绩效分析与顾问诊断实务(ppt)
绩效分析与顾问诊断实务
讲 师 : 冯 寿 国
2004/1/9-10
课程大纲
1/9 (五)
模块一: 基础体系及战略思维

• 绩效是企业运营的核心
• 绩效管理的意涵
• 企业管理顾问协同角色:
• 面谈程序及实做
• 仿真企业及基本数据设定
• 组织诊断图类型及基本诊断

模块二: 全面价值创造型组织模块

• 如何确认公司整体绩效方向-M+V
• 战略工具平衡计分卡及设计流程
• 如何确认关键成功因素
• 绩效管理的L型思考
• 确定各职位主要绩效范围及成功素质

1/10 (六)
模块三:诊断及项目推动十大流程

1. 订一份双方满意的合约 (合约)
2. 设计工作项目主要推动程序(绩效分析)
3. 分析组织绩效现况
4. 分析员工个别绩效现况
- 界定绩效不佳原因练习
5. 设定绩效管理基准和目标
(绩效问题诊断)
6. 设计诊断工具
7. 确认绩效差距
8. 选择改善方案 (设计改善方案)
9. 激励及授权员工进行变革
10. 管理改善流程
• 成功推动绩效顾问案十大因素
• Q&A及结训、颁奖



顾问反应力练习
• 请先将问卷盖住，统一开始做答
• 限时三分钟
• 先完成学员请保持安静
• 不得指导和讨论
• 要依据问卷要求进行
绩效顾问应有的能力
现代企业经营环境
小组讨论: 成功企业之特质



长期经营的全方位思考(BSC)
海信公司平衡计分卡
海信公司战略图

A summary term used to include the
BEHAVIORS and the ACCOMPLISHMENT
Produced by the behavior (Source: HPT, USA).


BEHAVIOR
(ACTIONS)

行 为







价值导向之成果
ACCOMPLISHMENT
(Result)
(VALUABLE OUTPUT)











CEO眼中的绩效管理
CEO1.专业绩效
(Professional Performance)
CEO 2: 顾客绩效
(Customer Performance )
CEO 3:经营绩效
(Managerial Performance )
HR眼中的绩效管理
1A 行为绩效(过程绩效)
1B 贡献绩效(成果绩效)
2A 能力发展(核心职能)
2B 创新绩效(未来绩效)
绩效水平的三层次

现代绩效管理六大误区
 见小不见大(战略)
 见短不见长(未来)
 重短评不重计划
 重考核不重发展
 重表格不重监督
 结果和行为混淆


模拟企业
• 贵组选择一名组员公司做模拟企业，
供练习用，所提供数据不必完全真实。
• 其它组员分成三类:
- 组长: 首席顾问
- 观察员:由一名组员担任，协助讲师搜集信息及观察各
组活动进行程序是否依要求进行
- 业务经理:由一名组员担任，执行业务规划及执行角色
- 顾问群: 其它组员担任顾问角色
• 基本资料调查: (附表)
六组模拟企业
1. 南京三宏房地产开发有限公司
2. 江苏邮电金陵通信线缆厂
3. 南京线路器材厂
4.南京啤酒厂
5.南京金陵制衣有限公司
6. 安徽省阜阳建工集团有限公司
为何要聘请顾问？
• 由绩效现况，分析和评量企业现在做的工作，什么是对的、什么是负面的，并协同企业计划和执行改善方案。
顾问扮演的角色
• 企业改善需求分析者
• 谈判者
• 发证者
• 面谈者
• 反馈专家
• 讨论促进者Facilitator
• 说明者
• 评量者
• 组织协助者
• 项目项目设计者
• 项目项目管理者
• 沟通管道
• 主管协同工作者
• 专业专家
• 变革管理者


培训师和顾问师的差异
培训技巧:
1. 与组织关联性:
管理组织动力
激励个人去学习
集中于学习面
配合课程提供多样性教学技巧
2. 内容:
以教学目标为导向
依据课程大纲教学
3. 参考材料:
相关图表、文件、信息、人口分布状况
学习使用教具及操控机器
运用教学媒体激发学习动力

问题分析技巧:
1. 与组织关联性:
分析组织动力(dynamics)
以相关信息质问相关个人并建立网络
集中于企业整体营运面
配合客户需求提供多样性改善方案
2. 内容:
以项目关联因素为导向
界定组织问题
收集、排序和分析数据
3. 参考材料:
界定并找出关键性信息
提供多样化改善资源
运用资料去发展改善计划

绩效技术、绩效强化及绩效顾问间之关系
协同顾问协议书Fb003
Collaborative Consulting Checklist
• 顾问与企业关系是50/50
• 双方同意:
- 协同合作带动成功
- 投入更多时间完成工作
- 协同工作内容: 分析、计划、执行和评量成果
- 双方共同控制进度
- 顾问是老师也是学生
- 资源分配(时间、经费和人员)由双方共同决定
- 项目所需信息由双方讨论后提出需求
- 双方应进行必要且有效沟通
- 推动程序应由双方共同参与
诊断用组织图类型


面谈练习:
关键成功因素员工能力差距

• 企业基本资料
• 问卷练习
• OCDC
企业愿景策略规划
• 企业使命 (Mission)
• 愿景 (Vision)
• 经营理念 (Value)
• 关键成功因素 (CSFs)
企业使命(Business Mission)
企业使命(Business Mission)范例
定义使命的三个基准点
• 简单,易沟通
• 基于客户利益和企业在市场上所满足的需求
• 能够简单回答下列问题:
“ 为什么客户该买我们的产品和服务,而不该买别家的?¡¨


测试使命可行程度的方法
• 是否依据顾客的需要和需求
• 主要考虑是否为顾客的效用函数
• 是否有足够力量,精确度,和说服力,让组织成员来参与并激励他们
• 是否可以用来衡量发展程度
• 是否众所周知,并且沟通告知行动


六组模拟企业及使命
1. 南京三宏房地产开发有限公司:
“ 高档房产、高质量服务，服务于高品位的人，
满足客户需求，创造自然之家。”
2. 江苏邮电金陵通信线缆厂:
“ 为通信提供有效传输。”
3. 南京线路器材厂:
“ 提供国内领先的电力金具产品，满足电力建设的
各种需求。”
4.南京啤酒厂:
“ 为顾客提供最新鲜的啤酒。”
5.南京金陵制衣有限公司:
“ 专业质量、高效服务，只做衬衫。”
6. 安徽省阜阳建工集团有限公司:
“ 诚信守约为业主建造精品建筑，并提供超值保修服务。”
公司愿景(Vision)


公司愿景(Vision)范例




六组模拟企业及使命/ 愿景
1. 南京三宏房地产开发有限公司:
“ 高档房产、高质量服务，服务于高品位的人，
满足客户需求，创造自然之家。”
“
2. 江苏邮电金陵通信线缆厂:
“ 为通信提供有效传输”
“
3. 南京线路器材厂:
“ 提供国内领先的电力金具产品，满足电力建设的各种需求。”
“
4.南京啤酒厂:
“ 为客户提供新鲜的啤酒”
“
5.南京金陵制衣有限公司:
“ 专业质量、高效服务，只做衬衫”
“
6. 安徽省阜阳建工集团有限公司:
“ 提供高质量建筑产品，及超值保修服务”
“

平衡计分卡设计
• 决定企业迈向成功之路的里程碑
BSC范例:
平衡计分卡设计展开程序
• 确认关键成功因素
• 找出绩效指标
• 设定衡量方式
• 展开至部门
• 在部门内设定目标
Determine the CSFs
决定关键成功因素

决定关键成功因素






六组模拟企业及使命/愿景
1. 南京三宏房地产开发有限公司:
“ 高档房产、高质量服务，服务于高品位的人，
满足客户需求，创造自然之家。”
☆ “ 打造个性化高品位精英住宅品牌。”
2. 江苏邮电金陵通信线缆厂:
“ 为通信提供有效传输。”
☆ “ 做中国电信的支柱企业。”
3. 南京线路器材厂:
“ 提供国内领先的电力金具产品，满足电力建设的
各种需求。”
☆ “ 创国际一流的电力修造企业。”
4.南京啤酒厂:
“ 为顾客提供最新鲜的啤酒。”
☆ “ 南京都市圈啤酒的领导品牌。”
5.南京金陵制衣有限公司:
“ 专业质量、高效服务，只做衬衫。”
☆ “ 做中国最优秀的衬衫制造商。”
6. 安徽省阜阳建工集团有限公司:
“ 诚信守约为业主建造精品建筑，并提供超值保修服务。”
☆ “ 打造国内著名建筑企业集团。”
成功因素导出练习



关键成功因素
(Critical Success Factors)
关键成功因素 (CSFs)
• 为达成企业愿景所必须聚焦的企业工作范围
• CSFs 描述提升企业竞争力及企业活力的
主要方向
• CSFs 是企业生存所必须要做( Must dos) 的事.
CSF特性
• 企业经营成功和失败的关键
• 赢得市场竞争的特征
• 为企业、顾客及员工创造价值的原因
CSFs类型
• 产品或服务:
subject to expansion. Ex. J.M. smucker
• 高潜能高质量人才
• 市场服务. Ex. Consumers packaging
• 回收及利润: Ex. Variety Corporation.
• 科技及创新: to leverage tech. expertise, ex. 3M
• 低成本生产 ex. International paper
• 营运能力 ex. Bechtel Group.
• 配送或销售方式 ex. Book-of-the Month Club
• 国家政策或资源 ex. Shell oil. Control the resources.
Tregoe et al, 1989.




决定 CSFs的来源
• 企业产业特质
• 饭店业及航空业经营重点在设备的有效运用 (如高入住率)
• 企业的竞争战略及产业中定位.
• Ex: Compaq-innovation vs. market dominance IBM, 1980s.
• 经营环境因素 ( 例如: 经济和政治因素)
• 石油业之确保石油稳定供应.
• 暂时性因素
• 例如:阶段性现金流
• Rockhart, MIT study, 1979.





TDC关键成功因素(初稿)
有效的关键成功因素衡量指标
• 指出六至八个组织最需要集中力量去提高
生产力领域
2. 反应出最能扩展企业市场占有率的策略面
3. 明确表明企业绩效表现行动方式
4. 能够具有被衡量可能

确认XYZ Co的
关键成功因素





TDC关键成功因素(讨论后)






绩效顾问实做:十大流程
• 订一份双方满意的合约(合约)
• 设计工作主要推动程序(绩效分析)
• 分析组织绩效现况
• 分析员工个别绩效现况
• 设定积效管理基准和目标(绩效问题诊断)
• 设计诊断工具
• 确认绩效差距
• 选择改善方案(设计改善方案)
• 激励及授权员工进行变革
• 管理改善流程


绩效指标(例)
• 生产力
• 缺货率
• 拣货错误率
• 送货短少率
• 盘损率
• 报废率
• 回转率
• 运送率
• 清箱率
• 加盟率


• 资产报酬率
• 毛利率
• 预算达标率
• 顾客满意度
• 周转率
• 欠品率
• 理货失误率
• 配送失误率
• 理货生产力
• …………….


1:订一份双方满意的合约(合约)
顾问契约查核事项
• 项目目标:明显、客观
• 项目范围:包含及不包括部份
• 项目相关信息需求说明
• 空间、设备及材料需求
• 企业项目小组成员及职称
• 报告周期及会议时间方式
• 智慧财产权保密协议
• 项目实际产出
• 时间表: 主要阶段及细项时程
• 顾问角色界定
-公平 具体 双方协议-



提醒一:订约应避免下列信息
• 谣言或道听途说
• 不明确目标
• 不确定来源
• 模糊的时间表
• 侵犯性语汇
• 与项目不相关统计信息
• 成见或偏见




2:设计顾问项目主要推动程序
何谓项目(Project)
• 指在一定时间内及预算下应完成之一组关联性的工作。

• 可小至一场简报，大至建立一座电厂及晶圆厂，甚至完成一次火箭升空计划。

何谓项目管理？
• 为特定目的之一组完整而非重复性之活动
• 有限时间及资源
• 三大控制:时间C+成本C+人员C=绩效
• 工作内容-技术复杂性、工作成果-具冒险性

• Ex: 市场 创新产品研发 新产品推出 满足顾客需求


项目管理特点
• 强调资源系统整合及管理综效(Synergy)
• 以项目负责人(经理)为运作中心
• 项目负责人常与部门主管争取组织资源
• 运用临时任务编组(Task Force)
• 项目管理与正式组织间交织成网状权责关系
• 项目管理应有适当弹性以处理不确定性
• 评估项目不宜单以项目成败为基准



项目管理原则
• 筹组具职能的团队，系统化分工合作
• 激励团队成员使命感
• 任务明确、充分授权、适当控制
• 运用信息做好沟通管道





3:分析组织绩效现况



绩效分析与顾问诊断实务(ppt)