绩效管理与绩效评估(ppt)
第六讲
绩效管理与
绩效评估
一、绩效评估在人力资源管理中的地位人力资源管理模式
2、绩效管理——广义与狭义
广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程

狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程
我们所处的环境
我们所处的环境
我们要时刻提醒自己
绩效管理的出发点 是企业的战略
什么是战略？
企业战略的四个层次
绩效管理的本质是 企业的价值管理
企业的人力资源部关注的重点是部门/职能层面以及员工层面的绩效提升
绩效管理的两大难题
Measure the right things 选择适当的指标进行衡量
Measure things right 以合适的方式对选定的指标进行衡量
某公司的中层管理人员考核表
随着企业管理成熟的提高， 企业的绩效文化也会逐步形成
绩效文化的形成需要“软硬兼施”、“公私兼顾”

三、绩效管理决策树
绩效管理的现状
一项对全美3500 家公司的调查表明，有高达30～50%的员工认为企业绩效评价体系不完善甚至无效。
中国IT企业实施绩效管理的3种情况
绩效管理的范畴
绩效管理包含一系列以有效和高效率方式实现目标的行动。
绩效管理包括：组织绩效、部门绩效、建造一种产品或服务的流程的绩效、以及员工绩效等。
四、绩效评估的方法
1、有关绩效评估的一些技术考虑
信度
效度
时间和经费
（3）时间与经费不同的绩效评估需要的时间与经费不一样，发一分评估表，也许几个小时就可以完成，而行为锚定评分法（behaviorally anchored rate system,英文缩写为BARS）也许需要三至六个月的努力。
2、一些常用的绩效评估方法
图尺度评价法
关键事件法
行为锚定等级评价法
评语法
目标管理法
360度反馈方法
平衡记分卡
关键绩效指标（KPI）
1）图尺表评价法
2）关键事件法
关键事件法的优点
它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明
它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现
保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例
关键事件法的缺点
对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义
每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间
它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。
人事考核
工作业绩 60%奖励
40%

工作态度 30%
40% 提薪
30%

工作能力 30%
20%晋升
50%
6）360度反馈方法 (360 Degree Feedback)
什么是360度反馈方法
一种从经理人员、客户、合作者、供应商等方面来收集员工行为特征及其影响的信息收集与反馈、评估方法。
360度反馈方法的一般功用
促进组织发展；
规范员工行为，支撑组织战略和文化的变革；
提高团队效率；
评价员工的绩效，并回报员工。
360度反馈方法的应用
360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评价行为；
360度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识和行为模式进行评价；
在使用360度反馈方法收集信息过程中，问卷调查和面对面访谈是两种有效的方式。
360度反馈过程的管理
计划
介绍360度反馈过程
选择评估者
分发问卷
处理问卷
进行反馈
有效应用360度反馈方法的关键
选择收集和提供反馈信息的正确方法；
激发组织成员对使用这种方法的热情和参与意识；
保证所收集信息的实用性和质量；
进行有针对性的培训与开发活动并不断跟踪调查。
360度反馈方法与人力资源管理
360度反馈能够提供一个有效反映组织行为和业绩的通用模型。
能够保证组织综合、客观地收集到相关信息；
可以增强和支撑员工个人以及组织的发展目标；
360度反馈与员工培训和开发
利用360度反馈方法，有助于组织提高其员工培训与开发系统；
有助于改进员工个人的意识，明确组织对员工的预期；
能够改进人力资源开发行动的决策水平；
有助于识别员工培训活动的先后顺序；
能够改进监督过程；
360度反馈与绩效评价
360度反馈方法能够改进组织的绩效评价过程。
有助于组织与员工之间就组织目标进行沟通。
能够在绩效评价过程中使用从多个方面收集到的信息。
便于组织与员工之间对绩效评价结果进行公开沟通。
360度反馈法的优点
更能够发现员工工作中的问题和成绩；
评估结果更让人信服，也容易被员工接受；
360度反馈法的主要缺点
评估信息收集和处理的成本较高；
影响组织与员工之间的直接交流和沟通
7）平衡记分卡 Balanced Scorecard （BSC）
什么是平衡记分卡？
罗伯特•卡普兰、戴维•诺顿在《综合记分卡》中指出：平衡记分卡是“一种革命性的评估和管理工具”。平衡记分卡必须从企业战略管理出发，从四方面来确定衡量的指标：财务、客户、内部措施和学习与不断提高。
为了掌握平衡记分卡，我们要利用两个主要手段：战略图与控制板。
战略图是视觉形象，它考虑到“财务、客户、内部措施和学习与不断提高”四种基本前景。
控制板是在四种前景的基础上建立的，包括有助于衡量一个目标的成功或失败的各方面的情况，制定目标，最后还有为了达到确定的目标而采取的主动行动。
平衡记分卡
平衡记分卡分成四个方面的衡量指标。
财务：希望你的企业对投资者具有巨大的吸引力和带来丰厚利润。为了使股东们满意，我们必须完成怎样的财务目标？指标：获利能力、增长、股东价值；衡量方法、目标值、责任。
客户：为了取得卓有成效的成果，如何使你的顾客感到满意。为了完成财务目标，我们应该如何满足客户需求？指标：形象、服务、价格/成本；衡量方法、目标值、责任。
内部措施：为了使股东和客户满意，我们必须检查达到此目的所采取的方法。为了使股东和客户满意，我们应该怎样改善我们的内部流程为了是股东和客户满意，我们应该怎样改善我们的内部措施和流程？指标：获利能力、增长、股东价值；衡量方法、目标值、责任。
学习与不断提高：重要的是分析员工的能力、知识、技术资源和内部改进可能创新的价值。为了实现上述目标，组织应当如何提升自己的能力？指标：变革效率、持续学习、沟通效率；衡量方法、目标值、责任。
8）关键绩效指标Key Performance Index (KPI)
关键绩效指标特征
1、将员工的工作与公司的远景、战略及部门的目标想连接，层层支持，使每一个员工的个人绩效与部门的绩效和公司的整体效益直接挂钩。
2、保证员工的绩效与内、外部客户的价值连接，共同为实现客户的价值服务。
3、员工绩效评估指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
关键绩效指标与一般绩效指标相比，更注重把个人和部门的目标与公司整体的成败联系起来，也就是更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中评估我们需要的行为，对员工而言，关键绩效指标体系使得员工能按照绩效测量标准和奖励标准去做，这就真正发挥了作用绩效评估指标的牵引和导向作用。
设计关键绩效指标应该符合明智（SMART）原则：
1、关键绩效指标必须是具体的（specific)
2、关键绩效指标必须是可以测量的(measurable)
3、关键绩效指标必须是可以达到的(attainable)
4、关键绩效指标必须是相关的(relevant)
5、关键绩效指标必须以时间为基础(time-based)

关键绩效指标如何分步实施
建立关键绩效指标体系，其主要步骤如下：
1、确定个人与部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响。
2、确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段。
3、确定关键绩效指标，是判断一项绩效标准是否达到的实际因素。
4、关键绩效指标的分解与落实。
这一过程可以表现为：

公司经营目标业务流程大部门目标部门运作流程部门目标个人岗位目标

以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定营销部门、内部职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效评估指标。
市场营销人员某一评估周期的关键绩效指标体系为：1、客户满意度，2、销售订货额，3、货款回收，4、销售费用，合同错误降低率。还可以加上如：团队合作、时常分析、客户关系等定性的关键绩效指标。
行政管理岗位的关键绩效指标
对关键绩效指标难以量化的人员，如人力资源管理者、行政管理人员、财务人员等等，我们可以从以下绩效指标体系来确定：
1、岗位中的关键责任
2、对上级绩效目标的贡献
3、对相关部门绩效目标的贡献
这类人员的关键绩效指标可以通过对其评估周期内的工作任务或工作要求的界定。至于衡量指标，可以通过时间来界定。

企业要建立一套支持系统：
1、关键绩效指标的建立关键是要建立以绩效为导向的企业文化。韦尔奇曾指出：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”
2、 各级管理者承担起绩效管理的任务。
3、保证绩效沟通 的制度化。
4、设计对绩效评估的激励与约束体系。

五、绩效评估中可能出现的问题及相应的解决办法
1、绩效评估中五个主要的问题
工作绩效标准不明确
晕轮效应
居中趋势
偏松或偏紧趋势
评价者的个人偏见
2、如何避免在工作绩效评价过程中出现的问题
确保评价者对在绩效评估过程中容易出现的问题有清楚的了解
比较各种评价工具的优缺点，选择适当的绩效评估工具
对评估人员进行如何避免晕轮效应、偏松/偏紧倾向以及居中趋势等问题的培训
使用明确的、加以界定了的工作绩效要素
使用较为客观的评估人员来进行绩效评估
使评价人与被评价人能够有频繁的日常接触
建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效评估结果进行审查的制度

某公司绩效评估表
姓名： 级别：
部门： 员工编号：
岗位： 入公司日期：
———————————————————————
绩效 绩效
要素 级别 优 良 中 下
———————————————————————
质量
———精确度
———效率
———清洁
———彻底性
———应用知识与
技能的能力
六、绩效管理体系的推进实施
第一步：成立项目小组
项目小组成员可以包括：
总经理（支持、参与）
副总经理（支持、参与）
人力资源负责人（责任人）
人力资源主管（配合人员）
各部门经理（参与、合作）
如有必要，可以请一位绩效管理方面的外部专家
第二步：分析现状并制定项目目标
工作结果
公司目前的业绩管理体系存在的问题
公司管理层与员工对新的绩效管理系统的期望
通过该项目公司最需要解决那几个问题
工作方法
调查问卷
面谈
研讨会
第三步：明确公司愿景与战略
工作结果
公司的愿景陈述
公司的战略目标（近期、中长期）
公司实现战略目标的关键成功因素
公司员工的核心资质（Competency）

工作方法
研讨会
行为事件访谈
面谈
第四步：定义部门职能与 岗位职责
工作结果
各部门的职能描述
各岗位的职责描述

工作方法
调查问卷
面谈
研讨会
第五步：进行公司战略目标细分
工作结果
各部门的目标（结果目标与员工资质）
各岗位的目标（结果目标与员工资质）
工作方法
平衡计分卡
研讨会
第六步：建立绩效与 薪酬发展的联系
工作结果
公司的绩效激励政策
公司的员工职业发展政策
工作方法
研讨会
第七步：进行项目内容的 宣传与培训
工作结果
公司的绩效管理制度的宣传文档
针对管理人员的绩效管理培训
针对员工的宣传沟通
工作方法
培训
员工大会
企业内部的业绩管理是一个系统的过程
从绩效考核到绩效管理
内容
着眼点
重心
上司角色
流程

沟通模式
结束语
绩效管理是人力资源管理非常重要的内容。
绩效管理不是急救药，不可能在一夜之间彻底改变企业的面貌，企业的领导者们必须有充分的思想准备。
经验证明，发展愈快、竞争愈激烈、知识特征愈明显的企业，愈需要一套有效的业绩评价体系。业绩评价系统是企业的核心系统，实施的越早，获益也越大。关键是企业必须找到真正适合企业特点和发展需要的业绩管理方法。
绩效管理与绩效评估(ppt)