中国电信MSS项目财务管理概念性流程设计(ppt)
中国电信MSS项目
中国电信概念性流程设计
财务管理
工程管理
人力资源管理
信息数据管理（统计）
信息系统

财务管理概念性流程设计提纲
未来财务管理模块的管控模式
整体流程关系图
概念性流程图及流程设计指导原则

未来财务管理设计的整体思路
未来财务管理设计的整体思路（续）
财务管理概念性流程设计提纲
未来财务管理模块的管控模式
整体流程关系图
概念性流程图及流程设计指导原则



未来财务管理的整体流程关系图
财务管理概念性流程设计提纲
未来财务管理模块的管控模式
整体流程关系图
概念性流程图及流程设计指导原则

预算管理
未来预算管理概念性流程设计 －预算编制与审批下达流程
未来预算管理概念性流程设计 －预算编制与审批下达流程（续）
流程设计指导原则 －预算编制与审批下达流程
流程适用范围 适用于中国电信集团、省、地市公司年度全面预算启动、编制、审批、下达，包括年度经营预算、投资预算和财务预算编制
流程设计整体目标
全面预算编制从公司战略出发，实现真正意义上的预算与战略规划的紧密联系
确保预算编制的合理性，实现全面预算编制过程上下级充分沟通
确保集团、省、地市预算编制时间顺序连接并衔接紧密
流程主要控制点
集团、省预算委员会分别召开对下级单位的预算启动会
集团、省预算委员会、地市领导对全面预算初稿进行初审
集团、省预算委员会、地市领导对下级单位和专业部门进行预算质询
各级计财部预算下发并录入系统
流程设计指导原则 －预算编制与审批下达流程（续）
流程前提假设
全面预算的管理体系将基于麦肯锡的全面预算管理模型的理念基础上，根据MSS项目的需要设计概念性流程。
为确保预算的编制有句可依，“战略、滚动性规划”应能明确下一年度的分区域、分业务、分模块的目标
建议预算管理委员会的组成：预算管理委员会是一个非常设机构，由公司总部总裁办公会成员和计财部总经理、计财部预算处负责人、各业务部门行业专家组成，由公司总经理担任预算管理委员会主任，财务总监担任委员会副主任。设立预算管理委员会秘书，由财务总部预算具体编制与操作人员担任
确保预算管理责权利匹配，落实成本中心为成本预算的编制和控制、考核责任单位
集团对省、省对地市、地市对区县局预算管理的详细程度不一致，概念性设计阶段不予详细展开，但需遵循预算上报、下发、控制、考核的详细程度一致的原则
流程设计指导原则 －预算编制与审批下达流程（续）
流程前提假设
成本中心为实际发生成本费用预算，进行控制的基层单位、直属部门、项目组，由成本中心负责提出预算是为了确保预算编制部门和预算控制部门统一，责权利匹配
预算归口部门指对预算模块进行统一归口的部门，业务归口部门指业务上对预算进行负责的部门：如经营预算归口部门为市场部，业务归口部门有大客户部、国际部等；投资预算归口部门为投资处，业务归口有市场部、行政部、网发部等；财务预算归口部门为预算处，而业务归口为:人力资源预算归口人事部，办公费预算归口行政部等
区县局及地市一级的成本中心、业务归口部门、预算归口部门在编制本部门的预算时应与上级单位的相关部门进行充分沟通
明确各预算责任中心定位，以及各责任中心的责权划分，以便未来对责任主体进行考核。
由于不可抗力而导致预算下发推迟，省可以根据地市上报沟通结果下发第一季度（详细程度和正式预算一致）的预算预案，作为控制依据，正式预算下发后，省对地市质询时，第一季度以预算预案为准，并根据正式预算调整以后各季度预算




未来预算管理概念性流程设计 －预算月度滚动流程
流程设计指导原则 －预算月度滚动流程
流程适用范围 适用于中国电信地市、省、集团公司每月底滚动细化季度经营、投资、财务成本预算到月的过程
流程设计整体目标
确保月度滚动预算和季度预算的一致性
确保预算编制合理性、准确性和可行性
流程主要控制点
地市／省／集团各部门经理审核滚动预算
预算委员会审批季度预算内滚动预算
超季度预算的滚动预算需走预算调整流程

流程设计指导原则 －预算月度滚动流程（续）
流程前提假设
每月末各预算基层单位同时编制部门本季度剩余月度滚动预算和次月资金计划，经相关审核后由计财部门汇总编制预算和资金计划。地市公司季度预算内滚动预算须报备省作为其资金计划审批依据：





流程设计指导原则 －预算月度滚动流程（续）
流程前提假设
年度预算编制到季度，以季度为控制，预算月度滚动到本季度末，总额不可超季度预算，超季度预算则需走预算调整流程
对于季度预算内地市滚动调整，省不用加以审核，省和集团预算滚动分解对象为本部的经营、投资、财务成本预算
原则上收入预算考核地市，二级单位定义为成本中心，但对于地理位置偏远且收入很大的二级单位地市可以考虑将其定义为利润中心，落实收入预算到二级单位；对于投资预算，落实地市为投资中心，二级单位没有投资的权力
地市每年12月编制下年度第一季度的滚动到月的预算，由于地市尚未收到省公司下发的年度预算，可以直接根据上报省进行沟通的年度预算做，该次滚动预算需报省审批，由省结合集团审核下发的省年度预算进行审批，待次月质询会分解下发地市预算后再作调整

未来预算管理概念性流程设计 －预算执行控制流程
流程设计指导原则 －预算执行控制流程
流程适用范围 适用于中国电信各级单位对预算执行情况进行实时监控时操作的流程
流程设计整体目标
确保预算对各项业务的控制和指导作用
确保预算内和预算外事务得到相关授权人员的审核或审批，并得到正确处理
流程主要控制点
通过MSS系统根据预先的设定对预算的执行过程进行控制
对各级部门及领导设定相应的审批权限
由系统根据设定对预算调整的权限进行控制

流程设计指导原则 －预算执行控制流程（续）
流程前提假设
系统对预算的过程控制可以在多个时点实现，如：申购、合同审批、入库或付款申请等时点，具体控制时视业务类型的不同在第一时点进行控制
中国电信实行全面预算，明确各级公司的审批权限，具体包括：各级在预算内审批权限、预算外审批权限和预算外累计审批权限
各级公司计财部对各项预算负有复核、监督的职责
对不同的预算项根据实际控制和管理需要可分别采用各原则的组合进行控制：
绝对性控制：必须按预算执行，超预算事项必须由授权审批人审批通过，方可执行，预算外又没有经授权审批人审批通过的事项一概不允许执行
建议性控制：对超预算进行预警，但允许发生
月度控制：以月度预算数据为基础进行预算控制
阶段控制：对于工程项目而言，项目阶段预算为控制依据
单项控制：对预算控制的基准为每一特定预算项数据，如：差旅费
总额控制：对预算控制的基准为某一类预算项数据，如：管理费用
未来预算管理概念性流程设计 －预算调整
流程设计指导原则 －预算调整
流程适用范围 适用于年度中期的常规预算调整，或在经营期间发生特殊事项需要进行的特殊预算调整
流程设计整体目标
确保预算能够及时反映公司战略、外部市场环境和企业内部管理的重大变化
保证预算调整的严肃性，贯彻预算的监控作用
流程主要控制点
地市公司基于公司战略，结合外部经营环境和各区县的具体情况，在审批权限内审核区县局上报预算调整申请的合理性
省公司基于公司战略，结合外部经营环境和各地市的具体情况，在审批权限内审核地市公司上报预算调整申请的合理性
集团公司基于公司战略，结合外部经营环境和各省具体情况，审批各省上报预算调整申请的合理性
流程设计指导原则 －预算调整（续）
流程前提假设
调整预算的目的是为了使得预算和实际状况贴近，可以指导日常管理，因而对于人为原因而导致的预算调整视必要情况可以同意调整，但需记录在案，纳入年底考核
对预算调整实行分级管理，每级单位只能在自己的权限内经同级的预算管理委员会批准后进行调整，调整权限通过系统固化，从而保证预算调整的严肃性
每月编制预算执行情况分析报告，用于监控预算的完成情况，同时作为预算调整的依据之一

未来预算管理概念性流程设计 －预算分析考核流程
流程设计指导原则 －预算分析考核流程
流程适用范围 适用于每月分析、评估和年底考核预算执行情况的流程
流程设计整体目标
确保通过定期的预算监督与考核，提出各部门未来的行为方向和安排，以使其不断地向组织整体目标进行回归
确保以预算执行情况为结果，从企业外部环境和内部管理出发，全方位地分析原因，并针对不同原因造成的预算执行差异提出相应的决策管理措施，及时纠正工作中出现的问题，确保公司战略目标的实施
考核预算相关指标，同时确保预算编制与执行工作的质量
流程主要控制点
每月召开预算执行分析会，对公司预算执行情况逐项讨论，并针对性地出具决策管理措施
各级相关部门根据决策管理措施及时修正日常工作计划
流程设计指导原则 －预算分析考核流程（续）
流程前提假设
定期召开预算执行分析会，预算执行情况的分析需与经营情况的分析结合。一方面，通过预算执行分析反映经营中存在的问题；另一方面，通过针对经营活动的决策管理措施帮助企业最终实现预算目标值和公司战略目标。
预算考核关系：集团每月考核各省公司和下属各部门预算执行情况；省公司每月考核各地市和下属各部门预算执行情况；地市每月考核各区县和下属各部门的预算执行情况。
预算考核需区分可控因素与不可控因素以确保考核体系的合理性和公正性：各成本中心通过成本考核指标考核其可控成本，各利润中心通过收入、成本和利润指标考核其可控收入和可控成本。
应收管理
未来应收管理概念性流程设计 －开帐及收入确认流程
未来应收管理概念性流程设计 －开帐及收入确认流程
流程设计指导原则 －开帐及收入确认流程
流程适用范围 适用于中国电信集团、省、地市有关通信业务的收入确认流程

流程设计整体目标
确保通信收入实现集中归口管理，保证收入数据的准确、完整和唯一
由计费帐务系统汇总所有收入出具收入报表，减少收入确认过程中的手工操作
确保计费及开帐处理过程的准确性

流程主要控制点
地市计费帐务中心根据经验审核收入确认表业务量和收入的关系，并对异常数据进行修正
省公司市场部核对省计费业务量数据与地市上报相关省计费业务量数据的一致性，对不一致情况进行处理
计费信息进行调整需及时反映在MSS系统
流程设计指导原则 －开帐及收入确认流程（续）
流程前提假设
所有业务收入采用统一的会计期间
将本地网所有帐务集中到地市计费帐务中心
将省内网间结算业务、长途等可以集中在省公司计费或结算的业务集中在省公司结算
集中由本地网财务人员负责在地市帐套中进行收入管理相关核算
建议由内审部门每年至少一次对计费帐务中心实施流程审计，确保帐务处理过程和相应数据的准确性
将所有通信业务都纳入营业/帐务系统，减少手工记录应收和收款的过程
省公司省内一站式出租电路业务、跨本地网移动出租电路业务、国际单点出租电路业务委托省公司所在地市的计费帐务中心在营业/计费帐务系统中处理后将收入确认表交省公司列帐

流程设计指导原则 －开帐及收入确认流程（续）
流程前提假设
省公司实现管理会计与财务会计的分离，省内一站式出租电路业务、跨本地网移动出租电路业务、国际单点出租电路业务收入统一在省记列，不再下发给地市列帐，对地市的考核通过管理会计报表实现；国际结算收支在集团列帐

未来应收管理概念性流程设计 －收款管理流程
未来应收管理概念性流程设计 －收款管理流程
流程设计指导原则 －收款管理流程
流程适用范围 适用于中国电信地市公司、省公司、集团的主营业务收款管理流程

流程设计整体目标
确保主营业务收款系统销帐数与财务实际收款进帐数保持一致
确保区县局代收银行及时划款到地市收入户，减少收款资金沉淀

流程主要控制点
区县帐务班每日根据银行回费信息编制资金收款明细表，提交地市计费帐务中心分析实际收款现金回收情况，作为考核的依据
地市每日核对销帐数据与银行回款信息一致性

流程设计指导原则 －收款管理流程（续）
流程前提假设
与代收银行协调，要求代收银行每天划款到地市收入户
计费帐务中心负责监控区县局划款情况
地市公司负责长途、市话、数据、智能网等业务的收款管理，省公司负责省内一站式出租电路业务、跨本地网移动出租电路业务、国际单点出租电路业务的收款管理(具体收款操作委托省公司所在地市处理)，集团公司负责国际结算业务的收款管理
收款管理方面的责任建议划分如下：
未来应收管理概念性流程设计 －坏帐核销流程
流程设计指导原则 －坏帐核销流程
流程适用范围 适用于中国电信地市公司对用户欠费的追缴和坏帐确认流程

流程设计整体目标
业务部门在发展业务过程中考察客户信用，从源头遏制产生坏帐的可能
根据欠费时间和欠费用户类型采用针对性的催欠方式及时催欠，减少坏帐的发生

流程主要控制点
业务人员在发展业务时就考察潜在客户的信用状况，对信用等级较低的客户采用相应防范措施
计费帐务中心、各县局财务、大客户部和地市分公司财务分别审核坏帐明细表，核对坏帐是否已经发生，金额是否正确
流程设计指导原则 －坏帐核销流程（续）
流程前提假设
建立客户信用评级和客户信用分析体系，作为信用控制的工具
欠费催缴和考核责任的归属：地市计费帐务中心归口管理所有主营业务收款的催缴，大客户部负责大客户的欠费催缴，各区县局可以视具体情况采用聘请催欠公司等催款方式
业务部门有在发展业务时需考察潜在客户的信用情况的职责，防止出现用户信用情况不符合要求还为其开通业务的情况，从而从源头有效遏制坏帐的发生

资金管理
未来财务管理概念性流程设计 －资金计划编制流程
流程设计指导原则 －资金计划编制流程
流程适用范围 适用于中国电信地市、省公司月度编制运营资金计划、工程资金计划和收入资金计划何现金流预算的过程
流程设计整体目标
确保资金计划、现金流量预测与预算的一致性
确保现金流预测有据可依，保证各部门所编制的月度资金计划的准确性和可行性
确保按期完成资金计划和现金流量预测的编制工作，为公司的资金集中管理和控制提供有力依据
流程主要控制点
地市各部门经理和省公司业务部门经理根据部门预算审核资金计划的准确性与合理性
地市公司和省公司的计财部经理、总经理审批现金流预算，根据公司预算和实际经营情况判断现金流预测的准确性，了解公司现金流量状况

流程设计指导原则 －资金计划编制流程（续）
流程前提假设
每月末各地市下属单位编制各类资金计划（收付实现制），提交省公司汇总编制预算（含现金流预算）。现金流预算作为资金筹措、资金拨付和实际支付的依据。各单位编制内容如下：





流程设计指导原则 －资金计划编制流程（续）
流程前提假设
为了减少资金沉淀，部分工程和成本费用实现集中支付，资金计划编制范围和实际支付范围存在如下差异：






资金计划中需按照预算明细程度列示各类资金用途，以便各级管理层进行审批。
未来财务管理概念性流程设计 －贷款管理流程
流程设计指导原则 －贷款管理流程
流程适用范围 适用于中国电信各省公司分别与通过授权贷款申请的银行签订贷款合同

流程设计整体目标
确保贷款管理的功能集中在中国电信各省公司层级，利用资金的规模优势最大限度获得贷款优惠和银行服务
确保贷款合同签订的规范性，规避相应的法律风险

流程主要控制点
省公司法律事务部门定期审核银行贷款合同标准文本
省公司分管资金的财务经理审阅银行贷款合同草案是否符合要求
省公司计财部经理根据授权审阅银行贷款合同草案，签署合同原件以及一整套要求的法律文件
省公司分管财务的副总经理根据授权审阅银行贷款合同草案，签署合同原件以及一整套要求的法律文件
省公司总经理根据授权审阅银行贷款合同草案，签署合同原件以及一整套要求的法律文件
流程设计指导原则 －贷款管理流程（续）
流程前提假设
省公司与各大银行谈判确定的银行服务框架性协议，确定各类银行服务方面的优惠条款，框架性协议内容包括：
贷款利率
贷款额度
存款限额
银行服务优惠等
各省公司基于框架性协议和每月的现金流预算，与当地银行具体谈判并签订贷款合同
省公司贷款合同审批路径为计财部经理、分管财务的副总经理、省公司总经理，审批权限设置的考虑点：
是否新增贷款
贷款金额大小
是否预算内
未来资金管理概念性流程设计 －资金下拨流程
流程设计指导原则 －资金下拨流程
流程适用范围 适用于中国电信省公司对地市分公司的运营资金、部分工程资金下拨和地市分公司对地市各二级单位的运营资金下拨

流程设计整体目标
确保资金拨付的管理功能集中在省公司，工程资金的付款申请得到相关授权人员的审核或审批
确保省公司资金拨付的及时性，进一步减少各地市分公司的资金沉淀

流程主要控制点
省公司分管资金的财务经理审核资金管理员编制的会计凭证
通过资金监控系统实时查询资金到帐情况，防止银行压汇
地市分公司根据银行进帐单核对跨公司代码会计凭证，确认入帐
流程设计指导原则 －资金下拨流程（续）
流程前提假设
目前综合考虑设备物资的金额、技术难度、重要程度、供应商分布情况等因素，将物资分成A、B、C三类：







B类物资通过省公司财务根据地市分公司财务的付款凭证进行集中付款
C类物资由省公司将资金下拨到地市分公司进行付款
省公司计财部按照月度滚动资金计划向地市分公司计财部下拨成本费用类资金
将月度滚动资金计划以周为单位划分，省公司每月下拨四次资金
将月度滚动资金计划以周为单位划分，地市分公司每月下拨四次运营资金
未来资金管理概念性流程设计 －资金上划流程
流程设计指导原则 －资金上划流程
流程适用范围 适用于中国电信地市公司运营收入资金上缴省公司的流程

流程设计整体目标
确保地市各二级单位收入及时全额上划至地市公司，地市公司收入及时全额上划至省公司，减少收款资金沉淀
减少资金上划往来对帐工作量，同时保证入帐的准确性

流程主要控制点
省公司核对银行进帐单与地市公司记录的跨公司代码凭证，确保金额及银行帐户等信息一致
地市公司查看收入户代收银行划款情况，与地市各二级单位上报的银行明细收款情况核对，对未及时上划情况采取相应措施催收
流程设计指导原则 －资金上划流程（续）
流程前提假设
各级单位严格执行资金收支两条线，运营收入集中上缴到省公司收入专户
省公司统一与银行签订自动汇划协议，确保资金按照规定划转
地市公司计财部监控代收银行的资金划转情况并负责催收，同时将代收银行资金划转情况作为考核地市公司计财部的指标之一，从而保证代收资金的及时上划，减少资金沉淀
核算管理
未来核算管理概念性流程设计 －会计科目表维护流程
流程设计指导原则 －会计科目表维护流程
流程适用范围 本流程适用于各核算单位对于会计科目的新增和修改的管理工作
流程设计整体目标
规范会计科目的维护工作，确保会计核算体系的相对统一性和连续性，从而使会计数据口径一致、便于合并
流程主要控制点
各级计财部根据设定的权限审核会计科目的新增和修改的必要性
流程前提假设
对于会计科目的新增和修改，每级计财部都可以根据业务发展需要和核算要求提出申请，但对于高于本级计财部权限的部分无权进行会计科目的修改和新增
对于集团进行合并时涉及到的会计科目级别，只有集团才有调整权限，除此之外的会计科目的调整权限设定给省公司，地市公司无调整权限
未来核算管理概念性流程设计 －日常会计核算、结帐流程
流程设计指导原则 －日常会计核算、结帐流程
流程适用范围 适用于各核算单位的凭证录入、期末结帐、合并报表编制流程
流程设计整体目标
确保凭证录入、记帐、结帐及合并报表编制的正确性、及时性，降低出错率
流程主要控制点
记帐前需经过专人审核凭证是否真实、完整、合理地记录了业务的发生，入账是否准确
减少会计核算的手工干预、尽量利用系统自动生成会计分录
各级计财部报表审核人员审核本级财务报表是否正确合理，勾稽关系是否正确
各级计财部（省财务、集团财务）审核下级单位财务报表是否正确合理，勾稽关系是否正确
流程设计指导原则 －日常会计核算、结帐流程（续）
流程前提假设
本地网实现财务集中，各区县局远程登录地市统一帐套录入凭证，地市计财部审核后统一记帐
对于内部往来，在系统中实现单向操作，双向入帐，从根源上消除内部往来不平的情况
地市、省、集团实现联网，省公司可以查看各地市公司帐套信息，集团公司可以查看各省、地市公司帐套信息
严格规定权限，关帐后下级单位无权打开会计期调帐，如上级单位审核后需要下级单位调整报表，只有上一级单位才有权限打开会计期

未来核算管理概念性流程设计 －税款缴纳流程
流程设计指导原则 －税款缴纳流程
流程适用范围 本流程适用于中国电信对各级单位营业税、企业所得税的计算和缴纳的管理
流程设计整体目标
确保各项税款的计算和缴纳的准确性和及时性
流程主要控制点
纳税申报表需经公司领导审批，以保证其原始数据、计算公式及过程、税法政策使用的正确性
企业所得税的计算以及纳税调整等项需要上级单位至集团的逐级审核
流程前提假设
营业税在本地缴纳；企业所得税由集团统一缴纳

未来财务管理的整体流程关系图 －应付管理
未来应付管理概念性流程设计 －合同付款流程（工程类）
流程设计指导原则 －合同付款流程（工程类）
流程适用范围 适用于集团、省、地市各级单位的工程类合同对外付款的应付帐款核算管理和付款审批管理
流程设计整体目标
确保应付帐款核算及时准确
确保降低错误付款风险
确保对外付款在预算控制内，受资金计划控制
流程主要控制点
通过MSS系统实现及时根据入库情况、项目形象进度暂估应付帐款
财务通过系统匹配合同、发票、入库单和其他合同规定单据，结合资金计划审核付款申请
对于超资金计划付款申请，财务提出增补资金计划申请报公司领导和上级财务审批
流程设计指导原则 －合同付款流程（工程类）
流程前提假设
对外付款一般都需签订合同或协议，仅对于小额零星支出允许不通过合同或协议管理；对于此类非合同付款直接通过备用金流程或财务模块进行发票核对、付款审批和预算控制，在概念性设计阶段不单独出具流程
合同“谈”、“签”的具体分类参见采购模块，“签”的单位负责付款，同时负责核算应付帐款
很少有集团统谈统签合同，不存在集团统签统付货直发省的情况
集团对省不进行资金计划控制
对于预算的审批通过合同审批实现，付款申请和合同匹配后可能存在超资金计划情况，但不存在超预算情况
各省可以考虑根据当地银行服务质量运用诸如“影子帐户”、省集中出纳等方式集中支出帐户到省

未来应付管理概念性流程设计 －合同付款流程（非工程类）
流程设计指导原则 －合同付款流程（非工程类）
流程适用范围 适用于集团、省、地市非工程合同付款管理
流程设计整体目标
确保降低错误付款风险
确保合同付款受资金计划控制
流程主要控制点
成本中心负责人结合合同和其他合同规定单据对付款申请进行审批
计财部进行单据匹配并结合资金计划审批付款申请
公司领导对一定金额以上和资金计划外付款进行审批


流程设计指导原则 －合同付款流程（非工程类）
流程前提假设
一般合同付款不涉及上下级公司之间的业务往来
对于预算的审批通过合同审批实现，付款申请和合同匹配后可能存在超资金计划情况，但不存在超预算情况


未来应付管理概念性流程设计 －预支款管理流程
流程设计指导原则 －预支款管理流程
流程适用范围 适用于集团、省、地市及各二级单位的员工对于非合同性付款进行借款的审批和核算
流程设计整体目标
确保所有的预支款控制在成本中心预算内和公司资金计划内
确保所有预支款都得到准确和完整的记录，并做到及时清帐
流程主要控制点
成本中心负责人结合预算和支出合理性审批预支款申请
计财部结合资金计划对预支款申请进行审批
公司领导对于对于一定金额以上或资金计划外的预支款申请进行审批
计财部系统中登记预支款信息，跟踪预支款支付情况

流程设计指导原则 －预支款管理流程
流程前提假设
预支款的返还通过费用报销流程实现，和费用报销科目与成本费用项目一一对应，通过预支款台帐进行跟踪
预支款的申请落实到个人，相应的还款与单据返还的职责落实到借款人
预支款的还款期根据费用类型和金额由各级计财部制定


未来应付管理概念性流程设计 －备用金管理流程
流程设计指导原则 －备用金管理流程
流程适用范围 适用于没有财务人员且地理位置偏远的基层单位自行通过备用金进行费用报销和对外进行非合同类付款支付的处理及核算
流程设计整体目标
规范备用金的管理和核算
加强上级单位对基层备用金使用的管理力度
流程主要控制点
基层各业务部门负责人要对业务发生的合理性进行审核，并根据预算实施控制
基层财务人员负责审核单据的合理性，并对预算控制进行复核
计财部定期通过费用报销方式审核基层的列账并控制备用金下拨金额

流程设计指导原则 －备用金管理流程
流程前提假设
各级单位根据需要在基层单位设立备用金，基层单位采取报帐制，由帐务人员负责备用金的管理
基层单位没有签合同的权力，对于合同付款统一集中到上级财务，不通过基层单位备用金支付
对于零星小额支出可由各基层单位使用备用金支付
尽量减少基层单位自行支付的金额及数量

未来应付管理概念性流程设计 －费用报销流程
流程设计指导原则 －费用报销流程
流程适用范围 适用于集团、省、地市及各二级单位的员工个人垫支或通过预支款垫支的非合同付款的报销管理
流程设计整体目标
确保费用报销审批核算快捷，明确各相关部门在费用报销各环节中的相关职责
确保费用报销控制在各成本中心预算内
流程主要控制点
成本中心负责人审核每笔报销申请的合理性
对于一定金额以上的费用报销需经由公司领导审批
财务审核费用是否预算内，费用项目合规性、单据合法性、和申请单一致性
通过MSS系统实现各成本中心负责人获得预算执行情况，结合预算通过事前业务发生必要性审批加强费用前端控制
员工网上查询个人报销记录，发现差异进行查证
流程设计指导原则 －费用报销流程
流程前提假设
费用预算细分到各成本中心，细分到月和具体项目
费用报销表填写每笔费用需明确费用项目编号，系统自动根据成本中心进行归集并发给相关成本中心负责人审批
成本中心可以为一个部门，也可为一个项目，对于成本中心的设置可以多级，对于不同的费用项目和金额可以定义不同级别成本中心的审批
由于费用报销牵涉到员工切身利益，对于费用发生合理且符合公司相关规定，但超成本中心预算的费用报销申请，可以考虑两种操作方式：系统会自动挂单，发出预警给相关成本中心负责人，并在下期优先予以处理；系统发生预警但允许费用发生，事后考核成本中心负责人
对于非合同类的付款通过预支款和费用报销流程实现，费用报销不局限于成本费用科目，亦包含如低值易耗等科目

工程会计管理
未来工程财务管理概念性流程设计 －工程核算及竣工决算流程
流程设计指导原则 －工程核算及竣工决算流程
流程适用范围 适用于集团、省、地市各级单位的工程项目在建工程核算、初验预转固和终验转固管理。
流程设计整体目标
确保在建工程和工程转固核算的完整性、准确性、及时性
流程主要控制点
通过MSS系统实现及时准确地根据出入库信息进行工程成本核算
定期根据项目进度对在建工程进行估列，确保在建工程核算准确
对工程项目决算报告进行审计，确保工程项目成本发生的合理性

流程设计指导原则 －工程核算及竣工决算流程
流程前提假设
“管”是指负责项目立项，“管”的单位负责工程决算审计
“建”是指负责工程实际建设，“建”的单位负责工程的核算
完备出入库手续，对于直发现场的也需进行出入库操作
集团建设的项目转固后固定资产体现在集团帐上，不存在资产下拨的情况；而省负责建设的项目转固后根据固定资产性质，部分资产需下拨地市进行管理
中国电信概念性流程设计
财务管理
工程管理
人力资源管理
信息数据管理（统计）
信息系统

工程管理概念性流程设计提纲
未来财务管理模块的管控模式
整体流程关系图
概念性流程图及流程设计指导原则

未来工程管理设计的整体思路
未来工程管理设计的整体思路（续）
未来工程管理设计的整体思路（续）
主要设计内容（续）
集中计划：
地市公司向省公司上报年度投资项目计划，省公司在省建投资项目计划的基础上汇总各地市的项目计划，形成省年度投资项目计划，上报集团公司；集团公司则拟定包括一干项目和总部自建项目在内的年度投资项目计划
集团公司进行总盘的评估和规划后，向各省公司下达投资项目计划，省公司以此为依据进行分解，并向地市公司下达各地市的年度项目计划
集团和省公司的网发部等部门对本公司的年度项目计划进行审核，报本公司领导或总经理办公会进行最终审批
网发部编制的年度项目计划是财务资本性支出预算的主要内容（资本性支出还包括零星购置等内容）

统一采购：
设立集团网发部和省网发部，负责拟定集中筹供物资的清单、确定合格供应商名录、洽谈年度框架协议
集团、省公司和地市公司的采购部门在相关的政策下执行具体的采购任务
未来工程管理设计的整体思路（续）
主要设计内容（续）
采购类型：
集团和省的网发部必须明确定义各级单位的物资采购权。综合考虑设备物资的金额、技术难度、重要程度、供应商分布情况等因素，将物资采购分成集团采购、省公司采购和地市公司采购三类：
未来工程管理设计的整体思路（续）
主要设计内容（续）
说明
本流程中涉及的各职能部门应根据流程的职责分工有明确的职责定义和合理的绩效指标相匹配，达到责权利的统一
由于目前各地的组织架构职责设置和名称有一定差异，同一流程中的各个活动在不同省市公司可能会有不同的部门负责，因此本文在流程设计完后将通过“流程部门与现有各地部门的对应表”，各省市公司可以通过该对应表确定现有相关部门在流程中的工作
工程管理概念性流程设计提纲
未来财务管理模块的管控模式
整体流程关系图
概念性流程图及流程设计指导原则



未来工程管理的整体流程关系图
工程管理概念性流程设计提纲
未来财务管理模块的管控模式
整体流程关系图
概念性流程图及流程设计指导原则

项目管理
未来工程管理概念性流程设计 －年度资本性支出总盘流程
流程设计指导原则 －年度资本性支出总盘流程
流程适用范围 适用于年度资本性支出总盘的编制及审批。

流程设计整体目标
确保目年度资本性支出总盘与公司整体战略及电信发展整体规划的一致性；
确保对各类资本性支出项目进行最佳项目投资组合的分析及决策，提高项目投资组合的经济效益。

流程主要控制点
网发部统一受理、汇总并组织相关部门审核各地上报的滚动规划项目（含新建项目、续建项目、扩容项目等），交计财部制定年度资本性支出总盘；
计财部汇总编制调整资本性支出总盘，并进行最佳项目投资组合的分析和决策，报总经理办公会最终审批；

流程设计指导原则 －年度资本性支出总盘流程（续）
流程前提假设
计财部根据模型编制下发预算指标；
省网发部牵头组织，负责省网络规划制定；
年度资本性支出总盘的审批
地市网发部汇总会审地市公司的网络滚动规划；
省网发部组织各相关部门（市场、大客户、网发、运维、计财）对网络滚动规划进行会审；
省计财部汇总编制调整年度资本性支出总盘，报总经理办公会审批
根据年度资本性支出总盘具体项目预测主设备采购需求，基于此制定年度采购计划，指导年度框架协议的签订，实现资本性支出与采购计划的结合。

未来工程管理概念性流程设计 －项目立项流程
流程设计指导原则 －项目立项流程
流程设计指导原则 －项目立项流程（续）
未来工程管理概念性流程设计 －项目详细计划制定流程
流程设计指导原则 －项目详细计划制定流程
流程适用范围 适用于集团、省、地市制定从工程实施到项目竣工验收全过程的项目施工计划与采购计划。

流程设计整体目标
建立整合的详细的项目计划，将采购计划整合入集成的项目计划中，共享采购提前期、采购进度及采购支出等信息；
确保项目各阶段的资源分配的合理性和计划性， 并能通过项目计划的调整，保证项目计划的可实施性。

流程主要控制点
项目负责人制定集成的项目施工计划与采购计划，明确项目各阶段人、财、物的配置，从而确保项目各阶段的资源分配的合理性和计划性，确保项目采购供货的及时性；
项目详细计划必须提交建设部门领导人审核，并在工程实施过程中接受部门领导人和负责立项部门的调控和监督。
流程设计指导原则 －项目详细计划制定流程（续）
流程前提假设
由项目负责人负责协调整个项目实施过程中的人、财、物配置，项目负责人可对参与工程项目人员提出考核意见；项目负责人对项目实施各环节予以负责；
通过系统共享采购物品的规格、采购时间、采购周期等信息，确保项目负责人制定集成的项目施工计划与采购计划，并在必要时（外部政策环境变化、内部项目协调等）对制定的项目计划进行调整；
立项部门、需求提出部门、建设部门可监督项目实施计划和实施情况，并提出意见。

未来工程管理概念性流程设计 －项目设计与审批流程
流程设计指导原则 －项目设计与审批流程
流程适用范围 适用于集团、省、地市开展项目设计，编制设计方案、项目概/预算，以及组织各相关单位部门对设计方案、项目概/预算进行审批的工作。

流程设计整体目标
提高项目设计方案、项目预算的科学性和准确度；
通过对项目预算的控制实现项目成本的总体控制。

流程主要控制点
项目负责人对设计方案、项目预算进行初审；
相关部门（如负责工程项目物资的采购部门、工程项目的后期运行维护部门、项目需求的提出部门）在系统对设计方案、项目预算进行会审；
根据项目情况，公司分管总经理或相关部门签发批复；
对于项目概/预算超出项目任务书确定的投资规模时，应提交计划部门修改设计任务书
流程设计指导原则 －项目设计与审批流程（续）
流程前提假设
明确项目建设部门作为项目的实施负责部门，对项目设计方案、项目概/预算的最终可行性负责，其他部门作为会审参与部门，提供相应的指导意见和建议；
项目建设部门在发包项目设计方案、项目概/预算时，应对设计单位的资质和交付品的质量负责，并需要提供足够的网络资源信息给设计单位，确保最终方案的合理性；
项目建设部门在设计方案和预算批复下达后，应在施工同时根据设计方案和设备物资清单填写制作固定资产卡片相关内容，制作依据为固定资产目录，减少后期结算和决算的工作量，加快后期项目进度。

未来工程管理概念性流程设计 －项目设计和合同变更管理流程
流程设计指导原则 －项目设计和合同变更管理流程
流程适用范围 适用于在项目实施过程中由于出现影响项目进展或质量的问题，对项目的设计方案、概预算或合同进行变更的申请、具体变更内容的确定以及对更改的控制和记录的过程。
流程设计整体目标
建立规范的项目变更流程和变更审批机制。
流程主要控制点
及时、全面地记录项目变更内容，及其对项目计划及成本的影响；
将一个项目中历次项目变更的文档进行有序的归档。
流程前提假设
结合立项和设计审批流程管理范围，区别设计和概预算及合同变更类型和变更程度管理范围；
界定地市管和省管项目的类别界限；
省和地市公司网发部分别审批地市管和省管项目变更专业部分内容；省和地市公司计财部分别审批地市管和省管项目变更财务部分内容。
未来工程管理概念性流程设计 －项目进度管理流程
流程设计指导原则 －项目进度管理流程
流程适用范围 适用于编制反映施工进度、采购进度及各项支出的项目进度管理报表，分析项目进度实际执行情况和计划进程之间的各项差异及差异产生的原因，并制定必要的调整措施。

流程设计整体目标
建立完善的项目报表管理体系，及时准确地反映项目实施的进展情况；
及时发现项目实施过程中存在的问题，并通过制定具有针对性的调整措施及时解决问题；
通过系统提高项目进度报表编制的效率及准确性。

流程主要控制点
建立项目管理报表体系，明确项目管理信息收集要求（如包括实际项目进度，各项支出总额，项目更改情况等）；
通过系统帮助生成项目进度管理报表，并实现省公司及地市公司进度报表资源的共享。
流程设计指导原则 －项目进度管理流程（续）
流程前提假设
界定地市管和省管项目的类别界限；
地市管和省管项目分别由地市和省网发部门负责进度和请款的专业部门审核，地市和省公司计财部门负责根据形象进度计列资本性支出，并进行请款的财务审核。
未来项目管理概念性流程设计 －项目初验流程
流程设计指导原则 －项目初验流程
流程适用范围 适用于集团、省、地市在项目实施完工后，对项目成果进行初步验收、评审、提出整改要求，并为财务提供结算资料的过程。

流程设计整体目标
建立初步验收机制，降低项目风险，及时发现并解决项目的质量问题，确保项目按质、按计划完成

流程主要控制点
负责建设部门应在施工合同中明确验收规定以及施工质量规范，参与初验的部门应根据验收规定对验收中存在的问题提出整改要求，由负责建设部门监督整改工作的执行；
固定资产保管员应核对负责建设部门提供固定资产标牌和实物，现场清点资产、签字；
固定资产管理员确认负责建设部门交接材料齐全，核对固定资产卡片和完工验收记录表，签字；
负责建设单位在初验通过后，应根据合同有关条款提交付款申请，经部门内审批后，提交财务部办理付款。

流程设计指导原则 －项目初验流程（续）
流程前提假设
负责建设部门对项目的实施和交付质量进行负责，项目运行维护部门参与项目验收过程，并根据验收规定提出整改要求和建议；
负责建设部门根据实际情况调整项目设计后制作的固定资产卡片和标签，并经由固定资产管理员和固定资产保管员审核确认后，提交给财务部进行预转固。

未来项目管理概念性流程设计 －项目终验流程
流程设计指导原则 －项目终验流程
流程适用范围 适用于集团、省、地市在项目实施完工后，对项目成果最终验收、评审、提出整改要求，并为财务提供竣工决算资料的过程。

流程设计整体目标
完善竣工决算前的终验机制，降低项目风险，及时发现并解决项目的质量问题，确保项目按质、按计划完成

流程主要控制点
负责建设部门应在施工合同中明确验收规定以及施工质量规范，负责试运行和参与终验的部门应根据验收规定对验收中存在的问题提出整改要求，由负责建设部门监督整改工作的执行；
固定资产保管员应核对负责建设部门提供固定资产标牌和实物，现场清点资产、签字；
固定资产管理员确认负责建设部门交接材料齐全，核对固定资产卡片和完工验收记录表，签字；
流程设计指导原则 －项目终验流程（续）
流程主要控制点（续）
审计部门对终验报告、竣工验收记录表出具审计报告；
建设单位在设备终验通过后，应根据合同有关条款（运行一定时间后）符合付款条件后，提交尾款付款申请，经部门内审批后，提交计财部办理付款。

流程前提假设
负责建设部门对项目的实施和交付质量进行负责，项目运行维护部门负责项目试运行过程，并参与项目最终验收过程，并根据验收规定提出整改要求和建议；
负责建设部门根据实际情况调整初验时制作的固定资产卡片和标签，并经由固定资产管理员和固定资产保管员审核确认，审计部门审计后，提交给财务部进行竣工决算。

未来项目管理概念性流程设计 －项目后评估流程
流程设计指导原则 －项目后评估流程
流程适用范围 适用于集团、省、地市在项目结束后，对项目进行综合评估的过程。包括对项目质量、项目的实施情况、项目管理水平等方面进行评估，分析、比较项目的投资收益等过程。

流程设计整体目标
通过对项目的实施情况、管理水平、项目的投资回报等方面的评估提高项目的质量，确保项目的投资收益水平；
利用已有的项目管理信息，收集汇总项目总结文档，并通过系统，实现项目经验进行共享和交流，避免重复出现相同的问题。

流程主要控制点
负责评估部门对项目对项目实施进度情况、管理水平进行评估，由负责建设部门、负责运维部门对评估意见进行反馈；
业务部门在项目投入使用一段时间（一年左右）后，向负责评估部门部提供项目收益信息，由负责评估部门将项目的投资收益与可研阶段的项目投资效益分析对比，并分析差异原因。
流程设计指导原则 －项目后评估流程（续）
流程前提假设
负责评估部门负责制定项目的评估指标体系，并对项目质量、项目实施情况、项目管理水平等方面进行评估，并分析、比较项目的投资收益。


采购管理
未来采购管理概念性流程设计 －采购预测流程
流程设计指导原则 －采购预测流程
流程适用范围 适用于各级单位根据年度项目规划进行采购预测，并由集团公司、省公司网发部商务处组织采购专家组汇总各类采购需求预测的过程。

流程设计整体目标
增强采购预测能力，提高采购预测的准确性，提前采购准入工作，确保供货及时性；
明确集团公司、省公司网发部商务处组织的采购专家组的年度工作内容，提供充分的预测数据，加强集团层面、省公司层面的集中采购。

流程主要控制点
由集团公司、省公司网发部商务处组织采购专家组汇总各类采购需求预测，调整集团、省集中采购的设备范围和签订框架协议的设备范围；
采购专家组根据采购预测与供应商进行沟通，确认供应商的供货能力，提前做好各项采购准备工作；
采购专家组汇总采购预测，为财务提供采购支出的预测，以便提前做好付款准备。
流程设计指导原则 －采购预测流程（续）
流程前提假设
在年度项目计划制定后，各级单位对物资采购的需求作出预测，由集团公司、省公司网发部商务处组织采购专家组汇总各类采购需求预测，开展年度会议，明确并调整以下内容：
集团、省的集中采购物资类型及供应商类型；
集中采购物资在特殊项目中的采购授权机制；
签订框架协议的物资类型；
框架协议的适用范围和使用方式；
集团公司对物资设备的技术规范、技术标准、物资编码进行统一，各级单位能够根据以上统一标准汇总并上报设备型号规格；
集团公司、省公司网发部商务处将采购预测信息与相关部门 （如，财务部）共享。
未来采购管理概念性流程设计 －框架协议签订流程
流程设计指导原则 －框架协议签订流程
流程适用范围 本流程适用于集团公司、省公司网发部的商务管理处开展物资设备的框架协议签订过程。

流程设计整体目标
贯彻集团“五项集中原则”，进一步实现采购集中管理，规范采购操作；
实现规模效应，降低采购成本

流程主要控制点
由集团公司、省公司网发部商务处区分招投标和直接谈判的设备清单，开展物资设备的框架协议签订过程；
将签订的采购框架协议下达给各级单位，并通过信息系统规范框架协议的使用范围，明确框架协议对于供应商准入的限制和对采购价格的指导意义；
由集团公司、省公司网发部商务处对年内各级单位的框架协议执行情况进行考核和监督。
流程设计指导原则 －框架协议签订流程（续）
流程前提假设
由集团公司、省公司网发部商务处负责开展物资设备的框架协议签订工作；确定签订框架协议的物资设备类型；
集团公司、省公司网发部商务处和主要供应商建立战略合作伙伴关系。
未来采购管理概念性流程设计 －采购申请与审批流程
流程设计指导原则 －采购申请与审批流程
流程适用范围 适用于集团、省、地市根据项目的物资需求向网发部商务管理处提采购申请，以及采购申请的审核的过程。

流程设计整体目标
规范采购申请程序和需要内容；
针对不同类别物资的特点，设计审批线路，力求加强集中采购申请的控制，提高非集中采购申请效率；
结合项目设计，制定准确的项目物资采购申请。

流程主要控制点
根据采购金额的大小和物资的重要程度，设定不同的采购申请审批权限和时限，由系统根据设定的审批流程交相关负责人审批，审批时要考虑采购金额与项目或部门预算的限制；
从各单位上报采购申请，到采购申请审批的过程，可以通过网络进行信息查询。
流程设计指导原则 －采购申请与审批流程（续）
流程前提假设
将项目所需物资按集中采购的可能性分为A、B、C三类
集团公司采购：全国范围内的A类物资、集团公司的B、C类物资
省公司采购：本省范围内的B类物资、省公司的C类物资
地市公司采购：地市公司的C类物资






采购需求提出单位在提出采购需求前，应先平衡库存，确定已有库存物资和可调拨物资，对于调拨物资需要向上级单位网发部工建处提出物资调拨申请
未来采购管理概念性流程设计 －采购计划编制流程
流程设计指导原则 －采购计划编制流程
流程适用范围 适用于集团、省、地市根据项目用物资的采购申请审批结果生成采购定单，形成采购计划的过程。

流程设计整体目标
将采购计划作为网发部商务管理处的主要日常工作，由其统一协调安排整个集中采购订单的下达；
体现采购策略思想，灵活运用多种采购方法；
加强与内部相关部门与供应商之间的采购协作，确保采购计划按时完成。

流程主要控制点
对于采购专家组已签订框架协议的物资，下级单位的网发部商务管理处必须遵循框架协议和国家规定开展招投标，或和供应商进行谈判，并签订采购合同；
对于采购专家组尚未签订框架协议的物资，下级单位的网发部商务管理处根据国家规定开展招投标，或根据系统内确定的合格供应商名单开展采购。
流程设计指导原则 －采购计划编制流程（续）
流程前提假设
网发部商务管理处主要负责集中采购，并辅以招投标、框架协议等形式。在选择采购方式时，原则上依次选择框架协议、招投标、询价；
非集中采购一般通过询价方式确定采购价格和供应商，并依此制定采购计划

未来采购管理概念性流程设计 －合同签订流程
流程设计指导原则 －合同签订流程
流程适用范围 本流程所涉及的合同包括中国电信的工程类采购合同、服务合同以及非工程类合同
工程类采购合同、服务合同的合同起草部门为中国电信各级单位网络发展部的商务管理处、工程建设处，流程内容主要是与供应商或服务商签订工程设备物资采购合同、施工单位承包合同、监理合同、设计合同等活动的管理过程；
非工程类合同的合同起草部门为中国电信各相关部门
有关代理公司、实业公司等中国电信以外的实体在合同签订中所从事的活动不属于本流程的范围
流程设计整体目标
建立规范的合同签订和审批流程；明确各部门间的合作关系；控制采购风险
减少合同签订的时间，充分利用合同信息提供决策支持和日常工作帮助
流程主要控制点
对于有框架协议的采购，合同起草部门必须在框架协议的范围内与供应商或服务商进行商务谈判和技术谈判
草拟合同时，可以先借鉴历史合同信息和标准合同范本，再起草新的合同
所有正式签约的合同，都需要进行合同文本的存档管理，并将合同中的核心信息（供应商名称、采购数量、金额、交货期等）输入系统作为采购订单，以便跟踪、维护和查询
流程设计指导原则 －合同签订流程（续）
流程主要控制点（续）
根据合同对预付款的要求，在合同正式签订后，由合同起草部门提出付款申请，部门主管予以审批
按合同内容和金额的重要性，设置不同权限，部门主管、主管副总或总经理在其权限范围内着重从业务的角度对合同进行审批；财务、法律部门审核其经济合理性和合法性；
部分采购合同需要采取会签制，即由合同起草部门召集采购需求提出部门、财务部门、使用部门等一同审核并签字
按合同重要程度和金额大小，分别由采购部门、主管副总或总经理签署合同
针对工程合同中的设备物资采购，有以下具体的审批控制环节：
集团采购：由集团网发部商务管理处负责谈判和合同草拟，报商务管理处处长或网发部经理审批，必要时组织有关部门进行会签；一定金额以上报主管副总或集团总经理审批
省公司采购：由省公司网发部商务管理处负责谈判和合同草拟，报商务管理处处长或网发部经理审批，必要时报组织有关部门会签；一定金额以上报主管副总或省公司的总经理审批
地市公司采购：由地市公司网发部商务管理岗负责谈判和合同草拟，报网发部经理审批或组织有关部门会签；一定金额以上报主管副总或地市公司的总经理审批
针对工程服务类合同，设计单位、施工单位、监理等服务采购，由各级单位网发部的工程建设处与经招投标或委托形式选定的服务提供商进行谈判和合同草拟，报工程建设处处长审批，必要时报网发部经理审批
流程设计指导原则 －合同签订流程（续）
流程前提假设
本流程上接招投标流程、采购申请和审批流程、项目进度管理流程等，即有关部门已决定了采购内容，选定了设备物资供应商或服务供应商，准备进入合同签订过程；
根据各单位的规定，有部分小金额的、零星购置的物资采购可以不签订正式的采购合同，但系统中将以采购申请和采购订单为准
未来采购管理概念性流程设计 －合同管理流程
流程设计指导原则 －合同管理流程
流程适用范围 本流程适用于中国电信各级单位就设备物资采购、委托设计、委托监理和委托施工等标准合同范本的拟定过程，以及各单位在正式合同签订后对合同执行情况以及执行后的管理过程

流程设计整体目标
建立规范的合同管理流程，通过标准化的合同范本提高合同签订的效率和质量
对供应商和服务商的合同履行情况进行科学的评估，为采购决策提供支持，并对制订准确的付款计划提供依据

流程主要控制点
法律、财务和技术部门需要对标准合同范本从法律、经济和技术的角度给予指导建议；所有的标准合同范本都要输入系统作为正式合同文本编制的依据
根据合同实际执行情况和项目进展中发生的变更信息，及时更新系统中的订单信息
流程设计指导原则 －合同管理流程（续）
流程主要控制点（续）
根据合同的完成情况，将供应商或服务商的表现情况及时反馈到系统中，并及时分析和总结，为以后的供应商选择、合同谈判提供参考依据
各级单位网发部的商务管理处和工程建设处定期根据合同的反馈情况，对合同范本进行修改和调整

流程前提假设
集团和省公司的采购专家组已拟定集中筹供的设备物资清单，指导集团或省公司的网发部商务管理处草拟本级单位负责采购的设备物资标准合同范本
各级单位的网发部工程建设处负责草拟施工单位、监理和设计单位的委托合同范本
各级单位网发部商务管理处在正式合同签订后，应保持与供应商沟通，跟踪合同的实际执行情况，如发生问题应及时予以协调解决；根据合同执行情况及时更新系统中的合同状态
各级单位网发部工程建设处对设计单位、施工单位和监理的工作情况进行跟踪和评估，如发生问题应及时予以协调解决
未来采购管理概念性流程设计 －招投标管理流程
未来采购管理概念性流程设计 －招投标管理流程（续）
流程设计指导原则 －招投标管理流程
流程适用范围 本流程适用于中国电信在工程项目管理中对工程设备物资采购招投标、集成服务商招投标、施工单位招投标、监理招投标、设计单位招投标等的管理过程

流程设计整体目标
增加招标过程的公开公平和透明度；
利用跨部门团队协作，进行各项评审工作

流程主要控制点
评标标准和程序尽可能通过网络公开，并写入标书，让公司相关部门和供应商都能获知；
根据招标申请的需求确定招标策略，招标方式有公开招标和邀标两种形式；
网发部召集相关部门组成评标小组根据事先确定的方法对投标情况进行技术和商务评标，并制订评标结果报告；交网发部领导，必要时交公司领导审批
流程设计指导原则 －招投标管理流程（续）
流程主要控制点（续）
确定中标单位后，将评标结果通知各相关部门，并通知供应商是否中标；
利用电子化手段进行部分招标工作，如招标通知和标书的发放、标书中物资信息数据源的输入等

流程前提假设
网发部负责组织技术部门、运维部等相关部门组成招投标工作小组，负责具体的招投标组织工作；
按招投标要求，从专家库中抽选专家形成评标小组，并报公司领导；
集团、省（市）公司的部门领导或公司领导主要负责对重要物资或超过一定金额的招标内容进行审批；并确定重大招标工作的发标名单确定、中标单位确定等，具体职责参见中国电信及各省（市）公司的现行招标管理办法；
根据具体情况，招标工作小组委托外部的招标公司等服务商或自行进行招标文书服务和行政组织工作，如标书的发放、答疑会议的组织等。
未来采购管理概念性流程设计 －供应商信息收集与选择流程
未来采购管理概念性流程设计 －供应商信息收集与选择流程（续）
流程设计指导原则 －供应商信息收集与选择流程
流程适用范围 本流程适用于对设备物资供应商和集成、设计、施工、监理等服务供应商的名称、产品（服务）、价格和技术发展趋势等供应市场信息的收集，并根据这些信息的汇总选择新的合格供应商。
流程设计整体目标
通过跨部门协作来收集关于供应商及其产品的各种信息并对供应商进行评审；
通过供应市场信息的共享，让相关部门能及时获得所需资料以便更好地开展工作；
增加新供应商开发工作的透明度；
通过新供应商的加入激发供应商的竞争意识提高产品服务质量。
流程主要控制点
市场准入标准和程序通过网络向公司内部相关部门和外部公开，为供应商提供申请准入的途径；
集团或省公司的采购专家组对设备物资供应商提供的资料进行评估，并由集团或省公司领导进行最终审批
各级单位网发部的工程建设处负责对服务供应商进行评估，报网发部经理审批
流程设计指导原则 －供应商信息收集与选择流程（续）
流程主要控制点（续）
可采用现场考察、要求送样等形式对供应商进行考察；
需要时可以对供应商进行二次评审，可采用试用等方式进行进一步考察；
最终通过审核的供应商由评审小组可以添加到合格供应商名单中。

流程前提假设
网发部商务管理处组织设备供应商的评审小组，收集供应商信息和进行初步筛选等工作
网发部工程建设处组织工程服务供应商的评审小组，收集供应商信息和进行初步筛选等工作
如某供应商同时为集团内不同的省市公司供货，则其通用数据的维护权限遵循以下原则进行分配：同时为集团内不同级别公司供货的供应商由级别较高的公司负责维护数据；为集团内同一级别不同公司供货的供应商由先与其发生业务关系的公司负责维护数据；保证同一供应商在系统内采用唯一的代码
未来采购管理概念性流程设计 －供应商评估流程
流程设计指导原则 －供应商评估流程
流程适用范围 本流程适用于对市场准入名单中的供应商表现进行定期评估，包括对设备采购供应商和施工监理等服务供应商的评估。（不包含一次性供应商）
流程设计整体目标
对供应商实现分级别管理，针对不同的供应商级别有不同的评估标准和管理办法；
根据评估结果调整供应商级别，以提高供应商的积极性；
通过反馈评估结果和提出改进意见，加强与供应商的合作。
流程主要控制点
采购专家组拟定对设备供应商的评估标准方案，由集团或省公司网发部的商务管理处予以审核并下发相关部门
各级单位网发部的工程建设处拟定对服务供应商的评估标准，并下发相关人员
供应商分为不同等级，针对不同级别供应商制定不同评估标准；
系统根据对供应商的日常供货情况、设备物资质量等服务情况记录、统计和比较；
各级供应商评审小组在查询系统评估结果后，根据物资接收的情况填写供应商评估表，并汇总各个使用部门的反馈；
流程设计指导原则 －供应商评估流程（续）
流程主要控制点（续）
根据评估结果更新供应商级别；
评估结果和更新的级别向各部门发布；
充分体现与供应商协作的思想，例如把评估结果反馈给供应商，并根据其表现的不同提出意见，帮助他们改进服务；
供应商评估结果作为市场准入管理的依据，根据评估结果考虑替代供应商的寻找，进行供应市场信息收集工作。

流程前提假设
各级公司网发部商务管理处牵头组成设备物资供应商评审工作小组和供应商评审领导小组负责对相应供应商的评估工作；
各级公司网发部工程建设处牵头组成施工单位、监理单位等服务供应商的评审工作小组和供应商评审领导小组负责对相应供应商的评估工作；
各级评审小组对同一设备供应商评估的结果将在集团层面（集团统一管理的供应商）或省公司层面（省公司统一管理的供应商）汇总成为该供应商的整体评估结果；
网发部商务管理处、工程建设处、运维部及使用部门根据评审小组的要求提供评估资料、根据供应商的服务对其进行打分
库存管理
未来库存管理概念性流程设计 －入库流程
未来库存管理概念性流程设计 －入库流程（续）
流程设计指导原则 －入库流程
流程适用范围 本流程适用于工程物资和备品备件物资采购的入库操作。
流程设计整体目标
规范入库操作程序，提高收货工作的准确性；
通过对信息技术的利用，减少仓储人员的事务性工作，提高工作效率。
流程主要控制点
利用信息系统，将采购单信息与仓库管理人员进行预先分享；
采购接收货要求送货单与采购单的匹配，确保收货准确；
针对不同种类的物资，规定相应的检验办法，入库时规范进货检验的步骤，设立专门的待检验区域。
流程前提假设
所有仓库使用统一标准的入库管理模式。
仓储部门即指各省市公司的仓库（包括委托实业公司等管理的仓库）
未来库存管理概念性流程设计 －出库流程
流程设计指导原则 －出库流程
流程适用范围 本流程适用于各类库存物资仓库出库操作。
流程设计整体目标
规范出库操作程序，提高发货工作的准确性；
通过对信息技术的利用，减少仓储人员的事务性工作，提高工作效率。
流程主要控制点
出库时使用领料单，根据预先制定的物料领用管理办法决定物料领用采用的是审批制或备案制；
如物料领用采用备案制则不需要经过审批可直接到仓库领料；如物料领用采用审批制，则项目材料领用需经过项目负责人签字认可，并在领料单上填写项目编号，其余材料领用需相应审批责任人签字；
预先制定非工程项目物料领用审批规则，作为各部门领用物料审批适用策略的依据；
针对紧急抢修所需物资，可以采用先领料，事后补单的方式进行领料，补单的流程同标准出库流程。
流程前提假设
所有仓库使用统一标准的出库管理模式。
未来库存管理概念性流程设计 －退库流程
流程设计指导原则 －退库流程
流程适用范围 本流程适用于工程物资或者固定资产（部分）的物资退库操作 。
流程设计整体目标
规范退库操作程序，提高收货工作的准确性；
通过对信息技术的利用，减少仓储人员的事务性工作，提高工作效率。
流程主要控制点
退库时需使用退料单，项目材料退库必须经过项目负责人签字认可，并在退库单上填写项目编号；一般物资退库需经过相应审批责任人签字认可；
如固定资产（部分）进行退料，则需要财务部门根据固定资产（子）卡片提供资产残值，并将资产编号和残值填入退料申请单；
预先制定退料审批规则，作为各部门退料审批适用策略的依据；
预先制定退料物品质量检验规则，确定哪些物料需进行退料质检，其余的不需要质检可直接入库。
流程前提假设
所有仓库使用统一标准的退库管理模式。

未来库存管理概念性流程设计 －库存调拨流程
流程设计指导原则 －库存调拨流程
流程适用范围 本流程适用于各类物资同网或跨网的库存调拨操作 。
流程设计整体目标
规范库存调拨操作程序，提高收货工作的准确性；
通过对信息技术的利用，减少仓储人员的事务性工作，提高工作效率。
流程主要控制点
库存调拨需填写调拨申请单，申请单需相应审批责任人签字认可；
省公司相关部门负责在进行库存平衡后做出库存调拨的决策，并出具库存调拨申请单；
预先制定库存调拨审批规则，作为各部门库存调拨审批适用策略的依据；
预先制定库存调拨物品质量检验规则，确定哪些物料需进行调拨质检，其余的不需要质检可直接入库。
流程前提假设
所有仓库使用统一标准的库存调拨管理模式；
省公司负责所有地市公司之间物料调拨指令的下达。
未来库存管理概念性流程设计 －库存盘点流程
流程设计指导原则 －库存盘点流程
流程适用范围 本流程适用于各库存地点定期或不定期进行库存物资盘点过程 。
流程设计整体目标
规范盘点操作程序，建立科学的盘点方法， 提高盘点工作效率，增加盘点结果的可信度；
规范盘点过程中的各部门职责和参与方式（如财务部门等）；
通过盘点工作发现库存管理水平的不足之处，并及时加以改进。
流程主要控制点
由财务部门统一制定盘点计划，分发相关部门；
盘点差异必须及时记录下来上报公司财务部门与仓储部门，分析主要原因后再由财务部门与仓储部门共同确定调整方法；
财务部门将参与，并监督整个盘点过程；
未来将充分利用系统功能，帮助做盘点的准备工作。如打印盘点清单等

流程设计指导原则 －库存盘点流程
流程前提假设
所有仓库操作人员具备专业盘点知识；
财务部门事先会同仓储部门共同制定针对各类物资的盘点操作规程作为盘点计划和盘点过程开展的依据。
未来库存管理概念性流程设计 －库存物资报废流程
流程设计指导原则 －库存物资报废流程
流程适用范围 本流程适用于积压或毁损的库存设备物资（包括工程物资和备品备件）的报废过程

流程设计整体目标
规范物资报废程序，加强对库存物资的管理
明晰报废审批路径，通过OA系统等提高报废物资的处理审批效率；
规范各相关部门在报废过程中的职责分工，倡导通过部门间相互协作及时发现报废需求

流程主要控制点
物资管理部门（工程物资由网发部的商务管理处和工程建设处）和财务部门共同拟定报废物资处理的管理办法，并提交相关领导审核，使其规范化；
建立规范高效的材料报废申请程序，利用OA系统加快需求提交和审批流程；
仓库定期进行库存检查和库龄分析，从积压物资信息中发现报废需求，并由技术人员对此进行确认
流程设计指导原则 －库存物资报废流程（续）
流程主要控制点（续）
物资管理部门主管审核报废申请后，转财务部门在权限范围内进行相应的核对和审批；
所有的废品采用合理存放、统一处理的方式

流程前提假设
各省、地市公司均有严格的物资报废管理制度，所有库存物资报废的处理方法都必须遵循此管理制度；
各仓库主要负责对报废物资的集中保管、定期检查、账龄分析和实物报废处理；
各省、地市公司的财务部门负责对报废物资进行相应的财务账处理
仓储部门即指各省市公司的仓库（包括委托实业公司等管理的仓库）、物资管理部门指各省市公司的库存管理部门，建议在网发部的工程建设处中设立该职责，由物资管理员岗专职管理各仓库
中国电信概念性流程设计
财务管理
工程管理
人力资源管理
信息数据管理（统计）
信息系统

人力资源管理概念性流程设计提纲
未来财务管理模块的管控模式
整体流程关系图
概念性流程图及流程设计指导原则

未来人力资源管理设计的整体思路
人力资源管理概念性流程设计提纲
未来财务管理模块的管控模式
整体流程关系图
概念性流程图及流程设计指导原则


未来人力资源管理的整体流程关系图
人力资源管理概念性流程设计提纲
未来财务管理模块的管控模式
整体流程关系图
概念性流程图及流程设计指导原则

人力资源规划
未来人力资源规划概念性流程设计 －人员规划流程
流程设计指导原则 －人员规划流程
流程适用范围 适用于集团总部、省市公司、地市公司编制公司整体人员规划。
流程设计整体目标
根据业务需求，并通过信息系统数据了解规划历史信息，制定人员规划以确保人员规划能有效支持公司战略目标的实现；
确保集团总部、省市公司、地市分公司各部门的人员规划编制工作流程的一致性和规范性，对省市公司战略的协同支持。
流程设计指导原则 －人员规划流程（续）
流程主要控制点
省市公司的业务发展战略对各部门、地市公司的人员规划编制工作进行统一指导；
根据省市公司业务战略和各部门业务目标指导人员规划的制定；
总经理办公会审批人员规划的制定与调整；
省市公司人力资源部借助信息系统监控地市公司的人员规划执行情况。




流程设计指导原则 －人员规划流程（续）
流程前提假设
在目前人员总量零增长的前提下，从企业中长期的发展角度，适时引进人员退出机制，以保障人员规划对公司战略发展的有效支持。

未来人力资源规划概念性流程设计 －培训规划流程
流程设计指导原则 －培训规划流程
流程适用范围 本流程适用于集团总部、省市公司、地市公司进行培训需求分析和培训规划制定的过程。
流程设计整体目标
确保培训需求能够与部门业务发展方向一致；
通过对省市公司战略、能力素质模型、岗位职责、员工职业发展因素的考虑，提高培训对企业业务和个人发展的针对性和有效性。
流程主要控制点
各部门提出培训需求要充分考虑各方面输入信息；
省市公司和地市公司培训需求的确定都要有业务部门的讨论参与；
确定后的培训需求在进行培训规划分析时要选择有效的培训方式；
地市公司在确定本公司培训需求时对省市公司的培训需求要进行参考，对于补充的培训需求要及时提交省市公司更新培训课程清单。
流程设计指导原则 －培训规划流程（续）
流程前提假设
已经建立以岗位为基础的人力资源管理体系，岗位职责和能力素质已经得到了明晰；
各省市公司和地市公司进行培训清单的补充必需基于合理的业务需求。
未来人力资源管理概念性流程设计 －薪酬规划流程(工资总额模式)
未来人力资源管理概念性流程设计 －薪酬规划流程（非工资总额模式）
流程设计指导原则 －薪酬规划流程
流程适用范围 适用于省市公司、地市公司制定岗位薪酬、绩效薪酬规划信息进入系统，便于集团对计划执行情况的监控和适时调整。
流程设计整体目标
薪酬规划及编制流程从中国电信内、外部公平性出发：
在省市公司层面确保岗位体系的一致性和岗位薪酬的公平性
各地市公司的岗位薪酬分配方案由省市公司集中拟定
由岗位薪酬体现内部公平性
支持地市公司进行市场开拓
绩效薪酬分配权限归属利润单元
借助外部薪酬调研，由绩效薪酬体现外部公平性


流程设计指导原则 －薪酬规划流程（续）
流程主要控制点
省市公司借助信息系统，统一制定各地市公司岗位薪酬分配方案；
地市公司在绩效薪酬总额限定的基础下，编制绩效薪酬分配方案；
省市公司人力资源部借助信息系统监控地市公司的薪酬规划执行情况，并适时调整；
集团人力资源部借助信息系统监控省市公司的薪酬规划执行情况，并适时调整。


流程设计指导原则 －薪酬规划流程（续）
流程前提假设
劳动与保障部对中国电信工资总额的限定有两种情况假设；
控制：
不控制：
全集团实行统一的直接薪酬结构政策（即，直接薪酬由岗位薪酬、绩效薪酬构成），该政策对如何编制岗位薪酬、绩效薪酬有统一的界定；
量化的岗位评估工作，评估结果进入信息系统，为省市公司制定全省的岗位工资总额提供信息支持。



未来人力资源管理概念性流程设计 －岗位管理及能力素质模型
流程设计指导原则 －岗位管理及能力素质模型
流程适用范围 适用于省市、地市公司人力资源部在集团岗位体系及能力素质模型指导意见下组织岗位分析和岗位测评,并根据各省市公司、地市公司情况，及时向集团提出反馈意见，由集团人力资源部建立并维护一体化岗位体系的管理过程。

流程设计整体目标
在集团提出初步的岗位体系及能力素质模型指导意见并充分获得各省市公司、地市公司岗位分析和岗位测评的反馈意见的基础上，逐步建立集团内一体化的岗位体系；
建立并及时维护一体化的岗位体系，有效促进基于岗位管理的其他人力资源管理工作。
流程主要控制点
集团人力资源部提出的初步岗位体系及能力素质模型指导意见应包括岗位说明书要求、岗位设置初步建议、岗位测评工具及方法等岗位体系和能力素质的关键因素；
省市公司组织各地市参考集团岗位体系能力素质指导意见进行岗位分析和岗位测评，并根据当地实际情况提出对集团岗位体系及能力素质指导意见的反馈意见；
集团人力资源部汇总分析各省市公司反馈的岗位分析和测评情况，对初步岗位体系指导意见进行调整，拟定集团一体化的岗位体系及能力素质；
集团总经理办公会审批一体化的岗位体系指导意见并下发执行；
集团人力资源部针对各省市公司新增岗位的变化，对岗位体系进行及时维护。
流程设计指导原则 －岗位管理及能力素质模型（续）
流程前提假设
一体化的岗位体系是整个集团人力资源工作的重要基础之一。
配置管理
未来人力资源管理概念性流程设计 －内部招聘流程
未来人力资源管理概念性流程设计 －调配流程
流程设计指导原则 －内部招聘和人员调配流程
流程适用范围 适用于集团总部、省市、地市公司的内部员工进行招聘和调配的过程。

流程设计整体目标
在确保招到符合岗位要求的人员的基础上，尽量借助系统缩短招聘时间，增强内部招聘的有效性，降低成本；
对调配流程也需要有人员能力和岗位要求匹配，增强调配的科学性。
流程主要控制点
调配过程中，人力资源部全面的听取调入和调出部门的意见；
根据能力素质模型和岗位分析进行候选人资格审查，并组织进行初选；
内部招聘和调配过程也需要用人部门的充分参与，积极提供反馈意见。
流程设计指导原则 －内部招聘和人员调配流程（续）
流程前提假设
以人力资源规划和人员规划作为招聘需求的出发点；
已经建立科学的能力素质模型和岗位分析作为招聘的参考基础；
上级电信公司人力资源部统一协调进行跨业务单元的内部招聘和调配，同时需要相关部门和基层单位人员的积极配合。
未来人力资源管理概念性流程设计 －外部招聘流程
配置管理设计指导原则 －外部招聘流程
流程适用范围 本流程适用于由集团总部、省市公司和地市公司等单位对外进行招聘的过程。
流程设计整体目标
采用信息系统手段减少招聘过程中手工操作环节，缩短招聘所需时间；
通过明确招聘岗位的能力要求和应聘人员的能力素质，提高招聘的针对性和有效性。
流程主要控制点
用人部门在提出部门招聘需求时要符合年度人员规划的要求；
初选过程中参考应聘者人员素质和岗位能力需求匹配结果时要做到客观，同时也要考虑企业当年招聘的主要考虑因素；
在笔试和面试时应用标准化考试客观评价应聘人员；
确保所有相关部门参与招聘，尤其是用人部门的经理层，其提供的参考意见对是否录取相关人员到相应岗位起到作用。
配置管理设计指导原则 －外部招聘流程（续）
流程前提假设
各部门基础的年度招聘需求已经通过人员规划进行了统一安排；
招聘岗位的要求提出，以及系统的人员能力匹配是建立在岗位能力素质模型和岗位分析工作完成的基础上；
按照目前实行的党管干部原则，集团总部和省市公司某些岗位的招聘确认需要由党组或当地组织部讨论通过。
未来人力资源规划概念性流程设计 －人员晋升流程
流程设计指导原则 －人员晋升流程
流程适用范围 适用于与员工绩效考核结果相匹配的人员晋升管理。
流程设计整体目标
确保公司各级岗位有合适的人选；
确保公司绩优的员工有适当的发展途径。
流程主要控制点
各职能部门提出待晋升人选名单及建议；
人力资源部提出并汇总待晋升人选名单及建议，依据任免权限上报党组/党委审批；
党组/党委审批人员晋升方案。
流程前提假设
无
未来人力资源规划概念性流程设计 －轮岗管理流程
流程设计指导原则 －轮岗管理流程
流程适用范围 适用于与人员规划、岗位发展相配套的横向轮岗管理。
流程设计整体目标
增加企业员工的“活性”，提供解决结构性缺员问题的途径；
通过横向单位/部门间的岗位轮换实现知识技能的传递；
通过上下级单位间的纵向岗位轮换增加上级单位管理人员对下级单位工作的了解。
流程主要控制点
职能部门根据业务发展需求提出轮岗需求；
人力资源部提出轮岗建议，依据任免权限向党组/党委上报轮岗方案；
党组/党委审批相关轮岗方案。
流程前提假设
科学合理的岗位发展路线；
倡导组织学习和知识共享的企业文化氛围。
未来人力资源管理概念性流程设计 －员工离职流程
流程设计指导原则 －员工离职流程
流程适用范围 适用于省市公司及基层单位员工的辞职、解聘、退休退职事务和内部退养的处理过程。

流程设计整体目标
通过信息化支持，减少流程手工操作，提高工作效率；
通过辞职面谈分析和离职人员结构分析，改进公司管理现状，挽留公司需要的高素质员工。
流程主要控制点
在员工提出辞职的情况下，应安排离职面谈；
对于重要职位的员工的辞职申请和解聘申请，应由公司的总经理签批，慎重处理；
在公司主动提出解除员工劳动合同的情况下，人力资源部应查询相关做法是否符合劳动法规；
对于重要的技术岗位和管理岗位员工的辞职和解聘，公司应与其签订竞业禁止协议。（公司在与员工签订劳动合同时应就竞业禁止的问题作说明）
流程设计指导原则 －员工离职流程（续）
流程前提假设
无
未来培训管理的整体流程关系图
未来人力资源规划概念性流程设计 －培训课程开发流程
流程设计指导原则 －培训课程开发流程
流程适用范围 本流程适用于人力资源部对公司需要的新培训课程进行开发的过程。
流程设计整体目标
确保培训课程的持续完善，以更有效的配合公司发展规划及人力资源规划的实现，确保所开发的员工培训课程能够满足公司和个人的发展需要；
确保编写的教学计划、大纲和培训教材贴近学员期望和实际情况。
流程主要控制点
人力资源部针对课程开发需要建立开发小组和课程评审专家组；
通过系统收集课程设置的信息，初步拟定新开发课程的内容，并对目标培训对象进行培训期望调查，人力资源部召集课程开发研讨会进行讨论；
由专家评审小组对教学计划、课程大纲、教材进行评审，确保其符合各部门的实际需求；
必要时进行课程试讲，收集学员的建议，对课程进行改进，最终确定标准课程，从而使课程更加准确满足部门和学员的需要。
流程设计指导原则 － 培训课程开发流程（续）
流程前提假设
培训执行部门切实具有培训课程开发所需资源；
人力资源部统一组织管理整个公司需要的新培训课程的开发、改进过程。
未来人力资源规划概念性流程设计 －培训供应商管理流程
流程设计指导原则 －培训供应商管理流程
流程适用范围 本流程适用于人力资源部选择外部培训供应商、签订合同并进行考核的过程。
流程设计整体目标
确保公司的培训供应商能够完善的提供所需的培训服务；
通过与合格供应商建立长期合同关系，降低培训成本。
流程主要控制点
建立合格培训供应商的信息库，在需要寻找培训供应商时首先查询供应商信息库；
与长期合同培训供应商签订协议，直接进入培训工作开展；
针对培训供应商的情况和合同情况，确定对供应商的考核标准，并在培训过程中对其跟踪考核，结束后对其进行评价，确保其提供优质的培训服务；
及时更新培训信息库，确保在需要查询培训供应商信息时及时得到最新、最准确的信息。
流程设计指导原则 －培训供应商管理流程（续）
流程前提假设
地市公司在寻找培训供应商之前，已经通过系统充分参考省市公司的培训资源。

未来人力资源规划概念性流程设计 －内部兼职讲师选聘和培养流程
流程设计指导原则 －内部兼职讲师选聘和培养流程
流程适用范围 本流程适用于根据需要选聘兼职教师、进行教学基础培训并进行考核和指导的过程。
流程设计整体目标
确保形成一支能够满足公司培训需求的内部兼职教师梯队；
确保内部兼职教师队伍的整体素质得到不断提高。
流程主要控制点
人力资源部在分析了培训的要求后，提出内部兼职教师的招聘需求和标准，从而使应聘人员在招聘时较有针对性；
由于可能对工作产生影响，所以兼职教师应聘人员应得到部门领导的同意才可参加兼职教师的应聘；
辅导初选合格的人员进行试讲，客观评判试讲质量，以便选定合格的内部兼职教师；
在培训过程中，对兼职教师的教学情况进行跟踪了解，如通过系统进行调查等，进行总结后反馈给教师，帮助其改进，提高兼职教师的教学水平；
对兼职教师应进行考核，督促其保证教学质量。
流程设计指导原则 －内部兼职讲师选聘和培养流程（续）
流程前提假设
人力资源部根据需要分别进行全公司范围的兼职教师的选聘和培养。
未来人力资源规划概念性流程设计 －培训实施与反馈评估流程
流程设计指导原则 －培训实施与反馈评估流程
流程适用范围 本流程适用于人力资源部分别对本公司的培训实施过程的管理和监督。
流程设计整体目标
建立培训评估和反馈体系，确保课程教学质量；
对培训项目成本有效控制，确保年度培训规划有效实施；
将培训效果与绩效考核、员工发展、薪酬福利等其他人力资源管理工作的有效结合。
流程主要控制点
根据培训预算进行培训资源准备；
规范培训过程，对学员原来承担的工作进行安排和调整，减少对正常工作的影响；
通过系统进行培训反馈调查，并了解学员受训后的工作绩效表现，对培训工作提供改进信息；
通过系统管理维护培训资源、培训时间与安排，记录员工的培训信息，完成系统在培训实施过程中的信息传递，提高信息传递的速度和准确性。
流程设计指导原则 －培训实施与反馈评估流程（续）
流程前提假设
已经进行了培训需求分析并完成了了培训规划的制定工作；
培训费用超支导致培训预算调整必须有充分的理由。

未来员工发展的整体流程关系图
未来人力资源管理概念性流程设计 －岗位发展路线管理流程
流程设计指导原则 －岗位发展路线管理流程
流程适用范围 适用于由中国电信各级人力资源部协同职能部门对岗位发展路线的设计和执行。
流程设计整体目标
依据岗位管理的指导，为员工发展提供规范的纵向/横向岗位发展通道。
流程主要控制点
集团人力资源部制订公司总体的岗位级别政策，指导各单位人力资源部门工作的开展；
人力资源部门协同职能部门共同制定针对特定岗位的发展路线；
每年年末都应对岗位发展路线、轮岗工作、相关培训工作的开展情况进行回顾和分析。
流程前提假设
集团、省市公司范围内一体化的岗位体系；
开放、创新、倡导知识共享的企业文化。
未来人力资源管理概念性流程设计 －员工个人发展管理流程
员工个人发展管理概念性设计
整体流程关系图
概念性流程图
流程设计指导原则

流程设计指导原则 －员工个人发展管理流程
流程适用范围 适用于员工依据岗位发展路线，通过培训等具体手段提升自身能力，以满足目标岗位的能力素质要求的过程。
流程设计整体目标
员工个人发展与岗位发展路线相结合，推动企业目标与员工发展目标趋同，最终达成企业人力资本价值最大化。
流程主要控制点
集团人力资源部制订公司总体的岗位路线，指导各单位人力资源部门工作的开展；
员工直接上级指导员工确定的能力素质提升目标。
流程前提假设
建立岗位能力素质模型；
为了确保目标的达成，应制订相应的培训计划并设定绩效指标。
未来绩效考核管理的整体流程关系图
未来人力资源管理概念性流程设计 －部门绩效考核流程
流程设计指导原则 －部门绩效考核流程
流程适用范围 适用于人力资源部根据部门绩效考核指标和目标值实行对部门绩效考核管理的过程。

流程设计整体目标
确保部门绩效考核目标值制定的合理性；
确保对部门运作管理情况考核的规范性，对部门运作起到检查、监督和激励的作用；
确保部门绩效考评为相关部门经理及其他员工的绩效考核提供主要依据。

流程主要控制点
根据企业战略目标进行考核指标的逐层分解，提出绩效指标参考目标值；
总经理办公会审核部门绩效考核的目标值修改申请；
人力资源部进行绩效数据的汇总；
总经理办公会审核确认部门绩效考核结果；
ERP系统与OA相结合实现对绩效考核的过程管理。
流程设计指导原则 －部门绩效考核流程（续）
流程前提假设
部门考核职责已归并至人力资源部；
已建立适应企业发展的考核体系。
未来人力资源管理概念性流程设计 －员工绩效考核流程
未来人力资源管理概念性流程设计 －员工绩效考核流程
流程设计指导原则 －员工绩效考核流程
流程适用范围 适用于对员工进行绩效考核的过程，包括绩效指标值的确定和修正、绩效考核及得分的计算。

流程设计整体目标
确保绩效考核目标的合理性和与部门绩效目标的相关性；
通过绩效考核达到指导和激励员工的目的，有效地推动个人的行为表现；
将员工绩效考核与培训、薪酬管理、员工内部招聘、调配、离职密切挂钩，有效发挥绩效考核在人力资源管理中的地位和作用。
流程设计指导原则 －员工绩效考核流程（续）
流程主要控制点
根据岗位职责说明和能力素质模型并结合部门业绩指标，指导设定绩效考核目标值；
员工的直接上级在工作中指导员工，通过考核指导和激励员工；
由于主客观原因导致员工工作情况发生改变时合理修正目标值；
由各部门对本部门员工进行绩效考核，人力资源部监督考核制度的执行并计算绩效考评得分，绩效考核领导小组复核分数；
根据员工考核情况协同各部门领导拟定待岗人员名单；对经培训合格者重新上岗，否则进行离职处理；
绩效考核领导小组审核员工绩效考核成绩。
流程前提假设
各单位建立有效的绩效考核体系；
各单位建立有效的岗位职责体系和能力素质模型；
确保部门绩效考评为相关部门分管副总经理和部门经理及其他员工的绩效考核提供主要依据。
未来薪资福利管理的整体流程关系图
未来人力资源规划概念性流程设计 －福利管理流程（供参考）
流程设计指导原则 －福利管理流程
流程适用范围 适用于集团、省市公司的福利规划的确定和推广，以及弹性福利管理。
流程设计整体目标
推行与人力资源战略目标、员工类型匹配的福利模式；
有效控制福利成本；
有目的地吸引和保留员工。
流程主要控制点
在制定福利规划草案的过程中，综合考虑战略、法律法规、外部竞争对手情况、内部员工喜好等因素；
对草拟福利备选项目进行成本分析。
流程前提假设
中国电信希望采取公司福利这种间接薪酬的形式成为实现薪酬战略的重要手段；
实行弹性福利管理。
未来人力资源规划概念性流程设计 －薪资核算流程
流程设计指导原则 －薪资核算流程
流程适用范围 适用于各级单位统一进行工资、奖金、福利项目的核算和发放。
流程设计整体目标
确保薪资核算的准确性、高效性；
确保员工薪资信息的保密性。
流程主要控制点
员工上级主管审核员工输入信息的真实性和准确性；
各级单位人力资源部核对薪资核算的准确性；
各级单位财务部主管统一审核薪资成本总额和明细信息。
流程前提假设
薪资核算功能由人力资源部进行；
各级单位人力资源部具备管辖范围内所有人员岗位信息；
薪资核算由系统完成，并与财务系统和银行系统有接口。
未来人力资源规划概念性流程设计 －人工成本核算流程
流程设计指导原则 －人工成本核算流程
流程适用范围 适用于地市公司、省市公司、集团的人工成本核算、传递和成本分析。
流程设计整体目标
确保数据统计口径标准化；
确保信息在地市公司、省市公司、集团间的上传高效、准确；
确保集团可以基于充足的基础信息进行分析，分析结果用于决策。
流程主要控制点
集团对人工成本核算的统计口径进行规范的定义，确保各级单位的数据采集口径一致性；
地市公司向省市公司、省市公司向集团的信息上传过程尽量避免信息衰减。
流程前提假设
各级单位的人力资源部门与财务部门有明确的职责划分；
各级单位使用同一软件或者软件接口较完善；
各级单位的人力资源系统与财务系统的接口较完善。
未来人事行政管理的整体流程关系图
未来人力资源管理概念性流程设计 －人员信息管理流程
流程设计指导原则 －人员信息管理流程
流程适用范围 适用于统一建立和维护人员信息，并由各基层单位分别管理人事档案的过程。

流程设计整体目标
借助系统及时更新员工信息，确保员工信息的准确、及时、完备；
通过系统的分权限共享确保员工信息的安全；
借助系统生成各种人事、劳资报表和统计数据，并制成相应的分析图表，为历史地、全面地考察了解和正确选拔使用管理人才提供重要依据；
提高对信息调用需求的反应速度，确保对信息调用的有效控制和提高处理的效率。
流程主要控制点
确保基层单位分别更新上报变动信息的准确性、及时性、完备性；
利用系统定期编制统计报表和人力资源分析报表，供人力资源管理和领导决策参考；
遵守信息访问权限和档案调阅权限，员工由于工作需要申请调阅时，应由有关领导审批。
流程设计指导原则 －人员信息管理流程(续)
流程前提假设
人力资源信息系统由省市公司人力资源部统一管理，相关的系统信息存在于同一个系统中；
高管人员的档案在上一级机构统一保管；
其他正式员工人事档案分别由本地网、省市公司、集团总部自行保管；
人事代理人员的档案在人才交流中心保管。
未来人力资源管理概念性流程设计 －劳动合同管理流程
流程设计指导原则 －劳动合同管理流程
流程适用范围 适用于由省市公司及地市分公司分别对各自内部的正式员工的劳动合同进行管理的过程，包括下发合同、试用期满考核、合同期满考核、员工违规终止合同、续签劳动合同等。

流程设计整体目标
通过运用系统自动提示功能，提高劳动合同管理过程中跨部门的协调程度。
流程主要控制点
考核所有试用期满员工是否符合岗位要求，决定是否转正；
在公司和员工双方都有续签意向的情况下，综合合同期内员工的考核情况及其它表现进行合同期满考察；
在劳动合同管理的过程中，应充分利用系统，考核信息的查询、分析和信息的传递等应通过系统完成。
流程设计指导原则 －劳动合同管理流程(续)
流程前提假设
无

中国电信概念性流程设计
财务管理
工程管理
人力资源管理
信息数据管理（统计）
信息系统

信息数据管理概念性流程设计提纲
未来财务管理模块的管控模式
整体流程关系图
概念性流程图及流程设计指导原则

未来信息数据管理设计的整体思路
未来信息数据管理设计的整体思路（续）
未来信息数据管理的管控模式
管控模式－统计虚拟团队
集团统计虚拟团队
参与部门：信息管理职能部门、市场部（互联网、互联互通、国际、大客户）、运维、网发、财务部、人力资源部门（人事部、劳资部）、企业发展部、董办
主要职责：
收集各部门对管理数据的需求（内部管理、外部披露、全面预算）
需求标准化，建立“自上而下”的集团指标体系（主要包含指标解释（如名称、定义、计算公式、范围等）、基础数据源截止日期、审核公式、数据标准等）
明确企业内部报告路线，建立“数据一口入一口出”的管控模式提出数据源改进建议
建立联席会议制度，定期或不定期召开联席会，优化指标体系
建立指标体系应用模型
管控模式－统计虚拟团队（续）
省公司统计虚拟团队
参与部门：信息管理职能部门、财务部、市场部、运维部、人力资源部、建设部、企业发展部门等
主要职责：
汇总各部门及各地市的指标需求（内部管理、外部披露、全面预算）
协助集团制定全国指标体系的定义
需求标准化，制定全省统一的细化指标体系(主要包含指标解释（如名称、定义、计算公式、范围等）、基础数据源截止日期、审核公式、数据标准等)
依据集团对数据源的建议并结合本省情况，优化数据源
建立联席会议制度，定期或不定期召开联席会，优化指标体系
对信息实际使用情况进行反馈和研究，并逐步对标准进行修正和改进
管控模式－统计虚拟团队（续）
地市公司统计虚拟团队
参与部门：信息管理职能部门、财务部、市场部、运维部、人力资源部、建设部、企业发展部门等
主要职责：
汇总各部门及各地市的指标需求
协助省公司制定全省统一细化指标体系
需求标准化，制定本市个性化指标体系(主要包含指标解释（如名称、定义、计算公式、范围等）、基础数据源截止日期、审核公式、数据标准等)
依据集团对数据源的建议并结合本省情况，优化数据源
建立联席会议制度，定期或不定期召开联席会，优化指标体系
对信息实际使用情况进行反馈和研究，并逐步对标准进行修正和改进
管控模式－集团信息管理职能部门主要职责
管控模式－省公司信息管理职能部门主要职责
管控模式－地市公司信息管理职能部门主要职责
概念性设计举例－信息数据管理
未来信息数据管理的管控模式
整体流程关系图
概念性流程图及流程设计指导原则
系统需求描述


未来信息数据管理的整体流程关系图
概念性设计举例－信息数据管理
未来财务管理模块的管控模式
整体流程关系图
概念性流程图及流程设计指导原则

未来信息数据管理的整体流程关系图 －指标体系建立
未来信息数据管理的整体流程关系图 －指标体系建立－虚拟团队建立
流程设计指导原则 －指标体系建立－统计虚拟团队建立
流程设计指导原则 －指标体系建立－统计虚拟团队建立（续）
流程前提假设
集团->省公司->地市公司各级分别设置统计虚拟团队
统计虚拟团队由信息管理职能部门牵头，协同财务、人力、业务、网发、运维、董办、企业发展等部门共同组建
各级信息管理职能部门视为垂直管理(即，部门名称／职责上下一一对应)
未来信息数据管理的整体流程关系图 －指标体系建立及下发
流程设计指导原则 －指标体系建立及下发
流程设计指导原则 －指标体系建立及下发（续）
流程前提假设
信息管理职能部门为统计虚拟团队的落实部门，负责指标体系的下发及培训
各级信息管理职能部门视为垂直管理
各级单位有权限在MSS系统中进行个性化指标的定义，但无权对集团统一固化定义的指标体系进行修改
MSS系统对数据源输入数据依据系统固化的统计规则进行自动运算统计
未来信息数据管理的整体流程关系图 －五大类指标统计及上报
未来信息数据管理的整体流程关系图 －五大类指标统计及上报-业务类指标-方案1
未来信息数据管理的整体流程关系图 －五大类指标统计及上报-业务类指标-方案2
未来信息数据管理的整体流程关系图 －五大类指标统计及上报-通信能力类指标-方案1
未来信息数据管理的整体流程关系图 －五大类指标统计及上报-通信能力类指标-方案2
未来信息数据管理的整体流程关系图 －五大类指标统计及上报-投资类指标-方案1
未来信息数据管理的整体流程关系图 －五大类指标统计及上报-投资类指标-方案2
未来信息数据管理的整体流程关系图 －五大类指标统计及上报-财务类指标

流程设计指导原则 －五大类指标统计及上报
流程设计指导原则 －指标体系建立及下发（续）
流程前提假设
参见两种管控模式
未来信息数据管理的整体流程关系图 －指标应用分析
未来信息数据管理的整体流程关系图 －指标应用分析
流程设计指导原则 －指标应用分析
流程设计指导原则 －指标应用分析（续）
流程前提假设
指标体系为各使用部门提供专业分析所需（该需求是被整合的）的数据
信息管理职能部门为统计虚拟团队的落实部门，负责跟踪信息数据使用实施情况，收集相关反馈结果
信息管理职能部门提供数据(统一对外进行信息披露(政府部门、资本市场的投资者)、统一对内进行日常信息提供和指标解释(全面预算管理、绩效考核))


中国电信MSS项目财务管理概念性流程设计(ppt)