以薪酬策略提升组织绩效(ppt)
以薪酬策略提升组织绩效

2005年3月
交流会“游戏规则”
人到心到，手机关掉

全身心参与（不设 “观察员席”）

体验，然后评价

倾听，然后挑战
我们能做什么？
如何沟通？
沟通方式、效果与沟通难度关系

释 题
“以薪酬策略提升组织绩效”
问题一
你是一家公司的老总，公司年销售额20亿，税后净利1亿。你的一名员工利用其专业造诣及对公司负责的精神，在一次项目投资中，提出合理建议，为公司节省了近２００万的投资，你将如何对待这名员工？
主要内容
企业绩效与绩效管理
绩效能被管理？
薪酬在绩效管理中的作用
如何进行薪酬管理
激励薪酬模型介绍
企业绩效与绩效管理（二）
绩效管理
　 绩效管理是以目标管理为基础，通过对公司、部门及员工绩效目标的设定、为达成绩效目标进行跟踪指导、对绩效目标达成情况进行评估、对评估结果进行反馈和认可等管理手段，促进员工充分发挥自身潜能、正确处理员工自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系进而实现公司使命和目标的过程
目标与岗位职责的区别－－组织
目标与岗位职责的区别－－组织与目标
绩效主体假设
绩效主体：

个人
部门
企业
……
国家
……
主要内容
企业绩效与绩效管理
绩效能被管理？
薪酬在绩效管理中的作用
如何进行薪酬管理
激励薪酬模型介绍
绩效
绩效是几个因素的函数：

绩效＝F {（能力、态度、动机……） (环境、机遇，激励）}
主要内容
企业绩效与绩效管理
绩效能被管理？
薪酬在绩效管理中的作用
如何进行薪酬管理
激励薪酬模型介绍
薪酬在绩效管理中的作用
满足需要（内容型理论）
期望（提升效价与关联性）、保障公平

行为塑造－－归因、强化、挫折

行为塑造－－设立坚定的行为标准并指派人去完成之？
需监控别人：
给出最基本的要求
需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。
把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。
确立限度：
对无理要求能坚决地说出“不”
对他人的举止有自己的判断限度。
能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。
要求杰出业绩：
单方设立标准，高要求业绩但只提供有限的资源（输入）。
要求高绩效、质量或支助/资源。
坚持与自己的要求或命令一致。
用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。
提示绩效不好时可能的后果
保持可见业绩标准/监控实际情况与业绩标准的吻合程度：
公开地用清晰的标准监控业绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距）。
发布对因未遵从业绩标准而可能带来后果的警告
采取行动以解决业绩偏差这种问题/：
不断用标准衡量个人业绩，强调其后果
公开与个别业绩出现偏差人员交锋、直接指出其问题所在。
以一些恰当的理由解雇一些绩效不佳的人员
主要内容
企业绩效与绩效管理
绩效能被管理？
薪酬在绩效管理中的作用
如何进行薪酬管理
激励薪酬模型介绍
如何进行薪酬管理
薪酬设计的几个主要问题
与市场相比公司应当承担多大的人力成本？
如何评估各岗位的价值和贡献？
同样岗位不同的员工如何付薪？
薪酬结构如何设计？
薪酬差距如何拉开？
如何从原有的薪酬体系过渡到新的薪酬体系？
薪酬如何通过考核的形式适当体现激励的目的？如何以薪酬手段实现对公司业务的支持
绩效管理与薪酬管理如何联系
绩效工资如何与公司价值联系

薪酬系统设计的基本原则
目前企业通行的付薪四要素 －－Pay for 3Ps ＋M
薪酬设计基本思路(Pay for 3Ps+M )－（福利另行考虑）
薪酬体系设计
关于“薪酬”的解释
基本固定薪酬：各个岗位中在职者基本工资（每月基本工资）×12＋固定奖金/双薪。本部分薪酬为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工表现挂钩
固定薪酬：基本固定薪金＋固定现金补贴（膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其他现金补贴）
浮动薪酬：（上一年度）绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分
税前薪酬总额：固定薪酬+浮动薪酬。本部分为一名正式员工可以获得的全部现金收入
薪酬构成：固定薪酬、浮动薪酬及税前薪金总额相互间比例关系

薪酬结构：公司整体薪酬水平在市场上的定位战略及各薪酬级别员工的薪酬范围
薪酬体系的组成
关键词：宽带薪酬
关键词：比较比率
Compa-ratio

比较比率为实际薪酬与中位值的比较

或

公司平均薪酬与市场平均薪酬的比较
薪酬报告术语释义
中位值及各百分位值是表示数据集中程度及分布的统计特征数。将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。

25百分位值:
在全部数据中从低到高排列在第25位的数据值，也表示25%的数据低于该数值。

中位值
在全部数据中排列在中间的数据值，也表示50%的数据低于或高于该数值。

75百分位值
在全部数据中从低到高排列在第75位的数据值，也表示75%的数据低于该数值。

平均值
所有数据之和除以数据个数得到的数值
薪酬体系设计
薪酬理念的确定
薪酬体系设计
如何做到外部公平－－目标市场选择
如何做到外部公平－－比较分高低
根据鑫诺通讯薪酬水平与外部的比较（比较比率Comparative-ratio），明确鑫诺通讯现有薪酬水平的的市场竞争力

注：通常，比较比率为实际薪酬与中位值的比较
参照比较比率高低，根据相关的要素进行调整
比如薪酬的
领先政策
市场匹配政策
……
进行调整，以保企业所需要的薪酬水平的外部竞争性
薪酬体系设计
薪酬体系设计
如何做到内部公平－－岗位价值评估（pay for position)
如何进行岗位价值评估
如何进行岗位价值评估－－工具简介
如何保证岗位价值评估的公正性
岗位价值评估的成功关键在于精心策划和引导的过程公平
岗位价值评估是一个建立公平感的过程，它需要:
严谨的评估逻辑确保结果的公平
适当的评估人员、形式、过程组合
并凭借引导顾问的沟通技能，来获得组织内部方方面面的对公平的认可。

换言之，岗位价值评估是通过评估过程的公平来体现结果公平的管理技术。

上海人才的专业顾问不仅是掌握技术方案的专业技术人员，更是具备深厚的企业实践背景，接受过专业心理学及行为学培训的沟通专家。（详见顾问介绍）
结合岗位价值评估结果、薪酬理念和市场薪酬水平，可以得到薪酬指导线
上海人才公司的咨询观点与方法（技术路线）－－薪酬体系设计
如何做到内部公平－－根据个人资质水平（pay for person competency)
在每一薪酬区间内细分5个等级，便于：
准确核定岗位薪酬，便于薪酬管理
给薪酬增长预留空间
薪酬区间的层级由低到高分为：
入门
刚进入该领域/岗位，需要培训或实践才能达到岗位要，具备胜任该岗位的潜质
胜任
基本胜任岗位要求，按照要求完成岗位工作
熟练
已经具备该领域工作经验，高水平地完成工作
精通
领域专家，经验丰富，培养下属，激励他人完成工作
资深
领域专家、管理专家，进行革新，解决部门面临地问题

如何做到内部公平－－“用人标准”与“对人的评估”
上海人才是资质模型建模和资质评估方面的专业公司，可为鑫诺通讯量身定制相应方案
明确企业的用人标准－－任职资格，通常用资质模型表述，此为岗位对资质的要求－－“事”
对人员资质水平进行评估－－“人”，通常有评鉴中心（Assessment center)
“人”“事”匹配为人岗位匹配(job matching)
企业用人标准：资质模型
资质模型(competency model)是对导致企业经营成功的优秀员工的行为模式的概括，是对企业员工中成功关键资质的操作化描述：有着明确的定义和衡量方法（标准）。好的资质模型将每一种资质按照水平的高低分为不同的等级或境界，可以用于衡量团队中每个成员目前的资质水平，同时又可以为每一个成员指出发展的方向。
上海人才认为，资质是现代企业选拔人才的权威标准，资质要素具有可测评性和可培训性。
上海人才独具特色的资质模型建模方法－－GFA方法简介
考虑鑫诺通讯的现阶段需要，寻求替代方案
由于资质模型和评鉴中心的建立需要大量时间和精力，鑫诺通讯可能会无意开展此项工作，上海人才将结合咨询顾问丰富的项目经验，与鑫诺通讯一起找出合适员人资质测评的替代方案
上海人才公司的咨询观点与方法（技术路线）－－薪酬体系设计
如何做到内部公平－－根据个人绩效水平（pay for performance)
如何做到内部公平－－根据个人绩效水平（pay for performance)
进而确定不同岗位的绩效工资占总收入的大致比例
几种 绩效薪酬模型介绍
薪酬体系设计
薪酬的综合调整措施－－综合考虑3Ps+M的调薪手段
上海人才咨询顾问曾开发了基于岗位等级、绩效等级、能力等级的薪酬调整计算模型－－三维薪酬调整计算模型TM（3Ds SamodelTM ）

附：三维薪酬调整计算模型TM（3Ds SamodelTM ）介绍：
企业的困惑：
薪酬设计或调整时如何将三个付薪因素（或称三个维度：岗位－position、绩效-performance、能力-personal competency）同时考虑而又能够使调整薪酬总额控制预算范围内？并且精确、快速计算每个员工的薪酬调整比例？
本模型的主要用途：
当企业建立了职级评估体系、绩效评估体系、能力评估体系后，可以对岗位、员工绩效、员工能力进行评级。将这三种评级的结果用在薪酬管理中时，不同的三类级别可对应不同的调薪倍率（称此调薪倍率为调薪政策系数），比如，公司可规定职级为第5级的岗位加薪幅度是职级为第1级岗位加薪幅度的五倍，即第5职级对应调薪政策系数为5，第1职级对应调薪政策系数为1；同理可得出绩效/绩效或能力等级对应的调薪政策系数，这些调薪系数可根据企业的需要进行调整。
本模型的优势：
基于通用办公软件Excel开发，对既定企业而言，调薪政策系数、预定加薪比例均可作为调薪变量（Input），直接在对应单元格内输入所需数据，各类员工的调薪比例即可自动输出(Outcome)。输入灵活，计算便捷、准确，对员工有说服力，老板“拍脑袋”式的调薪意志可随意在模型中反应。
并且，基于此模型，本模型开发者还进行了后续开发，主要把“政策系数”与人力资源管理政策建立关系，由此可将薪酬管理的许多政策量化、计算简化
薪酬的综合调整措施－－三维薪酬调整计算模型TM（3Ds SamodelTM －从计算技术上真正实现Pay for 3Ps+M）使用界面

模型介绍
薪酬体系设计
完备的福利体系体现人性化的管理，能够增加员工的安全感、对企业的归属感，增强企业凝聚力
福利体系设计需要综合考虑多方位因素
福利计划体系设计流程及形式
主要内容
企业绩效与绩效管理
绩效能被管理？
薪酬在绩效管理中的作用
如何进行薪酬管理
激励薪酬模型介绍
几种 绩效薪酬模型介绍
模型混装
模型B
资深咨询顾问－卢军
卢先生是上海人才有限公司管理咨询部资深顾问。他曾就职于大型国企、合资企业及民营企业，拥有较丰富的企业中高层跨职能部门管理实务工作经历，曾任技术开发工程师、人力资源部经理、产品制造部部长；受过系统的现代企业管理教育，武汉大学工学学士、同济大学MBA。其专注领域包括战略管理、变革管理、组织设计、流程重组、绩效管理、薪酬管理等方面，尢其对制造业薪酬绩效管理有深入研究。
部分研究成果：（1）韦恩－金字塔模型TM（wens-pyramid modelTM）用于解决绩效管理定性指标量化难题；（2）三维调薪计算模型TM（3Ds SamodelTM），用于解决在预算约束下考虑三维变量（如岗位、绩效、能力等级）影响时薪酬调整的精确计算难题。（3）绩效管理失效模型及影响分析模型TM（Pm FMEA ModelTM)用于描述绩效管理失效模式并提出可能的解决方案。相关文章发表于《北大商业评论》、《财智》、《现代工商》等刊物。
近期服务过的部分客户包括： 
金茂英泰（上海）、景瑞股份（上海）、联合汽车电子（上海）、柯尼卡美能达（上海）、漕河泾新兴技术开发区 （上海）、农工商（上海）
在加入上海人才之前，卢军先生曾在国电成都院、大桥化工、宣伟金力泰等公司就职。


以薪酬策略提升组织绩效(ppt)