绩效管理讲座(ppt)

绩效管理讲座

一、公司为什么要推行绩效管理？
二、推行过程中发现了什么问题？有什么
难点？
三、如何解决与克服？
四、公司绩效管理运行总结

一、为什么要推行绩效管理？

企业发展 顾客忠诚
顾客满意 优异的服务
高效的员工队伍
员工满意

员工个人发展需要得到满足，个人价值得到提升和实现。


企业人力资源开发与管理模型
建立绩效管理体系的目的假设
建立绩效管理体系的目的假设
建立绩效管理体系的目的假设

二、运行中发现了什么问题？有什么难点？
1、 对推行绩效管理心理上有畏难情绪。
绩效管理不能解决目前公司存在的所有问题，但它作为一项管理平台，体现了公司管理创新的决心，也使得现行管理模式下的弊端得以凸现，如管理人员的选拔标准、激励性薪酬体系的建立、公司管理和经营压力的全员性传递、市场化劳动力配置和使用等，都需要配合绩效管理的推行而逐步完善。公司机制创新正在加大力度，加快进度，员工应对公司构建科学、合理的制度体系充满信心。

2、 不了解公司绩效管理的推进规划。
2001年：绩效管理的机制研讨、现场交流、试点推动和全员启动。
2002年：全员实施绩效管理，并与薪酬挂钩。
2003年：建立全员基于公司战略、使命和目标的任务分配体系，建立中高层管理人员关键绩效指标体系，完成工作岗位的重要性评估，探索与市场化劳动力标准接轨的办法。
2004年：以绩效管理为平台，初步构建有竞争力的人员调配使用、薪酬分配、员工个人生涯规划的一体化系统。

3、 认为做了绩效考核就是做好了绩效管理。
做了员工绩效考核不等于做好了绩效管理，员工绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。当前推行绩效管理存在的主要问题是注重考核而忽略了持续性书面业务计划的制定。绩效考核和绩效管理的具体差异列表如下：


4、 未明确公司绩效管理的导向。
运行绩效管理有三种导向：行为导向（工作方式和工作态度）、能力导向（工作能力和基本素质）、结果导向（工作效果和创造的价值）。我公司主要是依据员工对公司的现实贡献即结果导向，行为导向和能力导向作为辅助标准。有些服务性岗位如乘务员、值机员岗位，其行为规范就可保证结果的实现，因此也可基于行为方式制定绩效管理方案。


5、未充分重视岗位评估。
一个部门是不同岗位的有机结合体，但岗位本身的重要性是有差异的，其市场价位也不一样，甚至存在不可比的情况。如果事前不做岗位评估，可能导致绩效管理结果分档的不合理或操作上的困难。要通过绩效管理逐步拉开岗位之间的差距。由于进行岗位评估需要对工作流程运行的严格分析，工作量和难度都比较大，但作为一项基础性工作，还是必须去做。



公司对岗位评估的研究与结果
见:职位评估报告0420.doc



6、对实行强制分布法有保留意见。
强制分布法是绩效评估的主要方法之一，有利于提高个人和团队的绩效。在使用过程中，要注意：（1）对各档人员的描述要体现“改变状态，以人为本”的理念，对于无法改变消极工作状态或伤害公司利益的员工，才放在最后一档。（2）对每档人员的激励手段应多样化，有针对性。（3）分配到各个档位的标准应不断调整和提升。

7、三级副以上的领导未实行绩效管理。
根据公司下发的《指导意见》，二级正B（含）以上的管理者，不纳入绩效管理的被评估者范畴。除此以外，所有人员将参加绩效管理。
管理人员关键绩效指标的设计与确立是当前工作的难点，我们应加快研究进程，建议结合公司的远景和战略（或工作报告），制定管理人员的绩效标准。

8、 个人必须了解团队其他人的绩效结果也是误区之一。
超越自我、发展自我是员工发展的基本理念，员工需要对自身取得的进步与团队业绩的提高负责，而不是去打听其他人的结果。自己和自己比，本部门的业绩与过去比，不断地检讨自我，发展提高。

9、 个人职业生涯设计很少与绩效管理相结合。
绩效管理是为了促进公司和员工的共同进步，因此在确定工作任务时，要考虑员工的能力特点和发展需要，共同协商公司对员工的培养计划，并将其作为工作任务的一个组成部分，增强员工的市场竞争力。培养方式有：培训、挑战性任务、岗位锻炼等。
专业技术岗位序列（Technology）


10、考核标准的战略导向和操作性不强。
岗位职责描述了岗位的业务范围，但常常脱离于工作任务，没有建立可衡量的指标，同时工作任务的变化性导致考核标准的变化，因而岗位职责难以衡量绩效。在没有建立基于流程分析基础之上的岗位评估系统以前，可针对任务确定考核标准。岗位职责必须与工作计划联系在一起来考核才具有操作性。
目前考核标准以岗位职责或德能勤绩四大类标准较多，没有引入关键绩效指标（KPI）进行绩效评估，因此考核标准繁杂，工作量较大，重点不突出。


11、有人说：“没有时间做绩效管理。”
绩效管理是各级管理者日常工作的主体，无需配备专门的员工来做。关键还在于设计简洁有效的绩效管理方案。如采取分级负责制、侧重大事要事的计划性，还可通过增加定期的绩效面谈来减少考核的次数。


1、进一步理解公司绩效管理的理念
见2001/9/3王昌顺总经理签发的《中国南方航空股份有限公司关于全面推进绩效管理工作的指导意见》 基本原则:
1、突出绩效，量化评价：弱化不产生绩效的指标，以数据来解释业绩。
2、分层分类，逐级考核：每个员工可由直接主管考核，更上一级确认和调整，并与公司战略相联。
3、从实际出发，公正、公平：结合年度工作任务和岗位特点制定考核标准和办法。
4、突出重点，便于操作：对易量化的岗位来说，3-5个关键绩效指标就可涵盖一个员工80%以上的责任。
5、考核结果的应用：奖惩不是目的，但它是一种价值导向，是必不可少的一环。

第三条：（绩效管理的定义）
绩效管理是根据公司的总体工作目标，结合岗位职责，对部门和员工的工作目标、计划、行为不断进行引导、跟进、评估、激励，使企业和员工价值不断提升的循环过程。绩效评估和激励均属于绩效管理中的一环。

第四条：（绩效管理的基本理念）
绩效管理的基本理念是改变状态、以人为本。将公司面临的压力逐级传递到每一位员工，建立赛马机制，激活工作状态，增强生存危机感。同时，尊重员工能力和需求的差异，量才而用；支持员工的个人发展，追求公司发展和员工事业的共同进步。

第五条：（绩效管理的工作重心）
绩效管理的工作重心是事前指导、全程跟进、充分交流。绩效管理应从事后考评转移到事前指导上来，管理者与员工注意密切联系，相互沟通，管理者必须一直跟进、评估和改善员工的绩效行为，把握工作节奏。









平衡记分卡内在逻辑



载体二：关键工作任务（工作目标） 　　　　工作目标分解与设定
目标的基本原则－SMART原则
目标的基本原则－SMART原则
目标规范
目标的三个来源




























四、绩效管理运行总结 1、调研（验收）的主要标准： 依据公司2002年2月25日下发的《关于进一步开展绩效管理工作的几点意见》中规定的十条标准。
2、评分标准
验收小组做好面谈记录，给出基本评价。评价分为三等，分别为：
优（3分）：回答准确，解释清楚，能主动提供有关书面材料，充分体现了实施绩效管理后良好的精神风貌、工作状态。
良（2分）：回答基本正确，书面材料基本齐全，能够配合本单位开展绩效管理工作。
一般（1分）：回答为“不知道”或答非所问，对实施绩效管理的某些环节知之甚少，对绩效管理持茫然、观望或抵触态度。

3、单位验收结果计算方法

该单位个人基本评价总分
单位平均分＝
该单位验收样本数




绩效管理主要指标统计
员工支持绩效管理吗？
人力资源系统现状分析
绩效管理有助于提升工作状态吗？
员工愿意接受考核结果吗？
绩效管理是否与公司战略或部门规划相关联？
绩效管理是否遵循 “立足改善、加强沟通”的理念?
员工是否接受差异分布？
本部门是否开展了岗位重要性评估？
员工考核标准是什么？
结 论
公司推行绩效管理取得了一定的效果，但各单位也存在不少需要持续性改进的问题。主要体现在:
效 果
1.大部分员工对推行绩效管理表示理解和支持。
2.大部分员工感受到压力，工作积极性和责任心有所增强。
3.大部分员工对考核结果表示接受。
4.大部分员工接受或支持考核结果的差异分布。

存在的问题
1.绩效管理没有真正做到从公司战略出发，个人工作计划性不强，工作分解不到位。
2.一些单位认为绩效管理就是绩效考核，对员工缺乏持续性帮助。
3.岗位重要性评估还处于起步阶段。
4.还没有做到根据关键绩效指标来考核。




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