《秘书与人力资源管理》-绩效考评(ppt)
《秘书与人力资源管理》-- 绩 效 考 评

工作任务一：掌握绩效考评常识
绩效的特点
绩效的形成因素
绩效的影响因素
绩效考评的类型
人力资源部绩效考评的责任
㈠绩效的定义与特点
绩效指人们所做的同组织目标相关的、可预测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。
绩效的特点
——多因性（绩效的优劣受多种因素影响）
——多维性（能耗、出勤、团结等）
——动态性（绩效随时间推移而变化）
㈡员工绩效的形成要素图
㈢工作绩效的影响因素
㈣绩效考评的类型
上级考评（约60——70%）
同级考评（约10%）
下级考评（约10%）
自我考评（约10%）
外人考评
㈤人力资源管理部门的管理责任
完善制度
率先垂范
宣传
督促
收集反馈信息
制定人力资源开发计划
工作任务二：熟悉绩效考评基本流程
绩效考评的基本程序
工作任务三： 科学实施绩效考评
㈠准备阶段
●明确参与者
考评者、被考评者本人、被考评者的同事
被考评者的下级、企业外部人员
●绩效考核方法的选择应该考虑的因素
管理成本、工作实用性、工作适用性
●绩效考核的类型
上级考评（60—70%）、同级考评（10%）
下级考评（10%）、自我考评（10%）
外人考评
●绩效考核的效标
特征性效标、行为性效标、结果性效标
㈡实施阶段
●收集信息与资料积累
●绩效沟通与管理
目标第一
计划第二
监督第三
指导第四
㈢考评阶段
●提高准确性
●保证公正性
●考评结果的反馈
●考评表格的再检验
●考评方法的再审核
㈣总结阶段
●对企业绩效管理系统的全面诊断
●各个单位主管应当履行的重要职责
召开月度或者季度绩效管理总结会
召开年度绩效管理总结会
㈤应用开发阶段
●考评者绩效管理能力开发
●被考评者职业技能的开发
●绩效管理的系统开发
●企业组织的绩效开发
工作任务四：掌握运用绩效考评方法
行为导向型主观考评方法
行为导向性客观考评方法
结果导向性考评方法
㈠行为导向型主观考评方法

排列法
选择排列法
成对比较法
强迫分布法
㈡行为导向型客观考评方法

关键事件法
行为锚定等级法
行为观察法
加权选择量表法
㈢结果导向型考评方法

目标管理法
绩效标准法
直接指标法
成绩记录法
工作任务五：绩效面谈与绩效改进
影响绩效考评的因素
绩效考评的因素
减少绩效考评误差的措施
绩效面谈
绩效改进

㈠影响绩效考评的因素
1.考评者的判断
2.考评者与被考评者的关系
3.所使用的考评标准与方法
4.组织对考评的重视程度及提供的相关条件
5.考评者常见的心理弊病
㈡绩效考评中的主要误差

个人好恶误差
近因效应和首因效应
晕轮效应误差
调和主义误差
暗示效应误差
偏见误差
㈢减少绩效考评误差的措施

1．对被考评者工作的每一方面进行评价，而不是只作片面的、笼统的评价
2．考评观察重点应放在被考评者的工作上，而不要太过注重于其他方面
3．考评表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的考评者对这些措词有不同的理解
4．一个考评者一次不要考评太多员工，以免考评前松后紧或前紧后松，有失公正
5．从组织的角度，领导者一定要对考评工作予以重视和实质性的支持
6．对考评者进行必要的考评技术方面的培训
㈣绩效面谈1
面谈诀窍
1.对事不对人
2.谈具体避一般
3.诊断原因更重要
4.保持双向沟通
5.制定改进计划并具体落实
㈣绩效面谈2
对优秀下级：一是要鼓励下级的上进心；二是不要急于许愿。
对绩效差的下级：忌讳一味责怪。
对进步不大的下级：寻找提高绩效突破口。
对过分雄心勃勃的下级：耐心开导。
对年长工龄长的下级：避免表扬年纪轻、资历浅但绩效突出者。
对易发火的下级：耐心倾听发泄，冷静分析解决问题的方法。
㈤绩效改进的一般步骤
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