某著名咨询公司—李宁集团第一阶段汇报
北京李宁体育用品有限公司 人力资源管理咨询项目 第一阶段汇报
今日议程
 第一阶段工作简述 张江燕
 流程及组织结构诊断 陈 健
 人力资源及管理诊断 林海峰
 工作描述体系介绍 林海峰
 下阶段工作计划 张江燕
项目进度：进行了人力资源和业务流程的初步诊断，完成公司工作描述体系的大部分工作
第一阶段工作回顾
项目启动会
集中深入访谈88人次
组织结构和岗位编制的初步调查
职务问卷调查
组织撰写基层职务说明书
流程组佛山调查
就项目成果和方向召开高层沟通会议
给出关于人力资源的管理诊断建议
给出关于组织流程和结构的管理诊断建议
完成对组织结构和定岗定编的建议整理
完成各部门职责描述
完成计划的北京部分的25个职务说明书

本阶段共访谈88人次，包括全部中高层人员和所有部门的员工代表，占员工总数的 1/3，因此，本报告结论具有足够的代表性
本阶段共发放职务分析调查问卷260份，收回233份，回收率 89.6%，其中有效问卷约200份左右，基本涵盖了公司所有职务
第一阶段成果
1.流程及组织结构诊断报告
2.人力资源诊断报告
3.李宁公司工作描述体系
组织结构
定岗定编
部门职责
职务说明书

今日议程
 第一阶段工作简述 张江燕
 流程及组织结构诊断 陈 健
 人力资源及管理诊断 林海峰
 工作描述体系介绍 林海峰
 下阶段工作计划 张江燕
说 明
流程报告目录
主要结论摘要
流程报告目录
公司价值链
供应链管理：作为供应链的“链主”，李宁公司是通过开发与市场（品牌）进行高附加值的价值活动
公司现有业务流程描述
产业增值链构成
流程报告目录
公司计划的主要依据是经销商的期货订单
“订货会导向”的运作模式
现有订货会导向的流程致使生产时间紧张，交货压力大 （以9月份订货会为例）
造成周期太长的主要原因是未作到“以我为主”以及流程和部门设置不尽合理
形成以市场为导向、产品经理为交叉中心的流程，保证供货及时、敏捷
缩短周期的初步建议
目前的运作模式也是公司经营风格的体现，李宁公司在经营上非常稳健谨慎
现货销售赢利率分析
由于实行期货制，现货可以获得更高的单件销售收入，现货定单可以获得更高的利润率-----定单赢利性分析
按期货生产与按自己计划生产两种方式产生的库存及利润差别较大。加强公司市场预测/自我计划的功能，不仅可以为生产留下更多的时间，而且也是创造价值的一种手段，公司的期货制提供了一个很好的机制
对自主生产的产品，公司承担了较大的风险，也要求获得更高的利润
流程报告目录
产品开发现有流程-开发中心
产品开发中存在的主要问题和改进意见
现有量产准备流程
开发中心的技术组与生产部门的技术部在虽然在性质上有所差别，但最终的目的还是要实现量产，两者有着紧密的联系
从流程畅通角度考虑，开发中心的技术组与生产部门的技术部存在紧密联系，建议整合到一个部门------组织机构调整建议
更进一步的建议：让OEM提前介入开发过程-----样品制作过程可放在OEM中进行（目前是开发中心有一个“小作坊”），因为最终的量产将在OEM进行，其前提是有一个形成战略合作伙伴的供应基地
成本管理的三个突出问题
标准:
成本核算没有统一的标准,存在三个实体核算成本。

责任:
成本责任主体缺位,没有具体岗位对成本承担负责。

控制:
以开发为导向的顺加成本, 对成本失去控制,没有 形成以市场为导向的目标成本管理。
目前有三个成本
成本确定的三个建议:市场倒推与先期定源
开发导向的顺加成本逐步转为市场导向的目标成本控制
市场倒退流程：总量控制，利润分解，成本先行，开发约束（产品经理作为利润中心）,从源头上保证经营指标的实现
成本构成（以服装为例）
控制成本中可变因素来统一成本核算标准
现有三个部门进行成本核算,却没有一具体岗位对成本负责
流程报告目录
目前质检工作流程
质检部与生产部、供应部、技术部、开发中心存在沟通问题
建立ISO9000质量体系，进行全面质量管理
流程报告目录
物流流程分析
在公司新的业务框架下，产品经理应处于中心地位，是流程负责人，在协调部门间的关系中发挥主导作用
信息发展部的定位问题：最基础的定单处理业务到高层的决策参考职能并存
流程报告目录
建议总结：在公司业务运作上，应采取“一二三四”的策略（一）
建议总结：在公司业务运作上，应采取“一二三四”的策略（二）
今日议程
 第一阶段工作简述 张江燕
 流程及组织结构诊断 陈 健
 人力资源及管理诊断 林海峰
 工作描述体系介绍 林海峰
 下阶段工作计划 张江燕
通过访谈、问卷调查，新华信项目组对李宁公司的人力资源工作从六个方面进行了考察和讨论，并据此得到了一些初步结论，将分别予以说明
一 观念与认识问题
二 工作沟通问题
三 制度化与规范化


四 培训问题
五 员工发展道路问题
六 激励政策问题

公司的人力资源工作处于被动低效的状态，根本原因是企业管理层的人力资源观念不能适应当前企业发展需要
一 观念与认识问题
人力资源工作定位不高，难以完成预期的战略性职能
人力资源与行政工作职能高度重叠，严重妨碍了人力资源工作的系统开展
人力资源部整体工作处于被动状态，头疼医头，脚疼医脚，没有全面系统的规划
人力资源工作仅由人力资源部门来操作，而没有形成人力资源部门牵头，全员参与的局面
整个组织的人力资源观念参差不齐，并总体上稍显落后
公司的战略定位是：逐步过渡到以品牌建设和对价值链上的其他环节进行整合协调管理为中心的状态，而将非核心业务外包，从而保持持久的核心竞争力
公司定位对人力资源提出了更高的要求:即未来的员工应具有更强的综合素质、专业素质、沟通协调能力和服务意识
由于沟通不力等原因，公司管理层并没有完全理解公司的状态、战略定位和总经理的授权意图，从而在人力资源建设上没有积极的配合与支持
企业活动价值链的要求表明：人力资源与资本筹划一样是保证战略实施的资源筹划和分配过程
但是李宁人力资源的工作定位不高，难以履行企业价值链所要求的战略支持职能，也难以在公司内部全面系统地组织工作，这是全员参与不足的另一个重要原因
根据李宁公司的具体情况，针对观念和认识问题，新华信提出了下面的改进建议
观念与认识问题的解决
提高人力资源工作定位，将人力资源工作当作战略实施层面的事来抓
在适当时候将人力资源与行政职能彻底清楚划分开，单独成立人力资源部
要求人力资源工作进行整体全面系统的规划后有计划开展，明确阶段目标，保证实施进度
加强观念教育：人力资源工作应由人力资源部门组织，全员参与
企业内部沟通不力严重影响了企业运行的效率，增加了运行成本
二 工作沟通问题
人力资源与其他部门的沟通不够畅通，部分基层员工不能及时准确了解公司的人事信息，人力资源部门不能准确掌握企业的局部的组织、岗位调整变化状态和结果，进而无法向上级反映相关情况
组织各个部门横向沟通不畅，造成公司局部有效，整体低效的工作局面，比如：质检部与生产部互相不了解，造成了工作中的沟通障碍
基层员工，尤其是开发和市场部门，不了解公司战略及发展目标，造成工作中的茫然、反复和其他低效状态
在充分授权和计划报告等制度完备情况下，李宁公司纵向沟通要经过若干的过程和环节实现
在充分授权和职务清晰的情况下，公司横向沟通的范围和形式
根据李宁公司的具体情况，针对工作沟通问题，新华信提出了下面的改进建议
工作沟通问题建议
建立定期人事沟通制度、职务资料体系与人事反馈渠道
进行横向沟通培训，强化团队协作
充分进行内部宣传与培训，保证公司政策快速正确的传达
SAP系统的建立使公司的规范化管理得到显著改善，但是在与人力资源相关的方面，规范化和制度化仍显不足
三 制度化与规范化
正式沟通使用的计划和报告不规范，不利于阅读，也不利于进行分析比较
工作流程不清晰，没有完整细致的流程描述
组织结构设置不能完全与流程要求相一致，这是造成部门职责不清的重要原因，同时也是工作沟通障碍的主要原因之一
经过访谈调查，我们认为李宁公司的组织现状处于由聚合向规范化过渡的阶段，还没有进入成熟期
现阶段李宁公司的成长有赖于培养民主创新的文化和充分的授权，而授权的前提就是组织的规范化和制度化，这样才能保证权利充分使用且不会滥用
根据李宁公司的具体情况，针对制度化与规范化问题，新华信提出了下面的改进建议
制度化与规范化问题建议
建立相关人力资源管理制度体系
工资等级标准
绩效考核标准
工作报告制度
工作计划制度
进行相关制度培训
规范工作流程，整理描述详细的流程说明
根据流程要求调整组织结构
培训是公司人力资源工作中开展得最好的一项，但作为一种重要的正式沟通手段，其重点和方向还有待于调整
四 培训
入职引导不充分，造成新员工比较长时间地处于部分失控和空闲状态
对管理层培训多，对基层培训少
缺少系统的职务资料体系
缺少各个岗位的专业技能培训，新到岗员工不能快速熟悉新岗位要求和工作技能，不能充分利用学习效应提高劳动生产率或降低运作成本，同时员工长时间处于对工作摸不着头脑的状态所引起的焦虑一定程度上造成了工作挫折感和情绪波动，成为公司员工队伍的不稳定因素
现阶段李宁公司对基层员工的入职、专业技能和沟通培训没有很好展开，建议调整培训重点
根据李宁公司的具体情况，针对培训问题，新华信提出了下面的改进建议
四 培训问题建议
人力资源入职引导应该开展定期监控
健全职务资料体系、明确与业务部门分工
调整培训方向，加强对业务部门的专业技能培训
调整培训对管理层培训多，对基层培训少
组织开展岗位交叉培训
妨碍员工积极性和工作效率提高的重要因素还有公司职业发展道路的简单和模糊
五 员工发展
员工的职业设计过于单一，更多的是通过工作丰富化和扩大化来提高员工满意度
员工普遍反映对内部发展道路不清楚
采用管理、技术、业务三条线发展的模式，可以拓宽发展道路，降低单一道路上的压力，是李宁现阶段的合适选择
根据李宁公司的具体情况，针对员工发展问题，新华信提出了下面的改进建议
员工发展问题建议
建议在技术、业务、管理三条线开展职务发展设计
加强沟通，使员工清楚熟了解公司职业发展政策
开展培训和教育，帮助员工选择适合自己的职业发展方向
公司没有明确的激励政策，激励措施的制定比较随意，结果一方面受到褒奖和认可的人不以为然，而其他人更觉得不够公平
六 激励政策
薪资调整频率过低，不能起到激励作用
公司整体的激励政策偏向于少奖多罚，不利于培养创新精神和员工工作的主动性
局部（比如鞋业生产部、鞋业技术部）人员流动率高，初步分析原因是这两个部门员工认为企业内部工作分配和收入分配不合理，思想动荡，该问题从1998年即有迹象，1999年开始明显，并一直持续到现在，长时间没有得到解决
少奖多罚政策鼓励的是不求有功，但求无过的工作态度，不利于创新，也不利于提高员工工作热情，建议李宁公司适当调整
根据李宁公司的具体情况，针对激励政策问题，新华信提出了下面的改进建议
激励政策问题建议
建立科学的考核体系
提高频率，降低幅度
调整公司整体的少奖多罚的激励政策


今日议程
 第一阶段工作简述 张江燕
 流程及组织结构诊断 陈 健
 人力资源及管理诊断 林海峰
 工作描述体系介绍 林海峰
 下阶段工作计划 张江燕
工作描述体系包括纵向和横向两个维度
李宁公司工作描述体系包含五个层次
公司组织结构图是明确层级关系的基础，岗位设置图是了解各岗位工作饱满度的关键
组织结构图表明了公司、部门、小组之间的层级关系，是高层管理人员进行组织结构调整的依据
总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节
总监针对不同部门开展管理工作的主要内容，
总监如何获得下属部门各项工作开展情况，通过何种方式指导并监控各部门开展工作
总监管理不同部门占用时间比例

部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证
职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现
岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容
权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解
与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置
关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上
岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求
职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位
工作描述体系是实施人力资源战略的保证
工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提
工作描述体系是人力资源部完善人力资源管理制度的基础
工作描述体系为清晰部门间工作流程奠定了基础
工作描述体系通过分解公司战略、细分部门职责，最终为公司进一步定岗、定编、定员提供基础
职务说明书是工作描述体系的重要组成部分
新华信编写的职务说明书具有以下三个特点：
体现管理层对未来公司发展的人才需求导向
体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样访谈有效促进李宁公司人力资源管理体系的建设
通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书”充分体现高成长性公司“动静结合”的人力资源管理特点

李宁公司与新华信公司在本阶段充分合作交流，按照统一的流程安排，各司其职、各负其责
绝大多数李宁公司员工填写了职务分析调查问卷,直接参与了公司人力资源管理体系的建设
简明、专业化的语言是编写“结构型职务说明书” 的重要准则
职务说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的,体现李宁公司人力资源管理“动静结合”的特点
职务说明书有助于解决李宁公司长期以来权责界定不清的问题
职务说明书有助于解决李宁公司高速成长中的梯队建设力度不够的问题
职务说明书有助于节省李宁公司新进员工、其上级主管、培训专员的时间及精力
今日议程
 第一阶段工作简述 张江燕
 流程及组织结构诊断 陈 健
 人力资源及管理诊断 林海峰
 工作描述体系介绍 林海峰
 下阶段工作计划 张江燕
项目进度：第二阶段主体工作是绩效体系，兼顾第一阶段的收尾工作
第二阶段目标
第二阶段具体工作安排
第二阶段交付成果
汇报结束

某著名咨询公司—李宁集团第一阶段汇报