组织管理体系规划报告
此报告仅供客户内部使用。未经**勘测设计研究院以及上海管理咨询有限公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。根据未来的战略规划，成都院将从以生产和单业务为主的组织向业务经营与资本运作并重、多元化的组织过渡。与此相应，成都院发展战略的实施要求其各阶段的组织结构应以集团化组织管理架构为主线，与各阶段的企业特征和战略重点相匹配，建立起适合成都院未来近、中、远期战略发展并具有一定弹性的组织结构框架体系。
 成都院的战略发展要求其组织管理架构尽快向企业集团转变
 成都院建立集团化组织框架，可使承载不同战略层次业务的公司在集团组织框架内，在不同方式和强度的管理模式下协同发展，为成都院发展战略的实施提供组织管理基础
 成都院战略实施的阶段性特征决定其组织结构在不同阶段应具有不同的形态，以更好地适应企业战略发展
 为保证成都院的战略发展的稳定性和可持续性，要求组织结构的变革应采取渐进的方式
 与今后各战略阶段的战略重点和企业特征相适应，成都院各阶段的组织结构设计应具有不同的特征
 当前组织结构的调整应以满足近期战略实施的最基本要求和保证企业稳定发展为原则
 近期组织结构设计应配合成都院发展成为水电工程公司阶段战略目标的实施，满足企业战略发展和水电工程总承包业务的开展要求
 中期组织结构设计应满足当时成都院业务种类增多，企业规模增大，但仍以工程业务为主的企业特征
 远期组织结构设计应配合远期成都院工程业务与非工程业务并进，市场区域全球化的特征，建立事业部与区域管理中心相结合的全球性企业集团
 成都院当前组织结构调整应在公司重组基础上，以集团化改造为重点，加强战略管理和子公司管理功能，完善项目管理功能
 按照成都院公司重组方案，建立由主体公司以及紧密层、投资层和协作层子公司构成的企业集团组织架构
 新成立“业务发展部”，专门从事新业务的培育开发工作，以与公司成熟的“支柱业务”的运营系统相分离
 为加强企业的战略管理功能，建议调整院长工作部部分职能；为尝试和战略准备资本运作业务，建议明确该职能的当前承担部门为财务管理部

 成都院近期组织管理体系应以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构为总体特征，建立完整的水电工程公司所需的各类机构
 建立业务发展系统，完善生产管理系统和生产作业系统，使成都院拥有完整的水电工程公司组织机构
 由市场部、业务发展部、国际业务部、投资管理部等部门构成业务发展系统
 建立由项目管理办公室、项目控制部、质量保证部组成的生产管理系统，以与水电工程公司的项目生产管理要求相一致
 生产作业系统增设施工处、采购处、工程开车处等三个生产部门，以与水电工程公司的项目生产任务相一致
 在近期组织结构设计的基础上，定义新组织结构中各部门的核心职能：行政管理系统是高级管理层面对全院、实施管理的参谋与执行机构；生产管理系统是直接隶属高级管理层的项目生产管理机构；业务发展系统是成都院国内外业务开发，新业务发展及资本运作的机构；生产作业系统为公司生产任务执行机构
 成都院中期组织结构将形成主体公司保留共用生产平台的事业部制结构，以适应该阶段业务规模和类型增多的企业特征和充分利用生产的规模效应
 成都院集团中期组织结构以事业部制为总体特征，形成由共用生产平台支撑的四大事业部系统
 成立新业务事业部，统一规划、管理集团多元化事业
 近期组织结构中的投资发展部在中期组织结构中将发展成为投资事业部

 成都院远期组织结构将形成以事业部与区域管理中心相结合的跨国企业集团架构
 2025年前后成都院集团将呈现出典型的以事业部为主体的跨国企业组织特征，全球范围应成立若干区域性管理中心
 中期出现的共用生产平台消失，各类业务的生产将由各事业部管理的子公司分别承担
 整个集团公司将以工程事业部、新业务事业部与投资事业部三大事业部为主体，为方便管理设立中央办公室
 集团整体形成以事业部与区域管理中心交织成的“矩阵结构”，矩阵结点为各层次的子公司构成的“子公司群”
 根据成都院2003年现状及2003-2008年公司发展战略规划，我们认为成都院核心业务与管理流程主要包括：战略管理流程、新业务发展流程、业务管理流程（经营管理流程、生产管理流程、销售管理流程）、子公司管理流程、物流管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程、技术研发流程等
 对成都院配合近期组织结构的核心业务流程与管理流程以及各子流程进行整体规划，制定了《配合近期组织结构的流程规划大纲（2004-2008年）》，作为成都院未来系统地进行组织流程设计的蓝图
 重点设计的八项重要管理流程：
 战略管理流程：建立由董事会、院长/副院长、院长工作部、各职能部门有机协作的战略规划、实施与控制体系，重点设计战略管理流程的三项子流程
 战略规划流程
 战略实施流程
 战略控制流程
 新业务发展流程：适应成都院未来多元化的发展，建立系统的新业务选择、进入体系，重点设计新业务发展流程之两项子流程
 新业务选择流程
 新业务进入流程
 子公司管理流程：为加强集团公司对下属各子公司的管理控制，建立系统、有效的对子公司经营、考核及控制体系，并重点设计管理流程之三项子流程
 子公司经营控制流程
 子公司业绩管理流程
 子公司财务管理流程
 对现状分析报告中提到的11项具体管理流程在附录中进行了重新设计，以供参考




组织管理体系规划报告