友邦分析报告
我们以较迟开业的两个机构深圳、佛山来看一下友邦的发展速度：
深圳友邦：99年开业，当年业绩146万，2000年新契约2300万，2001年新契约突破6000万，今年截止9月新契约已达8310万，全年有望突破1.2亿。
佛山友邦：99年开业，2000年新契约3058万，2001年新契约5900万，2002年全年有望突破7500万。
主要结论：
友邦的成功之道
成功的外勤管理:合伙经营、利益协调
公司较好地协调好各层级之间的利益，并建立外勤队伍专业经营的观念。
卓越的战略执行能力:战略执行的系统能力
友邦的成功不是由于某一策略或某一制度的成功，而在于它能根据战略系统地规划、整合公司的各项政策，同时对公司既定战略能一贯坚持.
战略投资和财务管控的良好平衡
强大的品牌，专业的形象，良好的市场美誉度
营业部经理与主任之间没有强制的管理线，部经理（即使总监）管理的只是直辖组员；但组织利益依然存在。
主任高度独立，部经理和主任之间是合作的关系。
部经理更多地是通过个人魅力和自己的领导能力影响主任们。

“主任是他自己小组的leader，自己是老板。当然如果他寻求我的帮助，我自然会予以支持。”
“如果要形象地描绘部经理和主任之间的关系，我觉得是我们是合伙做生意的关系。”
这是友邦外勤管理最重要的特点，是其外勤队伍组织建设的基本理念和制度。而友邦对优秀主管的培养、使其具备充分的管理能力，是这一制度成功的关键。

业务员晋升业务主任需有一年以上年资（业绩特别优秀者也需要有8个月年资）；
业务主任晋升襄理需任职主任一年以上。

对各层级业务员和主任的考核标准均较低。比如 平安正式业务员的考核标准为3个月FYC2400，6件；友邦正式业务员的考核标准为3个月FYC1500，3件。
对主任的考核同样宽松。


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