实达阶段一报告
建立高绩效的市场营销及销售组织体系
项目阶段性安排、具体工作及成果

阶段一：
评价现有营销及销售体系
项目小组阶段–完成的访谈
福州
本阶段结论要点
自成立以来，实达在业务上取得了飞速的发展，并建立了在终端市场的国内领先地位，且于较短时间内建立了一个初具规模的PC业务。现有的销售体系为实达今天的成功作出了巨大的贡献。

但随着新产品线的引入和逐步成长，现有的营销和销售体系在结构、程序和能力上的缺陷将变得越来越明显，并将直接影响实达充分挖掘销售潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长期获利增长。

在考虑调整营销、销售组织结构的同时，实达应更注重建立系统化的营销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统，并加强对营销和销售人员的培训，以使其适应新的营销、销售结构及程序对能力的更高要求。

为建立起一个面向未来发展的一流的营销和销售体系，实达应树立起坚定的领导决心，克服个人感情、条块利益的阻力，并采用有重点、分步骤的改革方式，逐步完成向一流营销/销售体系的过渡。

本报告会议题
一、实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述
二、现有营销及销售体系存在的主要问题及影响
三、建立高绩效营销及销售体系的优先步骤及挑战
四、项目下阶段安排

实达销售额按产品的分布*
1997年销售额
100% = 8.6亿元人民币
以产品为主导的实达营销/销售体系
客户/渠道特征
大行业客户
实达各产品线销售按渠道分布 – 1997
客户对实达的反映 --- 外设/ATM
优点
实达表现评估–外设/ATM
客户需求
客户/代理商对实达的反映 – PC
实达表现评估 – 实达PC
渠道 需求
经销商对实达的反映 – VCD
优点
“实达两款VCD 是带SRS 环绕系统的，这个产品可以说是人无我有，销得很快。我很乐意经营这样的产品。”

“实达的货源供应很及时， 我们在春节这样的旺季基本没有缺过货。”

“实达的销售还是很卖力的，跟着我们去店里跑。”
实达表现评估-VCD
本报告会议题
一、实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述
二、现有营销及销售体系存在的主要问题及影响
三、建立高绩效营销及销售体系的优先步骤及挑战
四、项目下阶段安排

评价实达的营销及销售体系
实达营销及销售体系评价
不论是现有的还是正在试行的销售体系组织结构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的缺陷。跨产品线的交叉销售为实达现有产品线呈现了巨大的机会，而且将随着实达新产品线的不断引入及成长而变得更为重要

现有的销售方法和实践为实达树立了在终端市场的领先地位，建立了初具规模的PC业务。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力和程序，及在分销市场的渠道管理程序，将阻碍其现有及新业务的长期获利的发展

缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售/渠道策略和定价提供领导

实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力
实达销售体系组织结构评价综述
对实达销售体系结构的评价
行业最佳经验
实达销售体系结构存在的问题及影响
以产品为主导的销售单元之间互相隔离
没有制度化的跨销售单元协调机制

不同导向的销售体系结构比较
以产品为导向的结构
实达销售体系结构存在的问题及影响
以产品为主导的销售单元之间互相隔离
没有制度化的跨销售单元协调机制
实达占主要客户IT采购量*的比例 – 1997
客户采购量100% =
实达占主要客户IT总采购量的比例-1997
主机、服务器、网络设备

总行选型，分行在选型范围内购买
大件产品(如主机等)要总行批固定资产额度
小件产品(如终端等)分行自行决定
除总行推行项目由总行直接购买外，均由分行出资购买
分行购买由电脑部/设备处操作
分行行长有审批权，也可能影响购买决定
主要行业客户的相应IT产品决策者
领先 IT 公司在华大客户管理架构
中国区总部
交叉销售潜在经济效益
交叉销售假设

交行某分行购进实达ATM若干，但售后服务一直没跟上，客户找人也经常找不到。当外设的人去找此客户时，引来客户一阵抱怨，最后说：“我都不想跟你们再做了。”
实达销售体系结构存在的问题及影响
以产品为主导的销售单元之间互相隔离
没有制度化的跨销售单元协调机制
实达分销市场销售渠道
Epson喷墨打印机
PC代理商经营品类的构成
经营多品牌PC代理商的销售分布
代理商同时经营其他电脑产品的比例
打印机经销渠道分布
总数=1000
实达分销渠道数量及重复率- 北京
实达PC
(18)
自有和代理品牌合并或分开经营的比较
将代理和自有品牌合并
合并自有和代理PC销售渠道可能产生的影响
实达PC + 康柏代理产品 = 合并后数量
合并或分开自有和代理PC渠道对代理商的影响
代理商对厂家主要要求
联想将代理和自有品牌分开的原因和未来计划
联想自有品牌和代理品牌销售结构示意
联想电脑公司
实达销售体系结构存在的问题及影响
以产品为主导的销售单元之间互相隔离
没有制度化的跨销售单元协调机制

分公司(上海、北京等)
子公司成功设置的要素及实达做法/能力评价
子公司成功设置的要素
子公司和分公司利弊分析
优点：
地方税务上的优惠政策
地区销售人员的主人翁感
缺点：
法人结构及股权结构导致在对业绩不佳人员的制约上较难
对成功要素的实施较为困难
集团无法提供足够的高素质干部
双重营业税，增值税款在途时间加长，不利于集团进行整体税务最小化部署
实达销售程序评价综述
实达销售程序评价
实达关键客户管理能力及程序的评价
确认目标
外设产品的市场和实达客户分布–1997
终端
实达外设产品对主要客户的覆盖面–1997
*
大客户发展趋势
关键客户管理程序
客户筛选模式
为何筛选？
关键客户发展行动计划
客户发展行动计划
关键客户发展计划(续)
实达销售程序评价
评价渠道管理能力的框架模式
多少层次？
对实达PC销售渠道结构/策略的评价
渠道结构/策略
对实达PC销售渠道管理程序的评价
渠道管理
实达PC的业绩–1998年
销售台数(千台/月)
实达目前的代理商覆盖率
主要市场
主要PC厂商的销售渠道结构
增加增值代理商/系统集成商是增加商用电脑销售渠道的最佳做法
增加零售商的合作是增加家用电脑的良好渠道
实达电脑选择代理和签约的过程
实达PC代理合同的问题
代理合同中典型项目：
实达代理商更换率
时间
实达和代理商的角色和任务的分工
区域控制
实达对代理支持的评价
实达缺乏统一的PC代理商评估奖励制度
实达在PC总部和各地区都有粗略的代理业绩评估，对于业绩不好的代理进行撤换，但对于业绩优良的代理无统一的奖励机制
除了销售额度之外，缺乏对代理商其他方面的系统评估(如促销、店面形象、价格控制等等)
虽有对代理售后服务质量的监督体制，但具体实施尚无完全到位
缺乏统一的奖罚分明的代理激励机制的影响
缺乏有效的代理商业绩跟踪、评估和奖励机制将会使整个代理商队伍的管理陷入一种恶性循环中，给产品销售的发展制造障碍
联想电脑对渠道策略的管理
对实达VCD销售渠道结构/策略的评价
渠道结构/策略
对实达VCD渠道管理程序的评价
国内行业最佳做法
目前实达VCD的三级经销结构
实达总代理的能力评估
渠道角色和职责及考核指标
区域控制
实达渠道的经济结构
爱多渠道的经济结构
渠道因素对销量的动态影响
实达
实达与爱多的渠道渗透率比较–上海、北京举例
大商厦*
实达与爱多铺货率比较 - 98年8月
爱多渠道管理案例分析
实达市场营销组织及程序评价综述
对实达市场营销能力的评价
行业最佳做法
实达市场营销能力缺陷的驱动因素
市场营销组织结构
新产品开发
产品开发最佳做法
在产品开发初期，由市场营销部提供全面市场信息、趋势分析及新产品建议，并与研发部门共同进行“头脑风暴”会，产生新创意
对新创意，由市场营销部门召集客户座谈，测试市场反应
新产品试投期，由市场营销部门进行调研，跟踪市场变化，反馈市场反映
产品推出时机
最佳做法
分析市场对将要推出的产品的准备程度
消费者在经济上和心理上的准备程度
产品营销各环节的参与者在技术、心理和经济上的准备程度
潜在竞争对手可能的反应
公司自身在技术、服务、销售上的准备程度
平衡早推与晚推的得与失
先行者优势和代价
等待的价值和代价(期权价值)
定价方法
最佳做法
了解目标客户群对产品性能、价格上的需求
了解直接竞争对手产品为目标客户群提供的价值以及相应的价位
分析自身产品在为目标客户群提供的价值上与直接竞争对手的差异性
根据价值上的差异性确定价格上的差异性
价格对市场走向的反应
最佳做法

市场营销部门频繁定期收集竞争者产品价格
从价格/利益上对竞争者的产品进行分析,判断是否应对价格的市场走向作出反应
根据过往的调价经验数据及市场需求,分析价格变化对市场需求的影响
实达业绩及人力资源管理系统评价综述
对实达业绩管理系统的评价
行业最佳做法
实达目标设置的问题和影响
业务目标设置问题
“我知道计划总是设的偏高，所以我在备料和安排生产时总是打个折扣。”
---- 产品公司
“我们今年的销售指标已经修改了三次了。真不知道怎么去完成。”
---- 电脑公司
“年初指标的制定不考虑市场发展和竞争的，因此大家知道完不成指标，也没有积极性去做任何努力。”
---- VCD 公司
“有些销售公司为了多得年终奖金在设置指标时总是尽量往下压，而公司也没有办法说合理的指标应该是多少。”
----公司领导
业务计划和目标设置/考核的行业最佳做法
各部门自下至上的分析市场机会
现有关键业绩指标及可能造成的问题
领先业者的关键业绩指标
选择关键业绩指标(KPI)的过程
第一步：
确定业务的价值树
从价值树推导关键业绩指标
投资资本回报率
对实达销售人员资源管理的评价
实达的销售人员的构成
销售人员经验构成
销售人员的能力自评
能力的重要性
销售人员培训/指导调查
能力
实达现有的销售人员培训机制
培训项目
培训计划举例 – 宝洁(中国)公司
销售人员对实达的反映
本报告会议题
一、实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述
二、现有营销及销售体系存在的主要问题及影响
三、建立高绩效营销及销售体系的优先步骤及挑战
四、项目下阶段安排

实达现存市场营销及销售体系问题的排序
容易
分步骤的改革方法
实达现状
实达需克服的挑战
在对问题达成共识的基础上，领导层树立坚定的改革决心
克服个人感情、利益因素带来的阻力，以集团整体利益为重，并辅之以有效的业绩管理及激励机制
集团需完成从“销售驱动”变为“市场营销驱动”的观念的转变
克服人才方面的缺乏
本报告会议题
一、实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述
二、现有营销及销售体系存在的主要问题及影响
三、建立高绩效营销及销售体系的优先步骤及挑战
四、项目下阶段安排

本项目的目的及范围
项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系
项目阶段性安排、具体工作及成果

阶段一：
评价现有营销及销售体系
阶段二市场营销组织结构方面的议题
阶段二销售体系结构方面的问题
实达应建立怎样的销售体系，以实现其销售额以及利润的最大化？
阶段二市场营销和销售的主要方面的议题
阶段二业绩管理体系方面的议题
阶段 – 项目工作计划
提出新的营销及销售组织架构方案及利弊分析
和集团高层领导就最佳架构方案讨论达成共识
和集团高层领导讨论及决定阶段二建立的重点程序
讨论试点分公司选择，建立新的项目小组，规划试点范围
初步设计具体架构、程序、岗位职责及业绩营销系统
试点正式启动(介绍试点目的、内容等)
通过试点测试职责定义、程序、关键业绩指标、考核办法、激励机制，按实际情况调整、改进
形成职责定义、程序、业绩指标、考核办法、激励机制文件
试点经验总结
制订推广实施计划
形成项目报告文本
项目总结报告
沟通及培训



实达阶段一报告