如何从咨询顾问的角度解决企业问题


管理咨询顾问解决问题的模型
上图说明
商业需求。

没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求）也就别谈什么解决问题了。在商业社会中，客户的需求往往来自这几个方面：竞争性的，组织方面的，财务的以及操作上的



分析。

一旦识别了问题，就可以开始着手解决问题了，你可以单兵作战，也可以寻求公司的帮助（或是外界客户的帮助）。“以事实为依据，以假设为导向”的问题解决过程是从构建问题开始的：界定问题的边界并将问题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设计和分析：收集必要的数据资料，设计出能够证明或证伪初始假设的分析方案。最后是解释结果：根据分析，证明或证伪初始假设，并为客户提供一套行动方案
续上图说明
陈述。

你或许提出了一个解决方案，但是只有客户了解并接受之后，它才真正具有价值。要达到这个目标，你务必构建“结构化”的陈述报告，以便能清晰、简明地表达你的观点和理念，并确保在场的每一位听众都“买进”你的方案


管理。

为了顺利完成问题的解决这一过程，好的管理（包括几个不同的层次）是不可或缺的！根据问题的需要合理地组建团队，因人而宜，恰如其分地进行人员安排，并在解决问题的过程中，不断地激发和调动团队成员的积极性。时刻与客户保持联系，让客户参与进来 ，形成互动式的交流。个人要协调好工作与家庭之间的关系，只有这样才能满足客户与团队的期望！
续上图说明
实施。

或许你的提案已被接受，但还未付诸实施。这就需要：“奉献”更多的精力，提供更充分的资源；对实施过程中可能出现的一些问题迅速做出反应；跟踪实施全程，确保顺利完成。此外，反复也是必须的，这会有助于你不断地改进工作。反复过程需要对实施效果进行再次评价，并根据评价结果适时做出调整


领导层。

领导层是连结方案和实施的纽带。掌握公司大权的决策者们一定要对公司的发展有一个战略构想（或者说要具备一定的战略眼光）。一定要为那些具体负责实施的人员提供激励机制。一定要从整体出发，通盘考虑，正确授权
管理咨询顾问解决问题的模型



管理咨询顾问解决问题的模型



访谈是获取定性信息的主要方式
咨询公司都高度重视访谈这个环节。事实上，访谈已成为项目必不可少的一部分。因为通过访谈不仅可以得到主要的数据，而且可以发现二手数据的信息来源。访谈的价值不仅仅局限于数据收集。它还可以作为验证观念、与客户沟通的一种机制


但是最重要是的获得问题的解决方案：通过平衡定量和定性的信息，来证明或者证伪最初的假设，得到对于问题的解决方案
为了避免陷入数据分析的汪洋，建议对于每一个子问题作如下工作：

写出关于答案的最初假设
按优先顺序列出用来证明或证伪最初假设的分析方法
确定实施这种分析所必须的数据
收集所有可能的数据来源（包括内部资料和外部资料）
发现关键驱动因素。大部分商业问题的成功取决于众多因素，但其中，某些因素远比另一些因素重要。因此，一定要直接钻向问题的核心
要关注大画面。当你想方设法去解决一个困难而复杂的问题时，如果同时盯着许多需求，就容易丧失目标。当你感到完全被它包围时，就应该后退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的内容。问问自己，现在干的事情与大画面吻合得如何？它是否引导团队向目标进军？
确定负责最终交付产品的人选和最终产品的交付日期
在有限的时间内做出最好的决策
管理咨询顾问解决问题的模型




管理咨询顾问解决问题的模型

项目所有的工作内容应该由前述的问题树导出，并具体落实到人




管理咨询顾问解决问题的模型


绩效伙伴
背景
传统培训对你有何效果? 工作上有改进吗?

传统培训需要高投资

投资回报/评测 vs. 漫无目的的参加培训

只有平均 10-20%的培训内容应用在工作中, 有些许性能改变或增强

例如: 客服, 等级, 购物卡等.
转变

传统的培训方法: 单纯针对需求作指导，只相当于一个外部辅导工具。

绩效伙伴的性质: 密切贴近管理，鉴别并选取出绩效标杆，可谓宝贵的咨询伙伴。

传统的培训方法对于绩效的改变并无大的效果，为使其达到预计效果，我们必须:

与上司及其他同事培养起合作伙伴的工作关系

明确上司的工作重点及力争达到的战略目标

确定身处团体壮大之时的绩效所需

为提高工作效率，我们必须:

若业绩须坚定不移的完成，就要决定需改善的工作条件

若需取得高业绩，就要与管理范围内外的同事共事以决定所有相关的事宜
我们将认识到
绩效的确定与营运和业务目标密切相关

通过协商管理确定所需行动方案

工作中以咨询的态度同重要伙伴共事，成为对方有价值的商业伙伴

以绩效vs.培训传导为重心
Part One: 绩效伙伴的角色
超越培训

Jim lunch with plant mgr. and training mgr.
p11 table 1.1.
重要知识与技巧
业务知识

HR知识

业务技术

合作技巧

咨询技巧
业务知识
阅读并理解报告

充份讨论现有经营状况: 目标、行动方案

掌握行业术语

不断获取行业信息, 主动了解最新行业状态信息
业务知识
了解工作团队的角度、任务、战略目标和绩效

主动承担特殊任务并关心同事，建立友好的合作伙伴关系
业务知识
主动担当特殊区域工作，增长见识，扩大知识面，树立工作可信度

关怀并帮助重要工作伙伴
HR知识
通过意见反馈、可信度、酬劳、激励机制和动机进行分析以提高、管理的一个体系方法

随时了解市场状态，有助于找出工作差距的原因
合作技巧
主动召集会议，在同事中提高信任度

树立信任度需要时间

积极促进与不同级别人的关系，如:高层领导,各部门主管, 专家等等，无论什么官衔
合作技巧
有计划的与重要职员谈话

参与定期会议, 树立威信

熟悉工作技术，团队中，利益共享，保证信息发出与接收的正常进行，客观的制定方案确保流程, 保

证工作士气等等.
咨询技巧
使合作过程顺畅，合作双方的专业意见均应确保最佳化

包括3 种方式:

顾客提出的问题及其解决方案

2) 作为专家为其解答疑难

3) 相互协商
四种需求 (p25)
业务需求: 经营项目及可计量项目目标

培训需求: 受训者必须学到的
四种需求
工作环境需求: 在行为者的工作环境下，哪些进行中的系统与流程必须被改良

将培训与工作环境需求结合，导出绩效取得的行动方案



明确业务需求: 反应途径
从培训需求开始

以询问方式向“开始行动”挑战

在启动会上提出准备好的问题，以绩效、营业和工作环境需求为主题

范例

确定业务需求: 前摄途径
针对绩效、业务和工作环境需求进行讨论(非培训范围)

公司内、外部门中的行为问题会影响公司业务目标的取得

工具1: 范例回顾指导
鉴别客户
当需求被提出时，使公司获利最大或亏损最大的人（一般多为部门主管级以上）

拥有制定和执行决议权的人

能取得所需资源使得以进展的人

非中间人

也许是一组人
Part Two: 设计并应用绩效关系图表
绩效关系图表
设定并完成工作任务

评估培训、行为、工作环境及业务需求之者的相互关系
绩效关系图表
列出绩效的构成成份

2. 确定营运期间的业务需求

3. 设立所需绩效标杆以达成营业目标

4. 绩效考核: 确定实际绩效

5. 找出影响绩效的因素

Mark Fenton的推荐方法 :


对发展、交流、及使命的陈述

赋予直接汇报人一定权力以接受更多的可信度

对员工进行指导，挖掘他们的最大潜力

在工作关系上，成为一个积极的领导者

积极并正确的反馈意见
培训引荐 vs.. 行为建议
特殊团队中对业务与行为的需求不够强烈

执委会不参与培训内容的决定

培训方案, 并非行动方案 (只有培训是不够的)
绩效关系图表
当我们能够列出图表并详细说明被提议的行动方案会如何积极影响经营（业务目标、行为需求、培训

及工作环境需求之间的相互关系）时，我们就可以在管理上产生极大的影响

内、外部因素
绩效关系图表
范例: Quik-Data Division
绩效关系图表
绩效关系图表设立的必要性
设立一个完成工作任务的模式，确立构思范围,正确的提出问题并得以正确解答, 明确所

知和所有

2. 分析信息, 通过对比, 明确培训的应用范围

3. 为顾客提供信息, 彼此建立互通关系,充分了解并接受难题

4. 引荐多个行动方案, 选取最佳决议，评估服务，考核真正的合作关系
绩效评估的三个阶段
绩效评估的三个阶段
绩效评估的三个阶段
确定业务项目中的营业需求
确定业务需求
目的:

详细说明营运或可计量项目实施中的业务需求, 明确实际与期望结果之间的差距

决定需求的推动力和原因

确定营运战略以达成需求

顾客的期望绩效
确定业务需求
方法:

会见客户 (有需求的顾主)

以局部职能会见个别重要客户，甚至或是供应商、消费者

参考内、外部文件, 营业计划, 营运概述, 消费者统计信息, 竞争者报告, 政府文件, 行业信息, 经济贸易刊物, 商

业杂志 (作为资源的客户信息)

绩效伙伴工具 2
确立业务需求
总结:

提问并阅读后, 总结发现的变化, 列举出推动力、外部因素、战略决策及措施等方面的主要需求

让客户了解需求并作出评论

目的:

确保正确理解

作为绩效伙伴提出，而非传统的引导模式
确定业务需求
当你不了解客户时：

面对面讨论，解决问题

有计划的会见客户

会见其它掌握相关信息的人

为客户提供总结复本
树立所需绩效标杆以取得业务目标
树立绩效标杆
一些考查者常听到:

“我们的员工需要更努力更敏锐的工作”

“每个人都应更加关注消费者”

“管理者需要赋予员工权力”
树立绩效标杆
标兵:

绩效描述 –一定要取得现时及将来的业务目标

以最有效的方式向现状挑战

4个组成:
绩效结果

2. 最好的实践与资力

3. 质量标准

4. 工作环境因素
树立绩效标杆
绩效结果

如目标达成，行为者一定就会取得绩效

大多数工作有10-15个绩效

标志出取得的绩效以保证信息共享
树立绩效标杆
2. 最好的实践与资力

需要应用的实践

最好的实践 – 将最好的绩效执行者作为基准, 考查可仿效的员工并与之面试

资力 – 技巧，知识

发展绩效标杆
3. 品质标准: 测评质量

4. 工作环境因素: 压力, 团队内外的控制, 影响工作的有利及不利因素
绩效与资力
绩效: 新员工的行业术语, 特殊工作的培训框架

资力: 不同岗位的共同术语, 绩效管理体系, 核心资力, 同类职业的培训
数据采集方法与信息来源:
绩效标兵

2. 绩效标兵的上司

3. 相关文献

4. 消费者

5. 专业主旨
选取绩效标兵的标准
工作时间: 一般最少一年, 视情况而定

2. 评估等级: 在后2年的评估中最高要占 10-20%

3. 营运成效的取得: 对客户可计量的、重要的标准及临时的联接。

4. 定性成效的取得: 从各个方面进行分析。

tips: 只有 5-10%的资格限定, 与这小部分人进行深入面试
获得信息的方法
用2个小时会见绩效标兵及他们的经理

了解他们所做的及答复他们所不知的

用 3-4个小时分别会见 绩效标兵与经理

围绕工作目标及主动性进行考查
制定绩效标杆: 范例
Gaso
定义3 个业务目标

从区域管理者开始

给区域经理定模范标准: 工龄2年, 上2年工作业绩高于其他人并取得了 95% 的工作目标, 适应工作环

境及客户服务, 具备交流技巧，熟悉市场及地域情况

考查范围包括10 个地域 与 9 个区域
考查向导与程式
从准备工作开始:

3个主要的预计行为结果, 直接支持业务目标的3个结果- 因果联接, 内容分析收集 (工具3)


考查向导与程式
考查

从几个角度进行评价: 介绍, 目的, 总的看法, 如何完成

统计信息

主要重心

行为结果 (准备工作)

支持营业目标实现的结果

形成样板: 内容分析
绩效评估: 确定实际经济指标
图表内容体现评估
我们需要知道什么?

我们从哪里获得数据信息?
3 x 3 培训矩阵
三个绩效种类
考核范围
10 - 9 150 - 108 5000 - 356
15 - 14 200 - 131 10000 - 369
20 - 19 300 - 168
30 - 27 500 - 217 +5%（偏差率）
50 - 44 1000 - 277
80 - 66 2000 - 322
100 - 79 3000 - 340
数据采集
标准: 数据类型, 大小与定位, 资源, 费用, 有效时间

方法: 一对一面试, 集中面试, 问卷调查, 真接考查, 文件考核
问卷调查
级别

从事项目

计划与引导

修正

对共事者的问卷调查

问卷调查的分配
确定影响绩效的因素
Part Three: 绩效伙伴方式的实施
评估与行动方案的交流协议

确定何时需要绩效顾问并作出回应

2. 确定绩效评估

3. 确定绩效执行
Part Four: 组织专门的绩效部门
转变





组成绩效部门的6个基础

2. 制定战略计划以实现绩效提升的转变


如何从咨询顾问的角度解决企业问题