上海电信发展战略研究报告
上海电信发展战略研究报告
可思企业管理顾问公司
2000年12月
前言
本报告的目的，是要帮助上海电信完成整体思考，确立走向未来的基本思路与关键对策。
上海电信现实的基本问题是，缺乏激励与约束机制，导致系统失效，难以支持未来的发展；然而，发展是硬道理，必须依赖发展及其预期利润，才能转变激励与约束机制，提高系统运行的效率，成功地走向未来。
这是一个带有根本性与全局性的问题，必须从上海电信的存在价值、竞争战略、组织效率与人事激励等四个层面上作出系统的思考，才能抓住关键，找到系统的突破口，成功地走向未来。
面向未来，上海电信的经营管理资源有限，且时间十分紧迫；我们必须集中精力，在成败的关键上发力，才能从根本上摆脱现实的困境，打开未来之门。
目录
总论：摆脱现实困境...………………………………………………...6
一、现状与问题…………………………………………………….7
二、问题的症结…………………………………………………….8
三、走出困境的逻辑……………………………………………...11
第一部分：确立存在价值…………………………………………14
一、存在的价值…………………………………………………...15
二、相关者利益…………………………………………………...18
三、整体业绩……………………………………………………...21
四、运行效率……………………………………………………...23
五、市场地位……………………………………………………...25
六、资金来源……………………………………………………...27
七、管理者责任…………………………………………………...29
目录
八、员工的成就……………………………………………………32
第二部分：选择竞争战略………………………………………….34
一、寻求战略出路…………………………………………………35
二、选定长期顾客…………………………………………………37
三、创造商业价值…………………………………………………42
四、掌控关键因素…………………………………………………46
五、界定业务范围…………………………………………………49
六、建立经营模式…………………………………………………54
第三部分：提高组织效率………………………………………….56
一、组织的作用……………………………………………………57
二、事业部制结构…………………………………………………59
三、高层决策机构…………………………………………………61
目录
四、高层职能部门…………………………………………………64
五、业务事业部……………………………………………………70
六、计划管理体系…………………………………………………73
七、利益管理体系…………………………………………………77
第四部分：激活员工队伍………………………………………….83
一、激活队伍………………………………………………………84
二、部门定位………………………………………………………86
三、职务竞聘………………………………………………………92
四、中期述职………………………………………………………94
五、年终考评………………………………………………………96
六、工资报酬……………………………………………………..101
后记………………………………………………………………..108
总论：摆脱现实困境
一、现状与问题
一个企业可持续发展的基本条件是，净利润、净值报酬率与现金流量。“净利润”表明经营成果，“净值报酬率”表明盈利能力或经营效率，“现金流量”表明运用资金的能力。
从财务上看，上海电信总体收支相抵，略有盈利；各事业经营单位收支不抵，成本费用失控，经营效率低下；导致大量投资不能回收，资产流动性差。如果不采取措施，运行体系内在逻辑，会促使财务状态进一步恶化，包括收支逆差扩大，资产流动性降低，财务成本加大。
可是，未来竞争又迫使上海电信必须加大投入，必须在传统业务基础上开展新业务。令人担心的问题是，上海电信何以能够在现实经营情况下，进行大规模的资源投入与业务转化；更令人担心的问题是，单纯经营上的投入与转化，对上海电信是否有意义。
二、问题的症结
造成现实经营效率低以及财务状况差的根本原因，是上海电信沿用缺乏激励的行政管控模式，采用缺乏约束的财务原则。由于工资分配缺乏激励力度，诱发内在动机，寻求灰色分配的来源 ，补偿分配上的不足。加上资源投入不计成本、不算效益，导致隐性收入的产生。
隐性收入或灰色分配的产生，必然使一个组织的价值分配杠杆出现扭曲，造成两种不良后果，一是局部利益小主体的产生，二是获取利益报酬将不再依据业绩与贡献。
由此决定组织内谋求局部利益的行为不再受到约束，导致整体利益的创造与分配失衡；同时，追逐局部利益的过程愈演愈烈，所谓按下葫芦浮起瓢，导致利益分配趋向平均化，价值杠杆失去激励作用。这是上海电信系统失效的症结所在。
二、问题的症结（续1）
上海电信现实整体运行效率不高，并且这种失效是制度性的，具有内在机制上的依据；在这种情况下，任何经营或管理单一层面上的举措，都不可能帮助我们走出现实的困境。
第一、通常经营战略举措得当，能使企业进入“利润空间”，解决失效问题。但是，如果我们不能同时协调各部门的利益关系，就无法产生战略协同效应；由此产生的内部协调成本，足以使新事业的效率化为乌有。
第二、组织结构的变革与调整，可以释放效率。但是，组织结构的变革与调整，存在着一条底线，这就是触动机制的转变，背离这条底线，将无法激活现有的人力资源。导致原有利益关系、政治格局与组织行为关系的固化，为进一步的改革设置障碍。
二、问题的症结（续2）
第三、人事层面上的改革，有利于效率的提高。但是，离开了战略与组织方向，我们无法告诉各部门做什么是正确的，怎样做是合理的，做到何种程度是可以接受的。人事层面上的改革将难以到位，不足以形成组织的力量，去实现整体的战略目标。
任何组织都是活的生命体，具有内在的“活的机能” ；倘若系统内深埋着的失效种子不被根除，最终会使种种经营管理上的努力付之东流。我们必须“表本兼治”，在谋求“战略突破”的同时，实现“机制转变” ，根除内在失效的种子，以免整个经营系统不断复制失效的机能。
现在要回答的是，在资源有限、尤其在管理资源十分有限的情况下，如何抓住关键，使上海电信实现“机制与战略”双突破。
三、走出困境的逻辑
转变机制，是一项艰巨的“转基因工程”。单纯调整利益关系与人事关系，难以转换机制；简单挪动资源，不可能产生新机制。转换机制必须“因势利导”，只有让人看到未来的利益与希望，才能改变人们的行为，改变组织的机制。
从另外一个角度看，推动变革的力量存在于外部，存在于外部市场的变化，以及竞争格局的变化。离开了争夺市场、获取经济利益的客观要求，我们无法建立起无可争议的“公理”，去衡量每一个组织成员的价值或贡献。
因此，上海电信走出困境的逻辑可以这样表述：第一、确立上海电信的存在价值与理由。一个企业的存在价值就是创造利润、提高净值报酬率，以及在更大的经营规模下、创造更大的现金流量或主营业务收入等等，这就是公理。
三、走出困境的逻辑（续1）
第二、选择上海电信竞争的战略。战略就是系统的做事原则；竞争战略就是参与电信行业市场竞争的“系统做事原则”；就是准确地选择客户群、有效地创造并获取价值、控制成功的关键因素，以及确定经营业务范围等等；为组织变革，导入新机制，创造一种预期，使全体成员相信未来是有前途的，未来 “价值创造”与“价值分配”空间是足够的。
第三、提高上海电信的组织运行效率。组织就是按战略实施的要求，把各项经营业务活动的结合起来；同时，按“整体有效”的要求，确定基本组织方式与组织原则，确定各部门的基本职责与目标任务，以及相对价值或贡献排序；进而，调整组织内部的行为关系，使新机制在组织形态上找到落脚点。
三、走出困境的逻辑（续2）
第四、激活上海电信的员工队伍。激活就是按生存竞争的“公理”，并在组织与制度上作出安排，促使各级管理者与普通员工，不断提高承担责任的能力与意愿；激活就是要确定各部门与各职务的价值，尤其要确定各部门主管及要职要员所作的实际贡献，以此来确定价值分配；激活就是要释放每一个员工“人格”上的内在力量，包括抵御竞争压力与感受成功喜悦的能力。
因此，本报告共“四个部分”，分别阐述四个层面的基本内容与对 策要点，帮助上海电信完成系统思考，打开未来成功之门。 第一部分：确立存在价值 第二部分：选择竞争战略 第三部分：提高组织效率 第四部分；激活员工队伍
第一部分：确立存在价值
一、存在的价值
时至今日，我们无法知道“竞争者”将带着何种新的技术参与电信网络的竞争，无法知道“消费者/客户”将在何种意义上产生新的需求，以及无法知道“各种力量”在争夺市场过程中将如何创新。一句话，我们无法可靠地知道中国电信业的未来格局；从而无法在预测的基础上，对未来作出精确的安排。
换言之，中国电信业的未来是高度不确定的，使我们无法在预测的基础上采取行动。我们只能相信哲人们说法； “预测未来的最好办法就是创造未来” ；我们只能依靠价值主张，以及价值创造的能力去应对未来。所谓“人靠本事吃饭”。
一个企业完全可以通过寻找自身“存在价值与理由”，去内聚组织力量，突破外部环境的限制，不断扩大生存空间以及战略选择的自由空间。
一、存在的价值（续1）
退一步说，未来在现实中并不存在，所谓“预测”只不过是一种基于“价值创造”的预期，一种基于“价值立场”的信念。这种价值立场与信念，源于组织“存在的价值与理由”。因此，寻找存在的价值与理由，是一个企业走向未来的根本保障，是一个企业谋求可持续发展的起点。
一个人的存在价值，不能自我定义；一个人的存在价值是由这个人为谁、作多大贡献决定的。当别人或者相关者离不开你的时候，你就获得了不可或缺的“存在价值与理由”。同理，上海电信未来系于对相关者的“贡献”，以及相应的“追求与目标”。
上海电信必须在以下七个方面，明确自己的追求：⑴相关者利益、⑵整体业绩、⑶运行效率、⑷市场地位、⑸资金来源、⑹管理者责任、⑺员工的成就。（参阅图1《价值理念结构图》）

二、相关者利益
上海电信以前只要开通并维护话音交换与传输网络，就可以坐收经济收益；现如今情况已经改变，以前我们赖以存在下去的理由已经改变。我们必须正视环境中的变化，找回自己的存在价值与理由。
信息技术的迅速发展，已经彻底打破了各行业的界限。各类企业都积极探索创造商业价值的机会，并力图把商业机会引导到各自擅长的产品、业务或核心技能上去，寻机进入其他产业领域。其显著的表现，就是按照顾客利益最大化的基本原则，在传统产业价值链上寻找机会，依靠“服务”的价值杠杆，以及虚拟化组织的效率，扩大其产品应用的范围与经营业务的领域。
如IBM公司可以通过第三方电信业伙伴，进入“服务器托管”等类的经营业务，争夺顾客、釜底抽薪，动摇我经营基础。
二、相关者利益（续1）
比尔·盖茨曾经对银行业的垄断地位作过这样的评价：“银行就是恐龙，我若得到一小块金融交易业务，他们将成为历史。”
面对突变我们必须回到“价值”原点，进行高层次概念性思考；从根本上考量上海电信存在理由，完成价值定位。上海电信的未来价值，在于不断地关心顾客、了解顾客，不断地改进产品与服务，协助顾客实现个人或组织的目标，不断地使顾客满意。并且，以顾客的成功来衡量自身的价值与表现。
要使顾客满意，必须使员工满意。我们必须不断地激励与约束组织成员持续地为顾客做贡献。并及时地提高报酬体系的总体水平与质量，使之具有外在竞争力与内在吸引力，不断满足全体员工在利益与成就上的需要。
二、相关者利益（续2）
电信业的垄断格局已经打破，我们必须以更加开放的心态来面对未来，依靠双赢原则，在更高的价值创造基础上，与产业相关者展开真诚的合作，激活组织的各项要素资源，使顾客的需求及时转化为商业价值。
要使合作者能从合作中获得实际利益与未来价值，要使未来的合作价值不断提升，必须遵循成果导向与顾客利益最大化的原则，使价值链的结构不断深化。同时，凭借自身的高效率与核心竞争能力，以及优异的市场表现，获取一流的合作伙伴，构筑起面向一流顾客的价值创造网络。
我们将通过提高主营业务的盈利水平或净值报酬率，实现对股东的高回报，赢得资本市场的青睐。只有凭借资本市场的长期支持，以及资本运作的杠杆，才能确保资金来源，持续不断地强化上海电信“技术/业务”的组织过程，以及“心理/行为”的组织过程。
三、整体业绩
上海电信未来的成败，很大程度上取决于我们能否聚集足够多、足够好的顾客；在为顾客做贡献的同时，充分利用网络资源，提高运营效率与经济成果；进而不断地提升网络的整体功能，满足顾客不断发展的期望，获取更高的商业价值或商业利润。
必须按上述成败的关键过程，确立起完善的经济机能，将各组成部分及个人的努力融汇成一种共同的努力；每个部门与成员的贡献是不同的，但是必须融成一个整体，产生出一种整体的业绩。
整体业绩或“最终经济成果”，集中体现在“利润”或“净值报酬率”指标上。利润是一个客观理性指标，它从根本上检验我们以往经营与管理的各项具体举措是否正确得当，检验我们是否有理由继续存在下去，检验我们是否还可以继续获得资本市场的支持。
三、整体业绩（续1）
上海电信必须满足资本市场对一个企业提出的利润要求，包括主营业务收入总额、收入增长率、净值报酬率以及控制利润增长的能力。对资本市场而言，企业就是挣钱的机器；不能带来利润的企业，无疑是一堆废物而不具有价值。因此，不能满足资本市场进而股东的利益要求，就难以产生企业的市场价值或品牌价值，就难以满足优秀人才加盟一个企业的利益要求，以及获取扩大再生产所需要的资本金。
我们必须把创造整体业绩作为公理，作为各部门运行的基准，作为各成员的行为规范。每个部门、每个员工必须充分考虑本职工作与最终成果的关系；必须充分认识到检验称职与否的客观标准，存在于最终成果之中；每项工作都必须经得起最终成果的检验，从根本上摒弃不创造价值的工作。
四、运行效率
效率是产业社会唯一 “绝对正确”的原则，产业社会有效性的本质命题是“决策与协同”；即按照共同的价值主张，进行系统的决策，按照共同的决策，展开整体的协同。
系统的决策属于“面向未来的高层次”决策。未来存在着诸多变数，我们无法依靠“事实证明”，使所有员工相信决策的正确性，并真心实意地予以贯彻落实。我们只能依靠“价值承诺”的普遍性，以及“价值理念”本身的合理性，确保决策的有效性。
上海电信的基本管理任务，就是要为有效决策确立政治机能，以及相应的伦理基础与组织基础。不断地提炼公司的核心价值理念，不断地提升员工的信念；并利用一切机会打破狭隘的部门利益边界，按整体业绩最大化理顺各部门的关系，完成面向市场的各部门之间的价值排序。
四、运行效率（续1）
价值理念的整体水准，决定了上海电信整体决策能力，以及等级结构条件下的“决策/执行”秩序的建立，即政治机能的建立。从这个意义上说，一个组织只能在共同价值观允许的范围内成长。
依靠强有力的决策体系与组织秩序，不断深化电信网络内在结构，提升业务竞争能力与服务能力，降低综合成本与费用；并使整个工作体系与工作过程顺畅且具有活力。由此来获取更大的价值或经济成果，创造一种经济剩余，激励与约束全体员工在自律与合作精神的基础上，为整体运行效率的提高做贡献。
进而，把提高整体运行效率，同员工在权益上的满足联系起来，使员工不断从富有成效的工作中获得成就，以及相应的物质报偿与人事待遇上的好处。依靠强有力的绩效目标导向去避免或削减那些不创造价值的“寄生性”费用开支。
五、市场地位
上海电信原有的市场地位，以及存在价值是由政府决定的；随着政企分离，以及电信业垄断地位被打破，上海电信必须重新依靠组织内在的力量，确立在产业价值链上的位置，清晰战略经营领域，强化核心竞争能力，维持在顾客心目中的地位。
离开了行政机构的母体，必须依靠自己的力量拓展市场空间，维持大规模主营业务的收入来源，维持组织体系的运行；不能维持现有的市场规模与地位，就不能维持上海电信现有的运行规模 。
市场地位是上海电信在产业社会中的立身之本，是获取社会资源或收入来源的基础；丢掉市场地位，等于失去未来生存与发展空间。在未来的竞争中，我们必须以市场占有率与顾客占有率为导向，与对手展开竞争或合作；必须聚集组织内在的力量，去聚集与发展顾客，深化与顾客群的联系。
五、市场地位（续1）
我们要把资源有效地配置在集聚和发展客户群落的业务机会上，配置在服务品质提高的商业举措上，不断地深化经营业务体系的结构，不断地超越竞争对手。使市场地位的强化与经营能力的强化统一起来。
我们要明确市场地位是由顾客而不是政府决定的，要通过对顾客的贡献，来强化市场的地位；我们要通过顾客的满意，确立上海电信品牌的地位；有效地在更大规模条件下，实现主营业务收入的快速增长。使业绩增长与顾客满意统一起来。
我们要不断激励与约束各级管理者及全体员工，改变工作作风与工作方向，全力以赴地解决顾客的问题，不折不扣地解除顾客的疑虑，真心实意地帮助顾客实现其追求与目标。使顾客满意与员工队伍的有效管理统一起来。
六、资金来源
上海电信未来的发展，很大程度上取决于技术进步，取决于电信网络的改造与升级，取决于持续的资本投入及其投入规模。上海电信必须依靠有计划的市场开发能力，以及对“投入/产出”过程进行有效管理的能力，确保未来资金的来源。
我们必须基于对电信网络的规划，进行“集中化超前”投资，根本上突破网络升级的瓶颈，以支持前方业务部门迅速集聚有潜质的客户；通过各业务单位迅速打开“机会窗”，发展新业务、新产品，以及提升服务品质与价值，提高获利能力，扩大经济成果。
我们必须在组织上确保网络规划、进而投资规划的完整性与权威性，以避免“投入不足”与“投入分散”造成未来资金来源的枯竭。投入不足，使我们无法及时集聚起足够多、足够好的顾客群，确
六、资金来源（续1）
立竞争地位，超越竞争对手。投入分散，使我们无法及时优化网络，无法把有限的资源集中于所联系的顾客，在顾客心目中确立其不可替代的价值地位。
我们必须充分估计市场的实际需求、可能的商业价值，以及实际运行效率，按系统的网络规划进行分阶段投入，确保阶段性投资计划或预算落到实处。以免投资阶段性过量，造成前置成本过大，使未来市场化努力变得毫无意义，使相关者的利益难以兼顾。
我们必须充分考虑到面向未来所需要的投资力度与规模，必须在更广泛的范围内寻求投入资本的来源，以及投入资本的形式。以共享价值链的方式吸纳外部投资；以深化了的网络结构及其更高的运行效率，拓宽策略投资的渠道。
七、管理者责任
确立上海电信的存在价值，关键的一环就是激活管理者队伍，使管理者率先在价值理念的牵引下，提高承担责任的意愿与承担责任的能力。
管理人员的基本职责是，使所担任的职务价值充分发挥出来，不断地激励、约束、指导与帮助下属成长，以及出色地完成工作、实现绩效目标，为整体业绩做贡献。
我们必须竭尽全力使各级管理者与最终的经济成果挂钩，确立起业绩标准与价值创造标准。根本上否定单纯依靠职务、而不是依靠职务工作的出色表现与实际贡献，获取报偿。
每个管理者必须以更高的绩效目标与创造价值的能力，并经过系统的评价获取对等的报偿，包括经营管理上的成就，利益分配与
七、管理者责任（续1）
晋升等人事待遇上的好处。以此来避免管理阶层的平庸，以及管理职位的过度膨胀与管理阶层对权利的掠夺。
我们要在组织上明确界定各管理职位的责任边界，以及相应的职能与资源；使每一级管理者能够对各自的目标任务、以及横向协同作出明确的承诺。依靠看得见摸得着的可衡量标准，约束与激励各级管理者成为诚实可靠、善于价值创造的一代职业经理人。
我们要在制度上明确各级管理阶层行使权力的基准，确保各级管理者在制度允许的范围内行使权力，确保权力行使的结果合乎公正；以此形成相应的社会机能，防止权力的截留与滥用，防止政治机能的恶化。
我们要在制度上明确各级管理阶层的权益基准与退出基准，确保落伍者及时退出权力中心，避免人身依附或帮派体系的产生，避免政治过程、乃至玩弄权术现象的产生。
七、管理者责任（续2）
我们相信管理者本质上是自我引导的，管理工作的有效性必须基于高度的自律与创新精神。只有依靠管理者的自觉行为与首创精神，才能应对高度复杂的工作过程、动荡不定的外部环境与不断深化的顾客需求。
我们主张对管理者实行高工资报酬与高工作绩效相联系的报偿体系，并且承认知识创新能力与企业家创新精神、在价值创造中的“绝对”意义与作用。以此来激励每一个管理者努力学习，不断适应变化了的商业环境与顾客需求；并充满智慧与热情地驱使全体员工为顾客做贡献。
我们要让各级管理者真正懂得，获取“高工作绩效”的有效途径，在于选拔与培养一支富有责任心的员工队伍，在于建立“计划—执行”的价值前提，在于提炼与传播统一的价值文化，在于自身修炼与道德水准。
八、员工的成就
组织有效的员工队伍，是上海电信的财富，是价值创造的源泉。我们要创造机会，让每个员工都能在有组织的价值创造过程中，成就共同的事业，实现个人的价值；都能依靠不断发展的共同事业，追求个人职业生涯的高深境界。
上海电信必须相信组织的活力或生命力，存在于组织起来的员工队伍之中，存在于员工队伍为顾客创造价值的普遍意愿之中，存在于每个员工天然人格上的潜能之中。有组织的努力，目的就是要激发这种意愿，获取这种人格上的内在力量。
我们要让每一个员工都认识到加盟一个组织的意义与目的，是为了突破个人能力与掌控资源的客观限制；同时，随着组织结构的深化、共同事业的发展以及每个员工的成熟，适时地提供更大的职务空间与机会，激励每个员工去获取更大的成就。
八、员工的成就（续1）
我们要积极帮助每一个员工从复杂的职务工作体系中找到合适的职位，充分发挥每一个员工的长处；不断提升并承认每一个员工的才干，从而提升个人绩效与整体业绩。使每一个员工真正感受到自我价值的实现，感受到自己在共同事业中的实际价值与存在意义。
我们必须让每一个员工清楚地认识到，组织所能提供的只是一个职位，组织只能向愿意为整体业绩持续做贡献的员工提供职位；组织所能提供的只是职位的机会，组织只能向有能力并实际创造业绩的员工，提供更多的机会。
组织所提供的每一个职位及其机会，都源于全体成员的共同努力，源于共同事业的发展以及整体业绩的提高。组织的生命力源于不断提携优秀员工，淘汰落后员工。
第二部分：选择竞争战略
一、寻求战略出路
1994年7月19日中国联通公司成立，标志着中国电信领域竞争时代的开始。电信领域的竞争概括起来，是在“三个方向、两个层次”上展开，即全国、本地与用户接入三个方向上的网络运营与业务经营层次的竞争。一句话，竞争是全方位的。
造成全方位竞争格局，以及使中国电信、进而上海电信难以维持现有地位的根本原因是技术的进步。⑴数字技术的全面采用，使电话、数据和图像业务，可以统一编码进行传输和交换。 ⑵光通信技术以及光缆的发展，不仅使传输容量与质量能满足综合业务、特别是宽带图像和数据业务的需要；而且使距离成本趋于零，所谓“距离死亡”。 ⑶软件技术的发展，使网络特性及功能的变化和升级，可以不依赖硬件。 ⑷统一的TCP/IP协议，使三大网上传送的各种以IP为基础的业务，实现互联互通。
一、寻求战略出路（续1）
在这种全方位的竞争形势面前，上海电信必须相信这场竞争的本质，是要我们主动完成组织变革，走向更加开放的市场；依靠自己内在的组织力量，确立起在未来电信产业领域中的存在地位与存在价值；在提高整体运行效率的同时，提高服务的品质。
竞争战略强调的是我们如何参与电信业的竞争，强调的是参与竞争的基本原则，以及依靠这些做事原则引导组织行为与资源配置，包括组织结构的设计与目标任务的确定等等，确保整个企业在竞争压力下持续成长。
只有本着这种主动变革与挑战竞争的精神，我们才能找到战略出路，找到在产业价值链中新的定位，找到生存与发展的事业基础。包括 ⑴选定长期顾客、⑵创造商业价值、⑶掌控关键因素、⑷界定业务范围、⑸建立经营模式。
二、选定长期顾客
选择与发展长期顾客群，是我们竞争战略的出发点，也是我们的基本价值立场。尽管未来的竞争格局难以逆料，但是有一点是可以肯定的，竞争将始终围绕着“争夺顾客”展开。
电信业内外相关者要想参与竞争、挑战上海电信的现有地位，必须拥有网络运营的资格或能力。这种资格或能力，是由其网络运营的效率决定的，从而，是由拥有的顾客数量与质量决定的，是由业务水平与服务的能力决定的。任何不能有效地集聚顾客的竞争者，都难以持久参与电信业的竞争。
反言之，只要谁能集聚足够多、足够好的电信顾客，谁就能成为强有力的竞争者；谁就能借助于资本与经营创新的力量，参与电信业的竞争，蚕食现有电信企业的市场份额与顾客群，所谓“应用决定网络”。
二、选定长期顾客（续1）
随着软件技术的进步，“网业分离”终成大势，网络的智能部分将向用户端分散转移，网络物理平台的功能相对趋于简化。倘若那些增值服务商，凭借业务创新能力与集聚顾客优势，与他网络运营商结盟，威胁着上海电信的现金收入来源。
上海电信如果不能集聚顾客，就难以维持生存，维持现有的市场地位。比起新兴的网络运营商，我们的全国网络与本地网络物理平台已经落后；比起有线电视网络及其电视信息平台，我们的用户接入网不具优势。上海电信不可能通过出租网元、退居为“网络平台管理者”来维持生存，对手也不会给我们这种机会。
不要单纯出租网元，加快“引狼入室”；而要有计划地经营网络资源，“与狼共舞”；赢得时间与机会，逐步发育集聚顾客的相关能力，重构新业务、新事业基础。
二、选定长期顾客（续2）
我们必须把战略的重心确定在集聚顾客上，进而，把网络资源与经营业务，统一于我们所选定的顾客；通过深化与顾客的联系，进一步深化网络结构，提升网络资源的经营能力。防止经营力量的分散，避免网络资源的枯竭。
上海电信可能的顾客是三类，⑴基于信息资源消费的网络功能需求者（如普通居民），⑵基于信息资源经营的网络功能需求者（如工商企业与政府部门），⑶基于信息资源经营的网络功能供应者（如信息功能服务公司与系统集成公司）。
普通居民的需求特性是价廉物美、方便实用；工商企业的需求特性是提高系统的运营效率；信息功能服务公司的需求特性是成为第二网络运营商。三类顾客的需求特性不同，难以使他们同时成为我们的顾客。（参阅图2《战略定位与长期顾客关系图》）
图2 战略定位与长期顾客关系图

二、选定长期顾客（续3）
我们必须同时拥有这三类顾客，放弃任何一类顾客，无法维持现有的运行规模与市场地位，无法重构未来的事业基础。
上海电信本地网络的超高速扩容，以及电话主线的过量放号，已经超出社会的实际需求，并且超出自己的现有业务需求与使用能力。我们必须尽最大努力，包括借助专业性功能服务商（基于信息资源服务或供应的网络经营者），维护普通居民的消费（基于信息资源消费的网络需求者），集聚工商企业与政府部门（基于信息资源经营的网络需求者）。由此来盘活存量资产、提高网络利用率。
另外，积极聚集顾客、有计划地开放网元，可以减免信息功能服务公司与其他运营商的结盟，防止优质顾客群过早流失。
三、创造商业价值
当我们不得已同时选择三类顾客时，我们已经陷入了“缺乏市场统一性”的困境之中。我们必须寻求三类顾客的内在统一性，防止因缺乏统一性而造成整个组织运行体系的“离散”，防止因经营力量的分散而失控。所谓“不能收敛，就不能控制”。
我们必须按三类顾客的共性进行战略定位，确立起整个组织运行体系的重心，确立起相应完整的经济机能。这三类顾客的共同需求就是“利用电信网络，满足个人或组织追求的目标” ；由此决定我们的初级战略定位只能是“网络资源的经营者”。
我们要激励与约束所有的地面局、所有的事业部，朝着“网络资源经营”的方向作出努力；我们要激励与约束所有的相关专业职能部门，支持业务部门的努力方向，同时大规模控制成本开支，共同来经营我们的网络，创造新的商业价值。
三、创造商业价值（续1）
如果我们相信在电信网络资源中存在着“距离死亡”定律，我们就有可能通过控制成本费用，提高网络利用率，谋求到现实的利润，或称“阳光下的利润”。我们就能在现有的经营能力与管理水平下，创建面向市场经济的价值创造、价值评价与价值分配的机制。使上海电信摆脱困境、走向未来。
以往我们是电信网络单纯的管理者，不计成本、不负盈亏；只对网络物理平台的正常运行承担管理的责任。现在我们要把电信网络当作一种资源来经营，寻求资源的合理配置与有效利用；并为此承担创造商业价值的经营责任。
本着“网业分离”的原则，明确界定“前、后台”的责任边界。前台的责任就是，聚集顾客，提高网络的利用率；后台的责任就是，控制成本费用，提高网络的运行效率。
三、创造商业价值（续2）
前台各业务部门必须把聚集顾客的数量与质量，作为产品开发、业务开拓与服务规范的方向。我们要通过产品、业务与服务来聚集顾客，提高网络的利用率；通过网络资源的充分利用来获取商业价值。
我们要以“网络资源”换“市场顾客”的经营方针，展开广泛的合作，在规避更大的前置成本的基础上，逐步地延伸我们的业务；在盘活存量资本的基础上，逐步向因特网靠拢；在充分利用产业社会经营资源的基础上，逐步提升我信息服务的能力。
我们一定要保持“商业价值”（获取利润）与“顾客价值”（聚集顾客）之间的均衡；使大规模网络资源得到合理利用，使网络资源大规模经营能力得到有效提升。
三、创造商业价值（续3）
我们必须对各业务事业部聚集顾客的数量与质量、顾客满意度，从而，人均营业收入或每线业务收入，主营业务利润率，净值报酬率进行评估。由此决定各业务部门利益分配的总体水平，以及追加投资的总体水平。
后台各部门必须把提高网络的适应能力，以及控制成本主要驱动因素，作为提高运行效率的基本方针。我们要按照聚集顾客及其相关产品与业务发展的要求，不断优化网络，不断提升工程建设与网络运维的管理能力。同时强化预算管理与流程管理，控制成本费用，尤其要精干队伍，堵塞漏洞。
我们要对后台各部门成本（费用）降低率、人均维护主线数、网络的适应能力或通信能力、各业务事业部满意度进行评估，由此决定后台各部门的利益分配的总体水平。
四、掌控关键因素
提高运行效率，获取阳光下的利润，使我们有可能建立起新的利益机制，集聚资源于成功的关键因素上，打开通向未来的大门；使我们有可能运用资本市场的杠杆，改造用户接入网，优化本地主干网，寻机向“综合业务供应者”转化。
如果我们能从“网络平台管理者”，继而“网络资源经营者”转向“综合业务供应者”，那么我们就有立足之地，就有内在经济机能上的统一性；就能依托网络的优势延展信息服务业务，就能沿产业价值链深化与顾客的联系，不断拓宽上海电信的战略自由度。
成败的关键是，以聚集或维护顾客为导向，及时改造用户接入网，优化主干网；进而依托网络、发展业务，进一步深化顾客关系。然而，外部存在着各种竞争力量，威胁着我们控制成败关键因素的能力，必须弄清威胁的真正来源。
四、掌控关键因素（续1）
使我们在成败关键因素上失控的竞争力量，暂且不会是国际电信运营商。世界贸易组织关于电信业务市场开放的条文明确规定，只允许外资在我国电信企业中占有股份，并且必须由中方控股。
那些手中拥有计算机通信技术的专业性功能服务商，尽管可以帮助现有的电信运营商发展新业务、提高运行效率、争夺我高附加价值顾客群。但这种威胁并非是致命的或难以化解的。那些功能服务商，以及横向专家与纵向专家，都不能在短期内动摇我网络规模与客户规模，破坏我现金流量。何况我们同样能够链接这类专业公司，提高效率，降低资费。
至于具有一体化倾向的运营商，如联通、移动、吉通，因受制于中国电信用户接入网的相对垄断地位，无法在现时期直接攻击我网络的命脉，不会成为我在成败关键上失控的竞争力量。
四、掌控关键因素（续2）
现时期使我战略失控的外在竞争力量，最大可能是中国有线电视网络运营商。他们完全有能力利用并提升现有有线电视网络物理平台的功能与质量，提供综合通信功能，嫁接信息服务功能；从而吸引那些与“社区电子商务”相关的众多竞争者，以及大量资本，进入这一领域，使整个竞争格局发生逆转。
这将使上海电信的用户接入网倍受攻击，使我们顾此失彼、难以维护大规模住宅顾客群，现金流随之恶化；使我们可能失去网络资源经营的大规模收入基础，断送我成为综合业务供应者的前程。
为此，我们必须充分利用地面局的地缘优势与品牌优势，加速建立智能小区或局域网样板；明确城域主干网优化的基本思路，发挥我电信网络的优势，在顾客认为有价值的功能与业务（如高速上网通道与IP电话）上压制对手，掌控成败的关键。
五、界定业务范围
在“三网深透”与“网业分离”的趋势下，控制终端接入网、维护顾客规模以及经营网络资源，并不能使我们摆脱困境、成为电信市场强有力的竞争者。我们必须沿着网络资源经营的产业路线，拓展电信业务，成为综合业务的供应者。
电信业务的拓展，必须以经济机能的基础、即网络资源平台（包括接入、传输、交换、网管与用户管理）的统一性为前提，发挥上海电信大规模经营的优势；保持与产业相关者对等合作的地位，避免增值服务上的弱势，适应顾客需求多样化的趋势；从而依托网络、强有力地推进综合业务。
“综合业务供应者”是指，按顾客的实际需求提供功能性综合业务，所谓“一站到齐”。以便深化与顾客的联系，有效地聚集顾客；并且有效地利用与优化网络平台统一的资源。
五、界定业务范围（续1）
技术的进步、竞争者的渗透以及需求的多样化，迫使我们必须逐步改变标准化的经营模式，改变对顾客提供标准化业务的认识；按顾客认为有价值的需求展开业务与服务。顾客并不在乎你能提供本地电话、长途电话、移动通信、数据通信或增值服务；顾客需要的是联络、沟通、交友、获取知识或实现自己的追求与目标。
如果我们不能按争夺市场的要求展开业务与服务，就有可能被系统集成商与应用服务提供商，以及诸多纵向、横向专家类的运营商所封杀，截断我们价值链的后向联系。一旦我们丧失与顾客在深层次上的联系，就失去了获取大规模利益收入的控制权，失去了优化网络的主动权与方向感。
我们要分阶段地按市场导向展开电信业务，立足于统一的网络资源，以及传统业务，借助于产业社会的资源与力量，向市场渗透。
五、界定业务范围（续2）
第一、维护电话业务，包括本市电话、长途电话与国际电话。在IP电话以及分组交换技术普及之前，我们要积极维护电话业务的开展，以维护上海电信的经营基础；并通过网络运维能力与客户管理能力，提高服务质量、提高工作效率、降低电话资费、维系顾客关系，以及提升电信品牌。
第二、发展大众消费业务，包括国际国内电话卡、电话簿或黄页供应、大众咨询电话、大众服务电话、紧急救援体系、防卫报警系统、医疗保健网络，以及客户数据库营销等。积极依托网络资源，扩大服务范围，深化服务层次，提高运行效率，扩大社会影响，提升企业形象。
第三、强化对工商企业与政府机构的服务业务，包括通信线路的维护与安全保障、因特网的接入及各类接入服务、网元出租、帐务处理、服务器托管与IDC业务、提供远程教育传输平台服务。
五、界定业务范围（续3）
第四、开拓智能化住宅小区业务。组织产业社会的资源与力量，改造或提升现有的网络物理平台，向家庭居民提供通信与信息服务，包括高速上网、收发E—MAIL、打IP电话；继而依托智能化的局域网，向居民提供信息化社区服务，包括家政服务、医疗保健、紧急救助、代办定购、文化娱乐，以及有线电视等等，最终向完全的电子商务过渡。不断深化与大规模顾客群落的联系，干扰有线网络企业化运作的进程，使上海电信立于不败之地。
第五、拓展数码智能商务大厦业务及企业上网工程。积极向工商企业与政府机构提供功能性专业服务，或解决问题的方案，以及增值服务，帮助他们寻找新的有价值的电信资源。诸如局域网互联、实时会议电视、工业监控、专线上网与远程教育等，逐渐向电信IP城域网靠拢。（参阅图3《战略定位与经营业务关系图》）
图3 战略定位与经营业务关系图
六、建立经营模式
经营模式强调的是，一组经营活动的有效组合。我们要把各项经营业务活动组合起来，系统地表达上海电信的整体运行效率，以及整体战略定位与存在价值。
我们经营模式的核心内涵是，通过各项经营业务活动的展开，聚集顾客、深化与顾客的联系；同时优化网络、提高网络资源的利用效率。具体描述如下。
第一、通过传统的电话业务，稳住“利基”，保护终端接入网；赢得时间，逐渐深化与各类顾客的联系。包括大规模收入来源的普通居民，以及高附加价值来源的工商企业与政府机构。
第二、通过对工商企业与政府机构的服务业务，深化与系统集成商的联系，以及电信设备供应商与IT设备供应商的联系。使我网络资源得到适度的优化，诸如采用新型综合交换技术和路由技术，

六、建立经营模式（续1）
采用ATM交换机与线速路由器；并提供多功能与高可靠性的网络节点，向IP骨干网靠拢；同时强化统一的网管系统等等，为进一步聚集优质顾客创造条件。
第三、通过智能化住宅小区业务，数码智能商务大厦业务，以及企业上网工程，强化与第三类顾客的合作，包括与系统集成商、软件供应商与应用服务提供商，以及部分横向专家类的运营商合作，共享电信网络的价值链，提高我网络的终端智能化水平。使上海电信在帮助顾客不断实现追求与目标的过程中，不断提升且充分利用网络资源平台，不断地锁定顾客群。
任何成功的企业都基于简练的经营模式。只要上海电信能够围绕顾客优化网络、提供综合业务，就能不断改善整体业绩，强化竞争地位，持续走向未来的成功。
第三部分：提高组织效率
一、组织的作用
我们必须按战略决定组织的原理，把各项经营活动落实到组织形态上，落实到部门职能上；使各项经营活动找到组织上的落脚点。并依靠有效的组织形式与组织原则，解决上海电信生存与发展的根本性问题。（参阅图4《战略决定组织示意图》）
上海电信经历了一系列的改革过程，组织已经定型为事业部制结构，使我们有可能通过事业部制改造，转变激励与约束机制，激活组织的内在力量。使我们有可能依靠市场竞争的力量，推动各级经理人员承担责任，在共同的电信网络资源的基础上，展开聚集顾客的多元化经营业务，超越自我，为顾客创造更大的价值。
为了发挥事业部制组织的作用，必须规范其运作，包括⑴事业部制结构、⑵高层决策机构、⑶高层职能部门、⑷业务事业部、⑸计划管理体系、⑹利益管理体系。
图4 战略决定组织示意图
二、事业部制结构
对上海电信来说，要想发挥事业部制组织的作用，必须建立强有力的战略决策层，必须由高层战略决策层来承担企业走向未来成功的责任，承担战略资源（财务资源、人力资源、网络资源、品牌资源与客户资源）经营与管理的责任；并明确规定高层决策机构的组成，责任边界以及相应的决策权限，确保责任的履行。
一旦高层决策机构的责权明确，各事业部的责权边界随之确定。高层没有明确规定保有的权限，原则上归事业部所有，同时责任也随之下移。各事业部将依靠充分的日常经营管理权，以及相应的经营资源，像一个企业家一样履行经营管理上的全责。
我们要根本改变以往战略层与战术层不分，高层与基层责权不清的局面。要依靠规范而不是人脉，确保整个组织的整体运行；依靠制度而不是关系，驾驭整个组织的有效运行。
二、事业部制结构（续1）
事业部制组织强调的是，集中政策下的分散经营；强调高层战略决策与事业部战术执行分离；强调高层整体调控与事业部具体经营分离。以便高层能集中精力制定总体决策，使企业有前途；同时运用市场法则，调动事业部的积极性与创造性，使经营有效率。
高层决策机构对各事业部保留必要的经营与管理权，并在保留权限范围内行使决定权；高层决策机构委托高层职能部门，对各事业部的日常经营活动进行实时监督；各事业部在期初已计划与预算的方式，对高层决策机构作出利润与市场责任（目标任务〕上的承诺，在计划与预算承诺的范围内全权负责日常经营管理。
事业部是企业中的“准企业”，以计划与预算的方式承诺，确保整体战略目标的实现；以计划与预算的方式界定“责权利”边界，确保内在的追求事业、实现目标的冲动。
三、高层决策机构
长期以来我们一直沿用机关管理的组织原则，由上级机关委派干部组成的领导班子；并按上级机关制定的规则对整个组织进行管理、展开经营。上海电信作为一个现代企业组织，必须要依靠自己内生的力量，突破环境中各种竞争压力，谋求长期发展，自立于产业社会。必须要把企业经营成败的责任落到实处，必须要按责任承担着的意愿与追求，去强化组织内的领导力量。
我们必须明确规定，高层决策最终责任者为上海电信公司总经理，高层决策机构为总经理办公会议，高层决策的辅助机构为三大专业委员会。明确规定高层决策机构对公司的前途承担直接的责任，对各部门的协调发展、整体运行效率与整体业绩承担最终的责任。
由此我们必须按“责权对等”的原则，规定上海电信高层必须保有的“战略经营决策权”与“战略管理决策权”，依靠组织规范确保整
三、高层决策机构（续1）
个组织运行的有效性，确保整体经济成果的最大化，确保战略目标的实现，以及确保企业长期存在的价值。任何部门都不能以任何理由侵犯或忽视高层保有的权力。
高层决策机构对各事业部保留“战略经营决定权”，包括经营领域与经营范围、顾客群的选择或市场的进入、新业务的开展、新产品的开发、价格的确定、经营渠道的选择、合作伙伴的选择、品牌与企业形象宣传。
高层决策机构对各事业部保留“战略管理决定权”，包括基本方针与制度、要职要员的人事任命与人事管理、设备投资与资本筹措、总体目标与计划任务、财产的处置。
高层决策机构视具体情况，有权对保留权限作出调整；事业部必须依据决策事项重大或重要性，及时向高层请示与报告。
三、高层决策机构（续2）
高层决策机构不能直接对事业部的日常经营过程进行调控或干预，主要依据计划承诺进行间接调控。具体说，依据计划与预算中的承诺，以及期中／期末的结果，进行对比评估；发现偏差后，指导、帮助、约束与激励各事业部纠偏；最终依据各事业部承担责任的结果与能力，给予奖惩，达到调控各事业部的目的。
我们要逐步发育高层专业职能部门，聚集一批高素质的专家级的职能管理人才，对各事业部进行实时监督与检查，以及提供系统的帮助与指导。确保高度分权的组织体系，始终处于良好的运行状态；确保高层领导能够掌握各事业部的责任者与要职要员的经营管理实绩，以及取得绩效所作出的努力。
我们要本着“与最终成果无关的职能人员尽可能少”的原则，对现有的高层专业职能部门进行改造，使其担当起应有的职责。
四、高层职能部门
我们要按现代企业的要求，明确界定高层专业职能部门责任，责任内涵与结果要求，并以《目标任务计划书》的形式逐年逐月作出承诺；最终根据各专业职能部门承担的职责与实际贡献，决定部门总体奖金分配水平，以及相应的人事待遇。
各专业职能部门，在三个阶段上承担两项职责。三个阶段是期初、期中与期末；两项职责是辅助高层决策与服务事业部执行。（参阅图5《事业部运作模型》）
在经营年度开始时，帮助各事业部制定计划与预算，提供合理化的建议，并按高层决策机构的要求进行审核。
在经营年度执行中，对事业部日常经营管理过程进行实时监督，并接受事业部的报告。帮助高层及时了解经营实况；在不干涉各事业部事务的前提下，帮助其纠偏、避免短期行为。

四、高层职能部门（续1）
在经营年度结束后，对事业部的执行情况与实际贡献，进行分析与评估；尤其要对事业部的要职要员的创新或改进行为，进行考核评价。为高层重大“人与事”的决策提供可靠的依据。
采用事业部制的组织形式，首当其冲，就是要强化计划职能，依靠计划与预算体系，清晰地界定高层决策机构与各事业部的责任边界。这是高层对事业部进行有序放权的基础，也是对事业部进行奖惩与进行合法管理的基础。
计划职能，或战略与经营计划部门的职责是，辅助高层决策机构形成年度经营方针与经营目标任务，编制《计划指导书》，向各事业部提供经营统计资料与市场分析预测资料、以及专项情报，帮助事业部制定与调整计划与预算；监督执行过程，对经营状态追踪分析与评估，以及向事业部提供合理化建议。
四、高层职能部门（续2）
同时要强化财务职能，使财务部门提升到全公司资金与预算监控部门的战略地位。依据发展规划制定各项财务方针，以及各项财会制度。由此建立相对独立的财会体系，包括帐务体系与财会队伍监管体系；及时、准确与完整地反映各事业部的经营状态与财务状态，接收与处理各事业部财会人员的请示与报告。在此基础上制定对各事业部的财务调控基准与业绩评价基准，在激励事业部的同时，确保整个公司财务状况的稳健。
另外要强化人力资源管理职能，使人力资源部门的工作落到实处。包括指导各事业部建立内部的价值创造、价值评价与价值分配机制；持续不断地向各事业部举荐优秀人才，帮助改善人才结构、适应事业发展的需要；监督各事业部用人的合理性与管理上的合法性；追踪与评估事业部要职要员的行为举措，以及实际贡献。
四、高层职能部门（续3）
最后要调整市场营销职能，使市场部成为品牌资源与客户资源管理的战略部门。把整体品牌运作或企业形象宣传，与事业部的业务推广或产品促销分开来；市场部必须统一品牌运作口径与企业宣传纲要，为上海电信品牌的升值承担责任。同时，重新界定客户资源管理的专业职能；市场部必须全部控制各类顾客的档案及数据资料，实时监控竞争对手争夺顾客的情况，不断跟踪与分析顾客的动向与需求，以及各事业部的客情关系；定期巡防顾客，受理顾客投诉，展开顾客满意度调查，为维护与建立顾客关系承担责任。
现有的“大客户管理处”，必须按其“经营业务”的特性，从市场部中分离出来，以事业部建制，嫁接地面局平台，开拓智能化住宅小区业务；部分具有技术背景的业务人员充实到数据事业部。

四、高层职能部门（续4）
可以考虑提升“电信帐务中心”在市场部的战略地位，主要是加大资源配置的力度，发育客户管理数据中心，展开数据库营销；进而发育上海电信的信息管理中心，确立起理性数据管理权威。使上海电信对外确立起在电信服务领域中的核心竞争能力；对内确立起科学且实时动态的考核评价体系，加速组织结构的扁平化、以及有序放权的进程。所谓“信息就是控制”。也可以考虑对“电信帐务中心”进行事业部改造，强化业务竞争能力与盈利能力。
其他高层职能部门的定位，参阅《上海市电信公司组织结构设计方案》。总体上说，上海电信高层专业职能部门需要花大力气进行改造或重新定位，在逐渐消肿的过程中不断予以强化；以确保事业部制组织的有效运行。专业职能部门必须依靠专业技能知识、实际贡献与真诚，取得对事业部的影响力与支配力。
五、业务事业部
我们要按客户化的要求，按主营业务领域，诸如电话业务、大众消费业务、企业（机构）服务业务、智能小区业务与增值（系统集成）业务，组建并逐步发育“业务事业部”群；使各地面业务事业部，数据事业部与长信事业部，以及后续的事业部，都有对应的主营业务、区隔化的市场与特定的战略顾客群。
依靠事业部内在责任基础上的事业冲动，以及事业部群体间的竞争，激活上海电信的组织，建立市场化的激励与约束机制；展开上海电信的竞争战略，聚集顾客，创造利润。
我们必须明确各事业部的责任边界，第一、利润责任。各事业部的营业利润全部上缴，由公司统一纳税、统一分配；公司的总利润是各事业部利润的总和。各事业部是利润中心，事业部的利润是由市场评价决定的实际利润，而不是帐面编制的虚拟利润。
第二、市场责任。各事业部必须像一个企业一样，依靠自己的经
五、业务事业部（续1）
营业务与管理能力赢得顾客，不断深化与顾客的联系，深化与产业相关者的联系，以此建立长期获利的基础。
员工责任。各事业部必须对员工的成长与成就承担责任，积极为每一个员工创造机会，激励与约束员工为顾客作贡献；使每一个员工能够依靠自己在工作中的努力与成绩，不断获得利益与成就上的满足。使员工队伍始终处于管理状态之中。
资产责任。各事业部是一个独立的资产核算单位，必须承担净资产有效利用上的最终责任，承担应收帐款与存量资产盘活的责任，以及相应的成本费用责任。
在承担上述责任基础上，各事业部实行自治经营，有权按照市场竞争的要求，以及未来竞争格局演变的趋势，采用自认为合适的方式与举措，展开各项经营管理活动。
五、业务事业部（续2）
为了避免责任边界不清，导致对各事业部经营的约束与激励不力，必须使各事业部之间的协作，以交易关系进行；具体交易可以根据直接的市场价格，或双方约定的的内部转移价格进行。各事业部与的职能部门的协作，可以按事先约定的费用分摊标准进行。
各事业部的经营规模原则上不受限制，各事业部可以不断地扩大规模、提高营业收入；但是，各事业部扩大规模的前提是净值报酬率。各事业部要想获得事业上的不断扩大，必须持续地提高整体运行效率，提高获利能力，以及未来预期的获利能力。
各事业部依靠承担责任的实际结果，以及对公司在经济成果或利润上的实际贡献，获取相应的追加投资与利益；反之，完不成预期的目标任务，或运行效率下降，或造成经济上的损失，必须追究各事业部最终责任者的经济责任，罚没风险抵押金。
六、计划管理体系
导致事业部制组织彻底失败的原因是，高层不能按公司成长与成功的总体要求约束与激励各事业部；各事业部不能按总体要求作出计划与预算上的承诺。计划管理是事业部制成败的关键。
在事业部制的条件下，上海电信的高层职能部门必须辅助公司领导或高层决策机构，制定长期经营计划、年度经营计划与计划指导书（或制定《全面计划与预算管理办法》） ，同时提供相应的经营统计数据与市场调研资料，帮助各事业部制定年度事业计划，帮助各事业部作出目标任务上的承诺。
在长期经营计划或规划中，必须明确上海电信未来对顾客、员工、股东与相关合作者的利益作出承诺，明确竞争战略与经营方针，明确资源配置的原则，明确具体的追求与期望，明确关注的目标与努力方向。（参阅本报告第一、第二部分）
六、计划管理体系（续1）
在年度经营计划中，必须明确经营方针与经营目标。经营方针是总体导向，是各事业部运行的轨道；各事业部必须自觉地按经营方针行事，在经营方针的指引下追求与实现经营目标。诸如，加大新业务开发的力度、加快合作开发市场（顾客群）的步伐、改善服务品质、防止竞争者对用户接入网的渗透、控制成本主要驱动因素、减少与经济成果不直接相关的人员、加强营销工程师队伍的建设等等。
经营目标就是高层对各事业部的具体目标任务及其相关指标，包括净值报酬率、营业收入或营业收入增长率、市场占有率或客户占有率、顾客满意度与员工满意度等等。
在计划指导书中，必须明确各事业部的计划与预算的基本格式以及内容要求，各事业部必须作出承诺的事项，下达的目标任务或
六、计划管理体系（续2）
具体指标的依据与理由，各事业部过去的经营管理问题与改进方向，完成目标任务的可能性与必要的举措，本年度利益分配或奖惩的基准与投资分配的原则，等等。
各事业部据此制定年度经营计划与预算，包括利润增长计划、业务开拓计划、回款保证计划、费用削减计划、资本周转加速计划、服务品质提升计划、人力资源利用与开发计划等等。在此基础上编制财务预算，包括预期的资产负债表、损益表与现金流量表。
战略与经营计划部门要对各事业部的计划与预算进行审核，审核内容包括是否合乎公司的竞争战略、经营目标与方针，是否满足公司经营计划的要求，资源配置是否合理，计划是否明确与可靠。
财务部门要对各事业部的计划与预算进行复审，复审内容包括数据是否真实、计算是否正确、各计划是否衔接以及预算是否合理。
六、计划管理体系（续3）
各事业部必须对计划执行过程进行自检，发生偏差、寻求原因、及时纠正。事业部无权擅自修正计划与预算；计划与预算的修正，必须经战略与经营计划部门审核、高层决策机构审议批准。
各事业部必须定期（如每月或每季），向公司高层决策机构并计划部门报告计划与预算执行情况，以及报告计划执行过程中发生的偏差，偏差发生的原因与纠偏的对策；主动让高层了解经营状况与计划进程，寻求高层的支持与帮助。
最后对各事业部的计划与预算执行结果，以及计划与预算的水平或质量进行评价。包括各事业部的决策能力、执行能力、计划与预算的完成率、目标任务的易难度，以及各事业部对整个公司经济成果作出的实际贡献等。以此决定各事业部下一年度改进计划与预算的基础，以及利益分配与追加投资的基准。
七、利益管理体系
我们进行事业部制改造的核心命题，就是要建立价值创造与价值分配的内在机制，利益管理是关键一环。
对上海电信来说，各事业部必须对资产，以及利润承担责任，考核其“净值报酬率”，而不以“净利润”作为最终责任。以免各事业部争投资、争项目，激励各事业部主动盘活存量资产；同时，避免对各事业部设定期间利润总额时的诸多麻烦。
净值报酬率是指“所有者权益（或净资产总值）”与“净利润”的比值。上海电信这一指标很低，会影响到资本市场的长期支持与股票的贬值；影响到我扩大投资的能力，最终影响到未来的发展。
各事业部必须按“净值报酬率”进行有效管理，扩大主营业务收入，减少费用开支，加速资本周转以及深化与顾客的联系等。（参阅下图6《净值报酬率的影响因素》）

七、利益管理体系（续1）
由于主营收入存在着资费下调、以及放号等收入萎缩的趋势，提高主营业务收入利润率，在很大程度上取决于新业务的开拓，运营效率的提高，以及费用开支的有效控制。
由于新业务的开拓以及运营效率的提高，必然要对新事业加强投入，或增加短期和长期资本的投入，从而，使事业部短期“净值报酬率”难以好转，影响积极性与事业冲动。因此，可以考虑充分利用产业社会的资源与力量，通过策略联盟，与产业相关者广泛合作，迅速聚集顾客，提高网络运行效率；同时，通过新业务，提高主营业务收入。在这方面应该给予事业部更大的经营权限，使各事业部有更大的创新空间。
为了使事业部健康发展，以及使各事业部在同一条起跑线上，必须对各事业部的净资产进行核定。这是一件繁杂而细致的基础工
七、利益管理体系（续2）
作，其中包括复杂的资产重组与调帐处理。通常以帐面净值为基础，经过公司高层与各事业部充分协商，确定各事业部使用的净资产总额。协商过程必须上下兼顾，一方面要调动各事业部的积极性，另一方面又要减免净资产（所有者权益）的帐面损失。更为重要的是协商双方，必须有强烈的意识去启动事业部制的组织机制，相信遗留问题完全可以在未来的进程中予以解决。
接下来是“净值报酬率” 目标的确定。考虑到上海电信净值报酬率的总体水平一直偏低，无法以产业社会“基准收益率（12%）”作为“目标净值报酬率”；可以考虑采用“业绩评价”为基准，确定各事业部不同的目标净值报酬率。业绩评价必须充分估计各事业部未来的业务潜质、市场容量、竞争状况，以及减员与降低费用的空间。本着激活事业部的原则，确定目标净值报酬率要有利于各
七、利益管理体系（续3）
事业部在减少冗员、聚集顾客、控制费用，以及深化与顾客的业务关系等关键环节上下功夫。
由于上海电信的目标净值报酬率有可能定得过低，难免会诱发事业部争夺投资的内在固有倾向；因此，公司高层决策机构必须明确公开新投资项目的“基准收益率（净值报酬率）”，任何低于此标准的投资项目一律不予批准。并通过新建与改建项目的牵引，逐步提升各事业部的目标净值报酬率水平，使事业部逐步走上正轨，成为一个真正意义上的“准企业”。
确立净值报酬率目标，是为了确立各事业部的业绩报酬或利益分配基准，使各事业部在利益的驱动下，做大事业、做大经济成果；同时，引入市场法则，从根本上确立上海电信以“公理” （数量理性）为基础的激励与约束机制。
七、利益管理体系（续4）
事业部长以及要职要员的奖金分配总额，建议采用下列公式，要员奖金总额＝（年度净利润额－目标净值报酬率×净资产总额）×业绩报酬提成率×辅助指标提奖率。
要员奖金提成率是一个常数，必须根据实际试算，取值在15%～30%之间。辅助指标提奖率，取值在50%～150%之间；根据各事业部辅助指标（主营收入增长率、顾客满意度与员工满意度）的完成情况决定。
事业部全员的工资报酬按主营业务收入的百分比直接提取；提取比率，必须经过试算确定；并充分考虑平均工资报酬水平、级差与总额，以及工资报酬总额占成本费用的比例。提取的工资报酬金额，充实到事业部员工的工资基金中去，随后按公司统一的工资管理制度进行分配。（参阅图5《事业部运作模型》第65页）
第四部分：激活员工队伍
一、激活队伍
采用事业部制组织方式，使上海电信的业务体系与成果方向变得清晰，使我们有可能在“职务工作”层面上激活各个部门以及员工队伍；使各部门、各职务工作有可能朝着最终经济成果展开。
上海电信必须尽一切力量削减与经济成果毫不相关的职务工作，淘汰不能为经济成果直接或间接作贡献的员工；采取一切行之有效的办法，持续不断地激励与约束各部门、各职务创造价值。
在通常情况下，每个职务的费用开支，是该职务担当者工资报酬的三、四倍，诸如差旅费、培训费、医疗保健费、住房津贴、管理费等；并且职务越高，职务开支越大。如果一个职务不能直接或间接创造价值，那么该职务发生的费用开支，将抵消诸多员工创造的价值，所谓失效。
一、激活队伍（续1）
如果每个职务担当者不能发挥该职务的价值，或者不能按最终经济成果的要求行事，必然是在“制造工作”或“滋生干扰因素”，给他部门、他人添麻烦，所谓“花钱折腾人”。
激活员工队伍的基本命题就是，依靠一系列制度性规范，加强对各部门的工作过程与结果进行管理，激励各部门对高目标与成功关键作出承诺；激励履职者的主观能动性与首创精神，提高最终业绩或实际贡献，发挥职务工作的价值；并据此确定各部门的工资报酬水平与各职务担当者的分配。
激活员工队伍是一项“制度创新工程” ，也是重建员工公心与组织正义（公正）的“价值再造工程” ，需要坚强的领导与普遍的支持。整个工程涉及到以下若干方面：⑴部门定位、⑵职务竞聘、⑶中期述职、⑷年终考评、⑸工资报酬。
二、部门定位
上海电信必须突出各业务事业部在价值创造过程中的地位与作用；同时，改变各职能部门自我循环的格局，促使各部门围绕着“争夺市场”展开协同。
在各事业部完成计划与预算之后，各职能部门必须作出响应，围绕着事业部的目标任务与成功关键，制定具体的目标任务书，强化整体协同能力。（参阅表1《各职能部门目标任务书》）
各职能部门都有两项任务，一是基本任务，以维持整个公司的正常运行，满足高层管理的需要。如总经理办公室的基本任务是，命令管理、外事公关、文电系统信息采集及传播、会议组织、企业文化与形象宣传等等。
二是协同任务，以支持各事业部目标任务的实现。如人力资源管
表1 各职能部门目标任务书
二、部门定位（续1）
管理部的协同任务是，人力资源配置与开发、中层干部管理工作、薪酬与分配、教育与培训等等。
各职能部门的每一项工作任务都必须落到实处；必须在指定的期限内，以某种成果形式表现出来；必须经得起相关部门或高层决策机构的检验。如检验人力资源管理部的协同任务是否落到实处的标准是，预期（承诺）给各事业部举荐多少优秀人才，以及被聘用人数；对各事业部要职要员进行跟踪评估及评估报告的数量与质量；以及教育培训方案的可行性与预期效果等等。
各职能部门必须抓落实、抓见利见效的实事，以此确定自己的存在价值与理由。高层决策机构要根据各职能部门所抓事实的数量与价值，确定各职能部门的价值排序，以及各职能部门的工资报酬系数与总额。（参阅表2《部门工资报酬系数确定表》）
二、部门定位（续2）
各职能部门的工资报酬总额＝工资报酬总额实际预算×部门工资报酬系数；部门工资报酬系数取值 0.5～1.5。随着改革的进一步深入，各职能部门将作为“费用中心”定位，其工资报酬总额直接依据所抓事实多少及价值大小确定，费用总额从各事业部中提摊；由此不断改善职能部门的定编定员状况，改善人员素质结构。
必须进一步确定整个公司的职务类别，以及各类职务的等级；对各类职务进行价值排序，明确不同类别的职务在价值创造中的位置；明确各职务的相对价值。职务类别与等级划分，如同部门定位、部门工资报酬总额确定一样，属于“价值判断”，只能凭借权威，依靠高层决策机构裁定。各部门则根据公司颁布的职务类别与等级制度，进一步把部门内现行职位（岗位）加以“职务归类”。（参阅表3《职务类别与等级结构表》）
表2 部门工资报酬系数确定表
表3 职务类别与等级结构表
三、职务竞聘
要把“职业经理人市场”的概念引入组织内部，对空缺的重要职务实行公开招聘、竞争上岗，激活我们的队伍，尤其是干部队伍。
由高层决策机构组织“竞聘委员会”，对现有要职要员的职务表现与工作业绩进行评估，区分出合格与不合格两类；结合总体战略目标，确定待聘职务（岗位）；然后确定待聘职务的任职资格或基本条件，正式向公司内部实行公开招聘。
竞聘上岗的基本原则是，保留合格者的职务，免除不合格者的职务。我们必须首先弄清楚不合格的职务担当者，并解除其职务；然后从诸多竞选者中找到合适的人选充实职务空缺。因此，待聘职务必须是一个缺位职务，保证竞争的公平性；同时避免竞聘者之间的相互冲突，以及防止高层决策机构以竞聘名义推卸人事决策上的责任。
三、职务竞聘（续1）
我们要依靠人力资源的管理过程，确保人才使用与培养的合理性。职务竞聘在人才选拔上的意义是相对的，如果我们不能通过工作实绩判断某个职务担当者是否合格；那么我们也不可能通过竞聘判断某个竞聘者是否胜任。这是现实竞聘上岗“人人过关、流于形式”的原因。
每个竞聘资格获得者，应该像一个就职者一样对所担当的职务作出承诺；并向每一个评委公开自己的价值主张，履行职责的基本思路，可能采取的措施与对策，以及预期的业绩与贡献等等。以此接受评委的公正选拔。
竞聘上岗的价值，如同每一个就职者的施政演说一样，在于公开地作出职务上的承诺，在于深化对职务以及所作承诺的认识，以使自己的履职行为更加自律、更加理性。
四、中期述职
各事业部及职能部门，在年中（7月中旬）向高层决策机构作“中期述职报告”；报告由两部分组成，前期总结与后期打算。前期总结，包括经营计划与预算执行情况，或业绩指标完成情况，经营与管理的成败得失，实际效果与贡献，相关部门以及相关合作者的批评与建议。
后期打算，包括市场竞争的格局及其基本数据，可能的市场机会与新的收入增长点，与竞争对手的差距，存在的主要问题，改善经营与管理、提升业绩的总体思路以及关键对策，相应的举措与完成期限，以及相关部门的帮助与协同要求。
高层领导必须深究各部门的报告内容，帮助弄清偏差发生的内外原因，提出新的期望与要求，促进各部门完成思考；并对各部门的述职报告及报告过程作出综合评分，作为年终考评的依据之一。
四、中期述职（续1）
同时，高层决策机构必须在各部门的中期述职报告过程中，把握经营管理全局的实况，以及完成目标任务的可能性与问题点；把握市场竞争格局的变化趋势，以及未来的机会与风险。在此基础上，对各部门的计划与预算进行必要的修正，调整资源配置与经营目标，拓宽战略选择的自由度，确保企业的可持续发展。
中期述职的基本要求是，发现问题、及时纠偏。中期述职的意义在于强化各部门分析问题与解决问题的系统思考能力，以及强化整个公司从向与横向的沟通与交流，使各部门形成一个整体，在知识与信息共享的基础上进行创新，群策群力、克服障碍。
中期述职的基本原则是，允许各部门计划与预算出现偏差，给与机会纠偏；但绝不允许各部门含糊其词，或隐瞒与歪曲事实，并追究部门主管的责任，直至免职。
五、年终考评
各部门必须按中期述职报告的格式，在年底再进行一次述职报告。高层决策机构在两次述职报告（中期与年终）以及报告累计得分的基础上；进而，在把握各部门实际经营管理情况的条件下，对各部门责任者进行年终考评。
年终考评依据《人事考核制度》以及标准的考评表进行；考评表中的指标为各部门KPI（Key Performance Index 关键绩效指标），指标数值由各部门经营计划确定；所有指标都必须量化，所谓“不能量化，就不能管理”。（参阅表5、表6《年终考评表》）
净值报酬率与主营业务收入增长率指标，可以直接从财务报告中获取。采分标准依据经营计划的“争取目标”与“确保目标”决定，达到“争取目标”为10分，达到“确保目标”为6分，依次递减；在与权重相乘获得该指标的得分。
表5 年终考评表

五、年终考评（续1）
顾客满意度与员工满意度指标难以直接量化，必须以“量表”（问卷）的方式予以量化。即采用顾客满意度调查问卷，以及员工满意度调查问卷，由若干（通常15～20名）被调查对象进行打分，去掉最高分与最低分，加总平均后获得该指标分值；以此作为考评用表的采分依据。（参阅表7《员工满意度调查问卷》）
述职报告的分值，由高层决策机构的诸评委直接给定；加总两次述职报告的平均得分，为该指标的累积分值。
由此可以评定各部门主管年终考评的综合得分，以及档次（S:优，A:良，B:中，C:合格，D:不合格）；进而，把考评结果与晋升奖励挂钩。部门以下员工的考评工作，由各部门依据公司的《人事考核制度》分别进行。各部门将依靠考评这一管理杠杆，不断激励与约束员工为经济目标做贡献。
表7 员工满意度调查问卷
六、工资报酬
由于上海电信采用的是事业部制组织结构，因此，工资报酬必须采用分级管理的模式。高层决策机构依据各部门的相对价值，确定并控制各部门的工资报酬总额；制定统一的《工资管理制度》，约束各部门的内部分配；决定部门主管及要职要员的考核与分配。
各部门在预定的工资总额（部门工资基金）内，依据各项人事制度以及考核结果，决定部门成员的工资分配；并且承担“减员、增效、长工资”的直接责任。
我们要通过“工资总额管理”，解决上海电信部门臃肿、人浮于事的问题，积极引导各部门提高效率、为目标成果作贡献；防止部门之间在工资报酬上相互攀比、互搭便车；并创造一种机会，让那些愿意变革、锐意进取的部门，能够摆脱部门间的相互羁绊，率先获得变革与创新上的好处，产生示范效应。
六、工资报酬（续1）
我们要依靠统一的工资报酬管理制度，包括报酬体系的结构与内容；各项报酬的比例与相关关系，以及决定的因素；工资的类别或形态，工资发放与调整的依据与方法等等，以规范各部门的分配行为。确保在分散管理状态下，每个员工能够获得公正的待遇；确保在分级管理条件下，各部门工资总额的控制富有成效。
上海电信必须根本改变工资管理理念，实现 “制度创新”。工资报酬的确定，不以“职务本身的价值”为依据，而以 “职务价值的发挥”为依据；并把工资调整与绩效考核挂钩，使工资报酬管理成为有力的杠杆，不断趋使员工为价值目标做贡献。
我们要把握公司内各部门、各类职务现实工资的分布，以及工资与奖金、津贴、福利和补助的比例关系，制定全公司适用的工资等级表，以约束各部门。（参阅表8《工资等级表》示例）
表8 工资等级表（示例）
六、工资报酬（续2）
工资确定与调整范围，主要依据职务等级与学位或学历设定，在制度上承认职务的价值与学位的价值。对一个大学毕业的Ⅲ等职务担当者而言，工资等级在Ⅱ等２级～Ⅴ等５级之间，工资金额在650元～2200元之间。（参阅表9《工资等级确定与调整范围表》）
在进入新的工资体系时，必须参照原有的实际工资，确定初始的工资等级；以后工资等级的调整，则依据年终考评的结果。 S优秀者晋升一等， A良好者提升一级； B中等者下降一级， C合格者下贬一等，D不合格者下岗。
每个希望获得高工资的员工，都必须持续地努力工作、创造价值，为最终成果作贡献；每个员工能否持续地获得高工资，不仅取决于职务的晋升，更重要的是能否在履职过程中使职务的价值充分发挥出来。
表9 工资等级确定与调整范围表
六、工资报酬（续3）
在职务等级工资的基础上，可以对各事业部长及要职要员实行年终奖励制度；允许各事业部按一定的额度，从“奖励基金”中提取奖金进行奖励，进一步提高对业务一线的激励力度。奖金发放的额度，依据考核结果决定；Ｓ优秀者的奖金额度为三个月的职务等级工资，Ａ良好者为两个月工资，Ｂ中等者为一个月工资。
随着各事业部的健康成长，可以考虑对各事业部长及要职要员实行“贡献年薪制”。年薪的额度根据 “职务工资等级”，以及考核结果确定。年薪发放办法是，平时按月领取等级工资；年终以奖金形式，提取年薪余额。（参阅表10《贡献年薪额度基准表》）
职务等级工资是各项报酬决定的基础，因此，无论进入年薪制系列与否，都必须逐年依据考核结果，对所有员工的工资等级进行调整；以便退出年薪制后，顺利进入等级工资体系。
表10 贡献年薪额度基准表
后记
我们认为解决问题的办法存在于现实之中，存在于上海电信组织成员之中；任何背离现实的举措都是不可行的，任何背离人们所思所想的方案都是不可行的。我们的作用就是系统提炼现实中的真知灼见，帮助上海电信达成共识，共同走向未来。
非常感谢上海电信给予我们一次深入了解企业的机会，使我们从现实中学到许多知识；也非常感谢上海电信各级领导大力支持与帮助，使我们能够在大量一手信息资料的基础上，不断深入思考，形成系统且贴近现实的对策方案，
由于我们缺乏电信技术知识背景，缺乏对电信行业未来趋势的领悟力，以及缺乏大型国有企业变革的实战经验，深感对策方案的单薄与乏力，唯恐于事无补、徒劳无益。真诚希望能在后续的深层次交换意见过程中得以弥补。 （包政 执笔）

上海电信发展战略研究报告