） —是否与部门目标和个人的主要职责相关？
有时限（Time-Based） —实现日期是什么？如何在实现过程中对进展进行追踪？


员工个人绩效计划的制定流程
流程图

良好的绩效沟通是保证绩效目标按计划完成的重要措施。要始终贯穿在业务经营管理过程中，但同时这个环节也是最容易被忽视的。很多管理者在给员工制定完当年的绩效目标和工作任务后，并没有对员工的执行过程给予足够的重视和关注，只是到年底考核时才“算总帐”。事实上，绩效辅导与沟通是绩效管理循环中周期最长、最耗费时间和工作精力的工作，最能体现管理者的管理水平和艺术。

辅导与沟通
绩效管理整个过程中，各级管理者要与下属进行充分沟通，跟踪并掌握绩效目标的完成情况。
当绩效目标实际完成情况与计划不相符时，要及时做出相应的管理决策：与下属共同分析原因，或者及时采取措施激励下属改进工作方法、提高工作效率，或者适当调整绩效目标。
管理者在日常工作中注意搜集、记录员工的“关键事件”，并经常与员工绩效沟通，帮助找出工作中的问题并及时改正。
绩效辅导与沟通应当对事不对人，以检查工作进程、提供支持帮助、鼓励其更好地完成工作任务为主，同时辅以对员工健康行为规范的强化教育。

绩效计划制定和指标的分解需要沟通
人事调研筹备；
高层组织召集；
大会研究决策；
代表参与评议；
倾听各方意见；
深入了解分析；
平衡各项指标；
实际进行测算；
反复斟酌修改；
慎重出台文件。


绩效管理实施中需要辅导和沟通
跟踪检查工作进程；
了解下属行为表现；
发现工作情况问题；
激励员工工作情绪；
解决遇到实际困难；
寻找解决问题办法；
适当调整计划指标；
融洽领导员工关系；
最终实现绩效目标。


绩效考核评比中需要反馈和沟通
准备充分心态平和；
积极坦诚尊重属下；
将心比心理解他人；
开诚布公实事求是；
鼓励为主别计前嫌；
以事论事勿及他人；
畅所欲言学会倾听；
先扬后抑指出不足；
辅导帮助改进绩效；
规划人生再创佳绩。
绩效面谈公正性的影响因素
晕轮效应；
近因效应；
越中效应；
偏见效应；
本位心理；
宽严不均；
抗拒心理。

绩效评估是绩效管理流程的最关键一步。在这一步，员工和主管对照绩效计划阶段设定的目标，评估并总结员工的实际绩效和发展情况。也是设定下一绩效管理周期绩效和发展目标的开始。


分支机构非现场考核表




分支机构现场考核表



机关部门考核表

员工考核纬度表


员工考评等级
关键绩效指标KPI考核
KPI（Key Performance Indicators）中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程或活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。

360度绩效考核
平衡计分卡


绩效数据的数理分析方法
绩效指标有效性的测试
该指标可理解；
该指标可控制；
该指标可实施；
该指标可信；
该指标可衡量；
支持该指标的数据可低成本获得；
该指标与目标一致;
该指标与整个指标体系一致。
考核评比方法几例
排队赋值法；
比例分配法；
排队比较法；
成对比较法；
强制分布法;
描绘性评定量表；
关键事件法；
行为锚定法；
目标管理法。


排队赋值法
比例分配法
以数值最高的为百分百。其他数值与其相比的为其比例数值。如：

排队比较法
成对比较法
强制分布法
描绘性评定量表
关键事件法
这是一种通过员工的关键行为和行为结果（事件）来对其绩效水平进行评价的方法。一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者半年）与员工进行一次面谈，根据记录共同讨论对其绩效水平作出评价。
行为锚定等级评定法
行为锚定法与关键事件法一样，都是基于对被评价者的工作行为进行观察、评价，从而评定绩效水平的方法。它不仅记录了关键事件，同时还对这些从最优到最差的行为等级进行等级分划与量化，它对每一个行为等级作出描述和界定，并且赋予点值或分数实现量化的目的。
目标管理法
这是一种以目标为导向的绩效评价方法。通过这种方法所建立的绩效评价体系是与整个组织的目标体系相伴而生的，对绩效水平的评价过程也就是将工作结果与事前订立好的目标要求进行比较的过程。
绩效奖励分配数学表达式
单位绩效分配额

=单位得分×单位人数
绩效分配总额
×
Σ单位得分×单位人数
绩效管理的应用
企业职工收入示意图
十七大报告关于收入分配的内容
合理的收入分配制度是社会公平的重要体现。要坚持和完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，健全劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的制度，初次分配和再分配都要处理好效率和公平的关系，再分配更加注重公平。逐步提高居民收入在国民收入分配中的比重，提高劳动报酬在初次分配中的比重。着力提高低收入者收入，逐步提高扶贫标准和最低工资标准，建立企业职工工资正常增长机制和支付保障机制。创造条件让更多群众拥有财产性收入。保护合法收入，调节过高收入，取缔非法收入。扩大转移支付，强化税收调节，打破经营垄断，创造机会公平，整顿分配秩序，逐步扭转收入分配差距扩大趋势。

几点思考
是看业绩还是看总结；
是做得好还是处得好；
是公开好还是保密好；
是只考核还是要管理；
评出来的还是干出来的；
关注结果还是关注过程；
组织行为还是个人行为；
个人考核还是团队考核。


博弈论之要
人是自私的。思考问题是从个人利益最大化出发的。
人是理性的。思考问题是从个人得失来判断推理的。


越来越” ”
日子越过越好；
任务越来越重；
指标越来越多；
考核越来越难。
人是要有点精神的
鼓励正当竞争，杜绝互相攀比；
居庙堂之高则忧其民，处江湖之远则忧其君；
没有钱是万万不行的，钱不是万能的。

逆向思维 少走弯路
绩效分配专项奖励并举
某企业员工收入例表
绩效奖励总额分配
专项奖励分配
绩效奖励分配
好的绩效激励机制
激励优秀员工继续努力；
鼓励普通员工奋发向上；
鞭策后进员工迎头赶上；
促进团队绩效再创新高。

实事求是，结合实际；
和谐绩效，依法管理；
基础工作，力求扎实；
透明公开，公平公正；
倾心交流，及时沟通；
有效激励，员工成长；
组织目标，共同理想；
企业文化，长久愿景。

中国邮政储蓄银行的目标
中国邮政储蓄银行将继续依托邮政网络，按照公司治理架构和商业银行管理要求，不断丰富业务品种，不断拓宽营销渠道，不断完善服务功能，将进一步致力于建设沟通城乡、覆盖全国的金融服务网络；致力于建设资本充足、内控严密、营运安全、竞争力强的现代银行。

中国邮政储蓄银行总经理对北京分行的五点希望
一是要努力构建团结和谐的改革发展环境，邮政储蓄改革是邮政改革的重中之重，全网各环节都要高度重视。要努力做到职责清晰、统筹安排、密切配合、协调发展，实现资源有效配置和经济效益共赢的目标。
二是要通过深入细致的思想动员，积极稳妥地推进一、二级支行的挂牌工作，确保职工队伍稳定，保证业务持续发展，及时总结好经验、好做法，为全国树立典型。
三是要积极拓展对公业务、资产类业务等新业务，发挥好银行业务对促进企业效益增加的积极作用，为带动全国业务发展开个好头。
四是要继续高度重视资金安全，巩固已有成果，进一步防范金融风险，确保储汇资金万无一失，保证改革的稳步推进。
五是要高度重视培训工作，通过及时有效的培训保证业务的快速发展。

北京分行的企业文化
☆  北京分行宗旨：
竞争中打造实力，发展中追求创新
☆  企业精神：
植根百姓， 服务大众
☆ 市场定位：
根植邮政，立足城市，面向农村


一“笑”：绩效管理出“效果”。做正确的事，实现组织的目标；
二“笑”：绩效管理出“效率”。事情做正确，实现团队的目标；
三“笑”：绩效管理出“笑容”。员工得实惠，实现员工的发展。
全面绩效管理提升竞争能力(ppt)