绩效管理-绩效考核的案例(ppt)
绩 效 管 理
绩效考核的案例
*案例一：
员工××，在部门工作近半年来，工作、学习都较努力，主管及周围的同事们都反映该员工工作认真，但也有认为该员工的绩效较差，比起一起进公司的其它人进步较慢。
*案例一：
员工××的绩效差有一些客观原因，如目前工作与所学专业不对口，或能力在本职工作中没有发挥出来等等。

但绩效差是一个不争的事实。因此员工××的主管对他的绩效评价为D。员工觉得很委屈，认为自己认真工作，努力学习，虽然没有做出什么工作成绩，但考评成绩至少可以得C吧。
*绩效的涵义
所谓绩效，简单地讲就是指事物运动过程（狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态或结果，它包含质和量两方面的规定，可以通过定性和定量两种方式进行描述和反映，最终通过客观的考核和主观的评估等评价方式表现出来。
*绩效考核的理念
◆一、绩效是行为和产出的综合（以结果为导向，以改进为目的）。

◆二、横向的比较和评价，绩效表现应符合岗位职责的要求。

◆三、融入部门日常工作，强调双向沟通的制度化和规范化
*绩效考核的目的：
*绩效考核的目的：
D、考核不仅仅是真对员工的、而更重要是针对管理者的，因为：

•考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效。

•认真组织考核不仅体现了管理者对员工自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。


*绩效考核适用范围
适用范围：绩效考核适用于除总经理（经理）外的各职能部门、事业部、分支机构全体员工。
*考核责任人
◆一、各职能部门、事业部、分支机构、专业公司及管理处领导。

◆二、各级管理者。

◆三、全体员工。

◆四、人事部门（CPM经理部人事主管）、（CPM财务主管）
*考核类型
一、常设考核：
即时考核、月度考核
季度考核、年度考核

二、专业考核：
转正考核、调岗考核
晋升考核、加减薪酬考核
*考核阶段
第一阶段：绩效监督阶段
1、即时考核记录
2、关健事件记录
第二阶段：绩效考核阶段
1、即时考核
2、月度考核
3、季度考核
4、年度考核
第三阶段：绩效管理阶段
★即指绩效考核结果运用

绩效评价程序
*绩效考核结果运用
一、人力资源规划：
通过考核，为各单位提供整体人力资源质量优势程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为本单位的未来发展制定人力资源规划。
二、招聘和选择：
根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种人才测评工具和人才评价标准作为招聘和选拔员工时使用，以便提高绩效的预策效度，提高招聘的质量并降低招聘成本，如知识、经验和技能性格及其它心理品质。
*绩效考核结果运用
三、人力资源开发：
根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现提高培训效果。降低培训成本，实现适才适用，在实现各单位经营目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。
四、报酬方案的设计与调整
绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得报酬体系更加公平化、客观化、并具有良好的激励作用。

*绩效考核结果运用
五、正确处理员工内部关系：
坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理方面提供公平、客观的数据，从而减速少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持各单位内部员工的相互关系于可靠的基础之上。
*绩效考核结果运用
六、对员工潜在能力的认识：
员工潜在能力的状况是各单位预策员工未来工作绩效的重要方面。各单位的未来发展，在很大程度上依赖员工的潜在能力，现实绩效与员工现实能力相关，而未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力。
*绩效考核注意事项
1、严格遵守中航集团，公司及各单位制定的各项规章制度，包括员工手册、行为规范、考核标准等。
2、按照岗位要求，努力做好本职工作。
3、发扬CPM团队协作的优良传统，协助其它部门和单位开展工作。
4、服从上级领导，具备顾全大局的意识。
5、具备成本节约意识，自觉控制成本开支。
6、被考核人对考核结果不服或有重大异议经过与考核人面谈后仍然不服，可以在事后尽快以书面形式向公司经理部申诉。
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