某汽车工业集团公司发展战略
某汽车工业集团公司发展战略
报告内容
天汽集团面临着来自内部和外部的三大挑战；挑战之一是有限的是市场增长潜力
另一个挑战是关键的成功因素和市场竞争格局正在发生演变
挑战三：天汽集团的内部能力的挑战
企业发展战略需要通过对三个主要战略因素的清晰理解来确定
对于市场和竞争的分析，包括市场需求、竞争的变化、厂商的成本压力和厂商的营销渠道变化等方面
对市场需求的预测和分析表明，20万元以下的轿车呈平稳增长，其中尤以普通级轿车增长速度较为突出
中高档轿车增长稳定，而作为新兴市场的多功能车将有高速增长，但总体需求量仍没有突破性的改变
微型客车是需求量最大的市场，预计2005年将有90万辆左右的市场需求
预估中国轿车、多功能车和微型客车市场到2005年总需求将达200万辆，而其中以微客、普通级轿车为主，微型轿车和中级轿车为辅
从销售收入来看，到2005年轿车、微客和多功能车的市场规模将达到2092亿，其中以普通级轿车、中级轿车的规模最大
从轿车的用途分析，微型出租车市场所占的份额在迅速缩小，集团用车需求在向中高档发展，私人用车份额成长幅度最大，以微轿增长尤为快速，普通级和中级次之
从轿车用途和地域需求分析，未来5年的私家车市场仍将集中于东部地区，出租车市场则以在东部和中部的更新需求较为显著
同时，一些新型的销售模式在中国出现
在中高级轿车的竞争越来越趋于寡头竞争和国际跨国公司的竞争，而在经济型和微型轿车的竞争还处于分散和国内的OEM厂家为主
在低于1.3升排量的轿车中，天汽处于一定的优势
在高于1.3升排量的轿车中，基本上由一汽、二汽和上汽所主导
随着总体产能的过剩和市场价格战的日益激烈，降低成本变得越来越重要
同时，随着乡镇市场需求的增长，批发渠道在微型轿车方面还将存在，而中高档轿车则趋于四位一体的独家销售模式
竞争、市场动态和消费形态的变化正在改变汽车行业的关键成功因素
在第一阶段报告中，咨询公司项目组对天汽集团内部的生产和业务管理作了一系列的评估，在生产工作方式上有相当多的的改进之处
虽然在现有的组织结构下内部管理仍然有一定改进余地，但只有在组织结构变化后才能实现其效益
对比过去几年的市场表现可以看出，天汽的整车业务面临较大滑坡
天汽集团在业务运营方面虽然有一些改进，但过去几年在应收帐款和库存周转等方面的表现却亟待提高
运营效率的提高将使天汽集团实现可观的潜在收益：增加销售及减少利息支付额
天汽集团已在削减成本方面取得一定效果，如果成立专门项目组大力推进，到2003年材料成本可望降低25%，三年共削减材料支出10.7亿元
天汽集团应充分发挥对企业发展的监督和控制职能
在企业内部能力方面，咨询公司的多年管理证明，成功的商业扩张必须，也只能依靠企业的核心竞争力来完成
未来的竞争必须通过组织、市场和生产三方面由内向外的发展
报告内容

根据对天汽集团所面临的内外挑战和发展目标的理解，咨询公司建议天汽集团应制定坚持发展支柱性产业的方向性战略
根据对天汽集团所面临的内外挑战和发展目标的理解，咨询公司建议天汽集团应制定坚持发展支柱性产业的方向性战略（续）
长远来看，天汽集团应该控制关键的、战略性的业务
通过划分战略性企业（可控制）和财务性投资企业（不可控制），天汽集团可建立清晰的新业务结构
目前，天汽集团的可控性业务都处于较不利的市场位置
根据未来成为战略核心业务的潜力对天汽集团业务进行评估分类
经初步的审核和评估，未来微型轿车、普通型轿车、中级轿车、零部件和物流等汽车贸易服务业共五种与汽车相关的业务可能成为天汽的战略业务
在汽车行业的价值链中，天汽集团目前进入的主要是与制造有关的领域
天汽集团应该专注于微型轿车、普通型轿车和中级轿车等业务，这三大整车业务占据了轿车市场总规模的72%，2005年总需求达到1232亿元
各战略发展业务之间有较强的协同效应
如何去发展与汽车服务相关的产业，是天汽集团未来的发展应该注意考虑
最终，我们建议以下四大业务作为天汽集团未来发展的主体，其它的业务待时机成熟再进一步开发
每个战略业务本身就是一个完整的业务系统，在此基础上可以制定天汽集团战略目标
每个战略业务本身就是一个完整的业务系统，在此基础上可以制定天汽集团远景目标
天汽的战略目标透露了丰富的信息
因此，我们建议天汽集团应优先对微型轿车、普通型轿车和中级轿车业务进行投入，但各业务发展的方向并不相同
对市场吸引力一般而天汽集团相对竞争力在短时间内也难以提升的业务来说，投入幅度应根据其它较优先业务的发展情况和天汽集团资源投入能力来分配
在微型轿车方面，最根本问题在于如何能够在最大程度上利用其现金流来支持其它核心业务的发展，同时保证其自身业务不受影响
天汽集团必须而且有能力继续保持微型轿车的领导地位
业务综合评估显示，普通型轿车是最适宜进入的市场，天汽应将其作为未来战略发展的重点进行投入
天汽集团应迅速进入，尽快在普通型轿车市场占据相当市场份额
应该指出，将NBC-V的市场定位在15-20万元的中级轿车，不仅能够避免与NBC-I/II在普通型轿车市场的直接竞争，还能够提升天汽和NBC系列产品形象，为天汽继续向上跨越发展迈出承前启后的关键一步
中高级轿车市场吸引力较强，但天汽集团自身缺乏进入能力，天汽可视时机寻找合适的国外战略性的合作伙伴进入该领域
天汽应努力寻找新的合作伙伴进入中高级轿车领域
对其它的整车业务应采取有针对性投入或选择性退出的策略
根据零部件产品的战略相关性以及同整车的重要程度，应该考虑将现有零部件业务分为核心和非核心部分，重点发展核心业务，保持部分非核心业务并在适当情况下剥离非关键性业务
可以考虑将部分重要的核心零部件业务交由整车业务事业部管理
天汽集团目前物流业务条块分割，在内部和外部物流上均存在较大的能力闲置
同时，目前国内微型轿车和微型客车物流业务总规模为5亿元/年，2005年达到10亿元，但各厂普遍面临返程空载成本过高的问题，尤其是新兴汽车厂商自建物流体系投入相当大。这为第三方物流企业为其提供零部件、整车和配件全程物流解决方案提供良好机会
天汽集团应开展全程物流和第三方物流作为未来的新兴业务，并以此为今后全面进入汽车贸易服务业作准备
天汽新世纪战略小结
战略方案的财务分析测算：以经济型和普通型轿车为主，兼顾新型微客的发展，积极寻求新的战略合作伙伴，进入中高级轿车市场

方案2中的每年的投资和营运现金流情况分析
到2005年，方案2中天汽集团的收入总额预计为262.27亿元，主要构成如下




现在的组织结构已经不能适应天汽集团发展的需要，在具体运作上出现了许多问题
造成这些问题的主要根源之一是天汽集团的组织结构、日常管理方式与企业和市场发展的阶段之间存在严重的错位
同时，天汽集团的新世纪发展战略对其组织结构和管理体制更提出了新的要求
为了应对上述挑战，应该从下列组织策略出发设计天汽集团新的组织结构
综合考虑上述要素，采用事业部与共享职能相结合的组织结构可以适应天汽集团发展的需要
事业部设置的优点
集团管理与共享职能设置的优点
事业部结构的缺点和改革要点
事业部内各个主要部门的职责
在组织结构变革的基础上，还需要制定下列能够满足集团战略发展需要、职责划分清晰分明的管理及业务流程，以支持集团未来组织发展的需要
同时，需要制定相应的绩效评估系统，综合考虑个人的表现、行为、以及对团队绩效的贡献
组织变革建议小结

总结天汽在过去发展中的一条经验教训是忽视了在管理和信息技术方面的投入，而信息技术的投入不仅仅可以提高整车厂的总体竞争力和改善企业的整体资产回报水平；关键可以通过对信息系统的实施提高全体管理人员的素质
ERP是集成了管理理念、业务流程、人力物力、计算机软硬件于一体的企业资源管理系统
由于ERP的实施是一个企业的变革过程，因此，在ERP系统的价值创造上，着眼于“企业变革”和“手工系统的自动化”这两个方面所能够给企业带来的价值
Benchmarking Partners公司的研究表明，实施ERP系统的收益可分为两类：战略性收益以及经济性收益
对天汽集团来说，通过ERP的实施可以在整个集团内起到一个改进管理方式和提升管理水平的结果
ERP系统的实施，还可以使企业处于一个不断自我完善，持续变革的过程中

企业的品牌战略主要包括以下5种
品牌的设计必须从准确的客户分割开始，并充分考虑集团内部产品的价位、外形、尺寸等组合分布，才能有效的针对不同细分市场建立效应的品牌
咨询公司建议，在出租车方面天汽集团可以考虑继续采用延伸核心品牌的战略
在私人车方面，天汽集团必须开始考虑建立新的针对私人客户的品牌
销售渠道变革建议
普通级轿车产品应该采用与微型轿车不同的渠道管理方式，在大城市，天汽的产品都是有四位一体店来销售，但是在中小城市，微轿以批发方式争取销售数量，NBC则必须通过专卖店销售来建立品牌形象，保证服务质量
市场与销售变革建议小结

某汽车工业集团公司发展战略