一级部经理以上人员绩效考核培训(ppt)
一级部经理以上人员绩效考核培训
《拟解决问题计划和考核表》
培训依据及原因
根据总部关于实施绩效管理的要求和西北区域绩效管理方案，区域公司管理层人员需进行月度绩效考核
通过半年多的实施情况来看，发现存在不少问题，主要表现在三个方面：
1、指标内容确定方面，大部分管理层人员区分不清计划性工作与实际具体工作的差异，将许多日常性工作列入计划中
培训依据及原因
2、考核人和被考核人对于考核结果存在的差异
3、大部分被考核者指标的完成都需要其他部门/个人配合，但往往与其他相关者缺乏事前沟通，使考核难以进行
依据以上发现的问题，本着简单、易行的原则，结合公司实际，人力资源部对考核表进行了调整，具体格式和填写说明如下：
样表
填写说明
重点工作项目：即拟解决的问题。每月重点工作项目一般不超过4项。不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但只能放到日常工作项目中。且日常工作栏目的各项权重之和不得超过30％
填写说明
重点工作项目和日常工作的区别（可以通过象限法加以区分）
紧急（时间）


第三象限（时间紧迫，任务不太重要） 第一象限（时间紧迫、任务重要）
重要（任务）
第四象限（时间不紧，任务不重要） 第二象限（时间不紧迫，、任务重要）
填写说明
很显然，我们管理人员目前做的大部分工作都处在第一象限和第三象限。
第一象限的工作迫使我们的管理人员充当了“救火队员”的角色。其来源无非两种：从第二象限转化而来（通过时间）；上级临时布置的工作。
举例说明：某部门经理发现工作流程不清晰，节点不明确，会对业务产生不利影响，准备对其进行修改（很明显现在处于第二象限），后来由于忙于其他工作，导致此项工作未能开展，引发出工作失误，造成损失，此时方开始采取补救措施，制定修改计划（转化为第一象限了），工作起来很被动。
填写说明
第三象限的工作会使我们的管理人员成为“大客服员、大销售员、大操作员”，陷入到日常的琐碎事情中去，而没有时间进行思考和改进管理方式。原因有二：第一、还是由于流程和节点不明，人员定位不准，职责不清，所以管理人员要亲自“督战”，以解决随时出现的问题；第二、对下级主管和员工的组织能力和工作能力不能予以肯定，不能给予自主权。其结果是，下级管理人员得不到锻炼和培训，反而丧失了工作积极性。所以此类工作应该放手让下级人员去做，我们只要给予必要的指导即可。
填写说明
第四象限的工作是“时间不紧迫，任务不重要”。此类工作我们可以交给员工去做，并且如果某个岗位员工的工作大部分都在第四象限的话，此岗位就应该裁撤或合并了。
填写说明
我们真正要引起重视的是第二象限的工作，它才是我们做好管理工作的基础。而实际上此象限的工作由于时间不紧，很容易被一拖再拖。所以就要求管理人员，善于发现问题，解决问题（其实入手点就是通过操作层面出现的问题，而反思管理方面的不足，加以改进，并有力度的执行），这才是我们的重点工作项目（即拟解决的问题）
填写说明
目标衡量标准：要“具体并能够衡量”，一般从数量、质量、实效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定。
具体到本考核表为：被考核人先填写好此项内容后，连同拟解决的问题一起送直接上级进处行沟通确认，确认后方被视为有效，否则只能算是日常工作。
填写说明
资源支持承诺：
是指为达成目标所需的资源和上级/相关部门/个人的支持，经双方确认后签字。（如果支持内容较为复杂，必须将需要支持的内容和承诺者的承诺期限等一并填入）
填写说明
特别强调：
1、若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于20％的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20％），需重新填写本表作为工作指导和考核依据。
填写说明
2、若某一项“重点工作”需要相关部门或个人配合才能完成，且其完成的任务量达到总目标任务量的70％或以上，则此项工作将视作制定计划者的日常工作。
填写说明
3、如果当月无拟解决的问题，则填写的工作计划均为日常工作，且总权重不超过30％


填写说明
完成情况（自评）和自评得分：
每月月末，计划制订者需对工作完成情况进行自我评价、并填写自评得分，作为直接上级评价的参考依据，同时被评价人有义务提供其完成工作的详细资料（包括数据、文件等）
举例：
时间要求
每月最后一个工作日之前，各被考核人须将和直接上级沟通后确认的考核表送人力资源部保存，人力资源部将在最后一个工作日组织各“资源支持者”进行会签。
次月月末前，人力资源部将考核表发放给各位被考核人填写“完成情况”和“自评得分”，并于第三个月6号前报送人力资源部，之后由总经理进行评价。


一级部经理以上人员绩效考核培训(ppt)